Снятие последствий стресса

1. Используйте дыхательные упражнения. Сделайте вдох, затем задержите дыхание, подумайте о своих неприятностях, бедах, злом человеке и, с силой выдыхая воздух до возможного предела, выдувайте их из себя. Затем 3-4 секунды не дышите.

2. Совершите «мысленную прогулку по своему телу». Последовательно переводите внимание с одной части тела на другую, начиная с пальцев ног и переходя к голове. Задерживайтесь на каждой точке 10 – 12 секунд. Вначале вы будете часто отвлекаться, но при ежедневных занятиях утром и вечером через 2-3 недели упражнение станет выполняться без ошибок и частоту занятий можно будет уменьшить.

3. Используйте аутотренинг. Сядьте удобно, расслабьтесь, закройте глаза и мысленно начинайте подавать команды, например: «Я чувствую, как моя левая нога тяжелеет, наливается теплотой». Повторите это несколько раз. Подобным образом приведите все тело в состояние тяжести и покоя. Затем вызовите в сознании образы, позволяющие расслабиться (текущую воду, шелестящую листву). Через некоторое время выведите себя из этого состояния, представляя, как ваше тело постепенно становится более легким и холодным (в той же последовательности). Откройте глаза, посидите спокойно.

Управление аффектами

Аффект – бурная кратковременная вспышка, вызванная резким изменением жизненно важных для человека обстоятельств и приводящая к хаотическим движениям или оцепенению. Если стресс – состояние спада, то аффект – более сильная, бурная реакция взрывного характера, неподконтрольная сознанию. Пульс при этом повышается до 160-180 ударов в минуту, а эмоциональный тонус колеблется от эмоциональной возбудимости до тупости (человек может бежать куда-то в панике, не разбирая дороги, или застыть на месте в полном оцепенении). Характерная черта аффекта: бурная вспышка заканчивается умиротворением и покоем, но иногда переходит в психическое расстройство. Причиной аффекта могут стать переутомление, нарушение ритма сна, болезненное состояние.

Любой руководитель обязан знать, что в состоянии напряжения большинство людей не могут работать устойчиво и продуктивно. Одним из способов предотвращения состояния аффекта у работников является хорошая организационная подготовка персонала в целом, обучение поведению в экстремальных ситуациях путем многократного их проигрывания. Некоторые ученые предлагают для разрядки изливать гнев на «подходящую мишень» – в специальных помещениях поколотить чучело начальника, побросать тухлые яйца или комки грязи в его портрет, переадресовать ярость домашнему животному. Но установлено, что раздражение, крик повышают давление, сужают кровеносные сосуды, но не позволяют человеку успокоиться.

Управление организационными изменениями

Эффективное управление изменениями является одной из самых трудных задач. Одна из моделей успешного управления организационными изменениями разработана Лэрри Грейнером (рис. 28).

1 Этап. Давление и побуждение. Руководство должно осознать необходимость изменений, чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов) или внутренними факторами (снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и пр.).

Этап 1							воздействие на структуру власти - реакция структуры на власть
Давление на высшее руководство
		Этап 2
Побуждение к действию		Посредничество на высшем уровне руководства
				Этап 3
		Переориентация на внутренние проблемы		Диагностика проблемной области
						Этап 4
				Осознание конкретной проблемы		Нахождение нового решения
									Этап 5
						Обязательства по выполнению			Эксперимент с новым решением
											Этап 6
									Выявление результатов		Подкрепление на основе положительных результатов
											Принятие новых методов

Рис. 28. Модель успешного проведения организационных изменений

2 Этап. Посредничество и переориентация внимания. Хотя ру­ководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необ­ходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объек­тивно оценить ситуацию или своих сотрудников. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации.

3 Этап. Диагностика и осознание. Руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения про­блем, которые требуют изменения существующего положения.

4 Этап. Нахождение нового решения и обязательства по выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за выполнение.

5 Этап. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя ответственность проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудов­летворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

6 Этап. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо моти­вировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеж­дая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуж­дении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т д.

Реко­мендуется использовать участие работников в управлении организа­ционными изменениями. Определяют три способа распределения власти различными уровнями организации:

- разделение полномочий – подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или руководители высшего уровня определяют проблему, а персонал нижних участвует в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Эффективно в исследованиях и разработках, формировании политики маркетинга;

- односторонние действия – подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (военные организации);

- делегирование полномочий – соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления.

Вопросы для самопроверки

1. Понятие конфликта.

2. Классификация конфликтов.

3. Источники конфликта.

4. Модель конфликта как процесса.

5. Структурные методы управления конфликтами.

6. Межличностные методы управления конфликтами.

7. Стили управления конфликтами У. Томаса.

8. Понятие стресса, его характеристики.

9. Методы снятия напряжения.

10. Методы управления аффектами.

11. Этапы управления организационными изменениями.

12. Способы распределения власти при управлении организационными изменениями.

Задания для самостоятельной работы

1. Приведите примеры конфликтов в соответствии с предложенной классификацией.

2. Выявите роль дисфункциональных конфликтов в процессе повышения эффективности работы организации.

3. Почему работа по предотвращению конфликтов в коллективе является важной для менеджера?

4. Рассмотрите реальную конфликтную ситуацию. Выявите источники конфликта.

5. Объясните концепцию ситуационного подхода к использованию структурных и межличностных методов управления конфликтами.

6. На примере реального конфликта предложите возможные методы его разрешения.

7. Выберите метод разрешения конфликта с авторитарным руководителем.

8. Обсудите с коллегой запомнившийся Вам конфликт. Оцените правильность своего поведения по разрешению конфликта. Какие ошибки на пути преодоления конфликта совершил Ваш оппонент?

9. Предложите правила поведения в конфликте.

10. Представьте и поясните модель стрессовой реакции.

11. Предложите пути предупреждения стрессовых ситуаций.

12. Предложите дополнительные методы снятия последствий стресса и укрепления психологической устойчивости.

13. Оцените уровень стрессового состояния Вашего организма, используя шкалу оценок социальной адаптации [6].