Процесс стратегического планирования

Основные этапы процесса отражены на рис. 30.

Рис. 30. Процесс стратегического планирования

1. Выбор миссии организации. Миссия – основная общая цель организации, причина и смысл ее существования. Чтобы выбрать миссию, следует определить будущих клиентов и потребности, которые организация сможет удовлетворить. Миссия вырабатывается с учетом истории фирмы (профиля, стиля деятельности, места на рынке и т.д.), существующего стиля поведения фирмы (способ действия собственников фирмы, ее управленческого персонала), состояния окружающей среды, имеющихся ресурсов. Например, миссия школы менеджеров «Арсенал» (г. Москва), сформулирована следующим образом: «Содействовать взаимному успеху людей и компаний в бизнесе; предоставлять высококачественные услуги в области бизнес-образования, консалтинга и рекрутинга».

Значение миссии:

- дает окружающей среде представление об организации, раскрывает ее имидж, цели;

- способствует единению коллектива организации, созданию корпоративного духа, так как делает ясной общую цель;

- благодаря четкой постановке цели дает возможность более действенно управлять организацией, устанавливать стандарты, распределять и использовать ресурсы.

2. Разработка целей организации. Все цели разрабатываются для выполнения миссии. Траекторные (направляющие) цели определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта (например: «Увеличение прибыли»). Точечные цели формулируются как стремление достичь конкретного результата (например: «Обеспечить прибыль предприятия в планируемом году в размере 7,5 млн. руб.»).

Цели должны удовлетворять следующим требованиям: достижимость (соответствие возможностям предприятия), взаимоподдерживаемость, гибкость. Кроме того, точечные цели должны быть конкретными, измеримыми и ориентированными во времени.

Долгосрочные цели ставятся на период свыше 5 лет, среднесрочные – от 1 года до 5 лет, краткосрочные – менее 1 года. Формирование целей зависит от системы ценностей предприятия и его руководства (табл. 7).

Таблица 7

Соответствие целей основным ценностям предприятия и руководства

Виды ценностей	Категории ценностей	Типы предложенных целей
Теоретические	Истина, знания, рациональное мышление	Долгосрочные исследования и научные разработки
Экономические	Практичность, полезность, накопление богатств	Рост прибыльности, хорошие экономические результаты
Политические	Власть, признание	Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные	Хорошие человеческие отношения, привязанность, отсутствие конфликтов	Социальная ответственность, благоприятная атмосфера на предприятии
Эстетические	Художественная гармония, форма, симметрия	Дизайн изделия, качество, привлекательность (даже с ущербом для других ценностей)
Религиозные	Согласие во Вселенной	Этика, моральные проблемы

3. Анализ внешнего окружения представляет выявление факторов, существующих в окружающей среде и оказывающих влияние на деятельность фирмы, происходящих изменений, новых возможностей, открывающихся перед фирмой и возникающих угроз.

4. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия в следующих областях:

- финансы: прибыльность денежных операций, виды кредитов, эффективность использования основных и оборотных средств, затраты на производство и реализацию продукции;

- производство: соответствие оборудования уровню НТП, возможность использования других материалов, сырья, уровень качества продукции и т.д.;

- человеческие ресурсы: текучесть кадров, квалификация сотрудников, удовлетворительность системы вознаграждений и т.д.;

- маркетинг: доля рынка продукции предприятия, уровень спроса на продукцию, организация рекламной компании, возможность сбыта на новых рынках и т.д.;

- организационная культура и имидж организации: привлекает ли организация квалифицированных работников, вызывает ли доверие в глазах общественности, стимулирует ли клиентов к покупке товаров и т.д..

На основе анализа внешней и внутренней среды предприятия составляется матрица SWOT, куда заносятся все сильные и слабые стороны организации и выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов выявляют поле, представляющее особый интерес для организации, и подвергают его рассмотрению. «СиВ» (сильные стороны – возможности) – разрабатывают стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от открывающихся возможностей; «СлВ» (слабые стороны – возможности) – такую стратегию, чтобы за счет появившихся возможностей преодолеть слабости; «СиУ» (сильные стороны – угрозы) – использовать силу организации для устранения угроз; «СлУ» (слабости – угрозы) – избавиться от слабостей и попытаться преодолеть угрозы. Рассматривают возможные парные комбинации и выделяют те, которые должны учитываться при разработке стратегии.

5. Анализ стратегических альтернатив (на примере продуктовых стратегий).

1. Стратегии концентрированного роста. Разновидности:

- усиление позиций на рынке – стремление фирмы завоевать лучшие позиции с существующим продуктом на освоенном рынке путем снижения цены, усиления рекламы, создавая новые каналы распространения продукта и т.д.;

• развитие рынка – поиск новых рынков сбыта для производимого продукта;

• развитие продукта – придание существующему товару новых свойств, изменение упаковки, расфасовки и т.д. и реализация его на освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста (рис. 31).

а) обратная вертикальная интеграция – приобретение во владение фирмы-поставщика (или на основании договора сотрудничества), а также создание дочерних структур, осуществляющих снабжение;

б) прямая вертикальная интеграция – приобретение фирм или создание дочерних структур, осуществляющих распределение и сбыт товара;

в) горизонтальная интеграция – приобретение или заключение договора о совместной деятельности с аналогичными предприятиями, если уровень риска велик или наблюдается недостаток ресурсов.

Рис. 31. Стратегии интегрированного роста

3. Стратегии диверсифицированного роста (диверсификация – разнообразие). Фирма переходит на выпуск совершенно нового продукта в новой отрасли. Разновидности:

- центровая диверсификация – существующее производство остается в центре бизнеса, но одновременно фирма начинает производство новой продукции;

- горизонтальная диверсификация – предложение новой продукции существующему рынку. Например, крупное издательство журналов может организовать женские клубы с льготным членством для подписчиков;

- конгломератная диверсификация – производство технологически новых продуктов и реализация их на новых рынках. Например, то же издательство может организовать сеть предприятий общественного питания быстрого обслуживания.

4. Стратегии сокращения. Используются в периоды экономических кризисов, а также, если фирма переходит на выпуск нового продукта (например, фармацевтические фабрики в настоящее время отказываются от массового производства антибиотиков и переходят на продукцию, основанную на натуральных и растительных компонентах). Разновидности:

- сокращение – закрытие или продажа одного из подразделений;

- сокращение расходов – основной задачей является снижение издержек и устранение небольших источников затрат (экономия на канцелярских товарах, зарплате и т.д.);

- «сбор урожая» – стремление получить максимальный доход в краткосрочной перспективе, а затем спокойная деятельность или сворачивание производства;

- ликвидация.

6. Выбор стратегии осуществляется высшим руководством с учетом целей фирмы, ресурсов, интересов высшего руководства и т.д. Американские ученые А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора (рис. 32), где стратегии выписаны в порядке предпочтения.

Рис. 32. Матрица А. Томпсона и А. Стрикланда

7. Реализация стратегии. Решаются следующие основные задачи:

- установление приоритетности целей, например, по распределению ресурсов, установлению организационных отношений, созданию вспомогательных систем и т.д.;

- установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами;

- выбор и приведение в соответствие со стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи представляют собой организационные изменения. Выделяют пять типов изменений в зависимости от состояния организации, продукта и рынка:

- перестройка организации – организация меняет отрасль, продукт и место на рынке;

- радикальное преобразование – предприятие не меняет отрасль, но претерпевает существенные изменения (например, слияние с аналогичной организацией);

- умеренное преобразование – организация выходит с новым продуктом на рынок (изменения касаются производственного процесса и маркетинга);

- обычные изменения – связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту, они мало затрагивают деятельность организации в целом;

- неизменяемое функционирование – когда предприятие неизменно реализует одну и ту же стратегию.

Организационные изменения проводятся в двух главенствующих сферах: организационной структуре (размер организации, географическое размещение, технология и т.д.) и организационной культуре (преобладающие ценности, нормы поведения, правила).

Для успешного осуществления выбранной стратегии средним звеном разрабатываются тактические планы. При этом очень важно разработать такие элементы, как:

- политика – общее руководство для действий и принятия решений для предотвращения возможных ошибок в будущем (например, многие предприятия придерживаются политики найма специалистов только с высшим образованием). Политика формируется высшим руководством на длительный период;

- процедуры – описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации (процедура увольнения, выдачи заказа);

- правила – положения, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации, и полностью исключают свободу выбора. Правило отличается от процедуры также тем, что рассчитано на конкретный, ограниченный во времени и пространстве вопрос.

8. Оценка стратегии. Оценивают степень достижения поставленных целей, для чего используют количественные (доля рынка, объемы продаж, прибыль и т.д.) и качественные (известность фирмы, торговой марки, благорасположение потребителей и т.д.) критерии, формулируемые при разработке целей. Для измерения качественных результатов составляют шкалу ранжирования целей. Пример построения шкалы для цели «Увеличение известности торговой марки» приведен на рис. 33. На шкале отмечается достигнутый уровень показателя, который сравнивается с планируемым.

Рис. 33. Шкала ранжирования качественных целей

Вопросы для самопроверки

1. Понятие планирования. Стратегическое и тактическое планирование.

2. Принципы планирования.

3. Процесс стратегического планирования. Характеристика этапов.

4. Стратегии концентрированного роста.

5. Стратегии интеграционного роста.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

7. Стратегии сокращения.

8. Оценка стратегии.

Задания для самостоятельной работы

1) Назовите общие правила эффективного планирования.

2. Приведите примеры стратегических (при их наличии) и тактических планов в деятельности Вашего предприятия.

3. Чем вызвана потребность современной организации в стратегическом планировании и управлении?

4. Дайте понятие дерева целей. Объясните необходимость его применения. Приведите пример построения дерева целей (по организационным или личным целям).

5. Выделите основные направления формирования организационных целей.

6. На какие вопросы дает ответ анализ внешней среды организации? Какие группы факторов включают в анализ внешней среды?

7. Более детально изучите методику построения матрицы SWOT. Постройте матрицу для выбранного предприятия. Постройте матрицу угроз и возможностей, выберите наиболее значимые.

8. Что такое текущее планирование? Назовите основные этапы этого процесса.

9. Приведите примеры следования стратегиям, изложенным в матрице А. Томпсона и А. Стрикланда, российскими предприятиями.

10. В чем проявляется принцип адаптивности при разработке планов организации?

11. Назовите основные группы планов, которые должны разрабатываться в организации и раскройте их содержание.