Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

шпоры проект-менеджмент

.docx
Скачиваний:
63
Добавлен:
17.04.2015
Размер:
51.95 Кб
Скачать
  1. Определение проекта. Цели и результаты проектов.

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) — это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.

Проект — это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства, работы, услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность, которая включает:

  • проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом, являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;

  • решение специализированной задачи:

  • разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:

  • результаты маркетинговых исследований (маркетинг),

  • проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

1. Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

  1. Общее и различия между операционной и проектной деятельностью.

Проектная деятельность

Это деятельность по решению уникальной задачи, ведь проект, по определению уникален. Деятельность ограничена по срокам, ведь проект всегда имеет дату окончания. Что отсюда следует? Во-первых – отсутствие соответствующего опыта, а значит и недостаточная компетентность в выполняемой работе. Во-вторых – постоянный недостаток времени, ведь очень скоро нужно будет показывать результаты работы.

Итак к плюсам такой работы можно отнести

  1. Способность к обучению

  2. Активную жизненную позицию

  3. Повышенный спрос на таких людей

К минусам

  1. Постоянная нехватка времени

  2. Постоянный стресс

Операционная деятельность

Это деятельность по поддержанию постоянных процессов. Деятельность не имеет срока окончания, она циклически повторяется.  Что отсюда следует? Во-первых отсутствие необходимости получать новый опыт. Ведь 5 цикл мало чем отличается от четвертого. Во-вторых отсутствие ограничений по времени, ведь ничего не меняется.

Итак к плюсам такой работы можно отнести

  1. Размеренность

  2. Низкий уровень стресса

  3. Быстрое вливание в суть работы

К минусам

  1. Неуверенность в завтрашнем дне

  2. Потеря интереса к развитию

Проектная деятельность формирует консультантов, а операционная – бюрократов. Причем для организаций все тоже самое: идеальный пример проектной организации – это организация – стартап, а операционной – например районное коммунальное хозяйство.

  1. Причины возникновения и области применения проект-менеджмента.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в существующих организационных рамках.

Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур. Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

В России отдельные организации как крупные промышленные или финансовые холдинги, так и небольшие фирмы, вынужденные выживать в «эпоху перемен», уже успешно перенимают и используют эти технологии. Тем не менее, пока рано говорить о повсеместном опыте успешного использования проект-менеджмента.

Основными источниками возникновения проектов в настоящее время принято считать следующие:

  • Бизнес-потребность

  • Открывшаяся возможность

  • Требования законодательства

  • Достижение технологических преимуществ

  1. Классификация проектов.

Классификация по сферам деятельности

  1. Технический

  2. Организационный Экономический Социальный

  3. Смешанный

Классификация проектов по размерности

  1. Монопроекты Мультипроект Мегапроект -

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

Классификация по целевому назначению проекта

  1. Инвестиционный

  2. Инновационный

  3. Научно-исследовательский.

  4. Учебно-образовательный.

  5. Смешанный.

«Тройное ограничение» и управление конкурирующими требованиями.

Тройное ограничение (Triple Constraint) - схема оценки конкурирующих требований. Тройное ограничение часто изображается в виде треугольника, одна из сторон или один из углов которого представляют собой один из параметров, которым управляет команда проекта.

5. Участники и исполнители проекта.

Участники проекта — физические и/или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда — группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом (заказчик, будущий владелец, инициатор, спонсор, менеджер)

• расширенная команда — более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей

• заинтересованные стороны — люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

• Инвестор • Контрактор • Субконтрактор • Поставщики • Органы власти • Потребители конечной продукции

  1. Управление заинтересованными лицами проекта. Матрица Дюкхофа.

«Заинтересованные лица проекта» - этот термин был одобрен ISO (International Organization for Standardization Международная организация по стандартизации) и принят в ICB; его синонимом является словосочетание «участники проекта» (stakeholders) – это лица или группы лиц, заинтересованных в выполнении и/или успехе проекта, либо на действия которых проект накладывает ограничения. (ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0).

Управление заинтересованными лицами - это связующий фактор, не дающий проекту развалиться на части. Неэффективное управление участниками проекта является основной причиной, по которой проекты разваливаются и выходят из-под контроля.

Каким образом руководитель проекта будет взаимодействовать с этими людьми и их конфликтующими интересами? В этом может помочь ряд ключевых шагов, на которые стоит обратить внимание:

  • Составить подробный список участников.

  • Разбить участников проекта на группы в соответствии с их заинтересованностью в проекте и уровнем организационно-финансового влияния.

  • Достичь с ключевыми участниками проекта

  • согласия относительно условий достижения успеха.

  • Заключить партнерские соглашения со всеми, кто будет обеспечивать проект ресурсами, услугами или иным образом вносить свой вклад в проект.

Одним из удобных средств управления проектами служит матрица проектов. Матрица проектов отображает сгруппированные пользователем по смысловому принципу задачи из различных проектов. Она отражает ожидаемую и реальную прибыль по задачам, ответственных и сроки выполнения. Матрица проектов доступна на вкладке "Проекты" в окне организации.

Формировать матрицу проектов могут владелец и администратор организации. Просматривать матрицу проектов могут все пользователи, состоящие в данной организации. Рядовые сотрудники видят в матрице только те задачи, к которым им открыт доступ.

Специалисты по управлению проектами говорят о тройном ограничении. Тройное ограничение — это баланс времени (график), ресурсов (затраты) и деятельности (объем/качество) — обычные фиксированные параметры проекта после его утверждения и одобрения. Если меняется один из них, два других тоже должны измениться.

Тройное ограничение часто представляют в виде треугольника, в котором сроки, затраты и объем (деятельность/качество) — три ограничения выполнения проекта. Когда одна сторона треугольника удлиняется или укорачивается, одновременно меняются две другие. Если вы сокращаете временные рамки, то это обязательно повлияет на объем и затраты. Если вы хотите сократить затраты, то вам придется одновременно уменьшить требования к результатам деятельности. Если вы стремитесь улучшить качество, то должны быть готовы к соответствующим увеличениям затрат и времени, если только инновации или технические усовершенствования не предоставят новый способ достижения той же цели.

Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учетом этих ограничений.

  1. Среды окружения проекта.

Окружающая проект среда называется окружением проекта. Окружение проекта можно разделить на несколько видов: внешнее и внутреннее, ближнее и дальнее. Внешнее окружение проекта - это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта.

Внутреннее окружение проекта - это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта.

Внешнее окружение проекта, которое не зависит от конкретного предприятия, называется дальним окружением проекта.

Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта.

  1. Жизненный цикл проекта. Характеристика фазы инициализации.

Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

В рамках методологии Института управления проектами (англ. Project Management Institute) жизненный цикл проекта имеет 5 фаз:

  • Инициация ;

  • Планирование

  • Выполнение

  • Контроль и мониторинг (

  • Завершение (англ. Closing).

Характеристика фазы инициализации

Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте.

Инициализация (старт) проекта проходит через следующие стадии:

  • Определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;

  • Обозначение измеримого ожидаемого результата проекта;

  • Анализ достижимости целей проекта;

  • Принятие решения о старте/отмене проекта;

  • Определение приоритетности проекта;

  • Назначение менеджера проекта;

  1. Жизненный цикл проекта. Характеристика фазы планирования.

Одной из важнейших задач лидера проекта на фазе планирования проекта является формирование продуктивных отношений с ключевыми участниками и функциональными менеджерами, оказывающими поддержку проекту. Работа с функциональным менеджером дает множество поводов для конфликтов. Менеджер проекта должен помнить о том, что у функционального менеджера могут быть совершенно другие потребности, приоритеты и мотивация, нежели чем у него самого. По сути, если менеджер проекта станет на точку зрения функционального менеджера, то в этом случае он гораздо легче сможет понять, каковы различия в их мотивациях. Так, например, функциональный менеджер может начать обсуждение в позитивном ключе, желая помочь менеджеру проекта обеспечить необходимые ресурсы для проекта.

В период «переговоров» между менеджером проекта и функциональным менеджером последний может попытаться разрешить конфликт, «выложив свой главный козырь» - сообщив менеджеру проекта, что он - «специалист» в данном вопросе, тем самым дав понять менеджеру проекта, что тот отнюдь специалистом не является, а является всего лишь менеджером широкого профиля. Наилучшим под­ходом для менеджера проекта будет пропустить эти замечания оборонительного характера мимо ушей, проявить упорство и сосредоточить свое внимание и усилия на нуждах проекта. Согласитесь с ним в том, что функциональный менеджер является экспертом в данном вопросе, и продолжайте направлять разговор в нужное для вас русло.

  1. Жизненный цикл проекта. Характеристика фазы реализации.

При реализации проектного задания имеют место определенные стадии, специфика которых непосредственно связана с развитием (состоянием) проекта. Например, этапы жизненного цикла проекта зависят от сферы деятельности организации и внедренной системы управления работами. При этом у каждого проекта имеется начальная (прединвестиционная) стадия, стадия выполнения проекта и стадия завершения проектного задания. Реализация каждой стадии характеризуется конкретными задачами, методиками и инструментальными средствами (ресурсами).

Руководители проектов используют различные схемы разбиения проектного задания на отдельные стадии. Например, при реализации проекта, связанного с разработкой программного обеспечения, выделяют такие стадии, как:

1) Анализ и оценка потребности во внедрении информационной системы.

2) Формулирование требований.

3) Мероприятия по проектированию системы.

4) Кодирование.

5) Тестирование.

6) Мероприятия по эксплуатационной поддержке.

Наиболее распространенной (стандартной) схемой является разбиение проекта на следующие четыре крупные стадии:

1) Формулирование проектного задания.

2) Внедрения графика работ (этап планирования).

3) Реализация работ (операций) по графику (осуществление проекта).

4) Завершение проектного задания и его защита.

По существу стадия формулирования проекта представляет собой этап выбора проекта. Проекты инициируются в связи с возникновением потребностей, которые нуждаются в удовлетворении. При этом реализация проекта требует определенных ресурсов, зачастую находящихся в дефиците. Поэтому приходится делать выбор – одни проекты не согласовываются (например, в силу дороговизны), другие – принимаются.

  1. Жизненный цикл проекта. Характеристика фазы завершения.

Завершение проекта – это процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта. При закрытии проекта менеджер проекта рассматривает всю предыдущую информацию, полученную во время закрытия предыдущих фаз, позволяющую удостовериться в том, что все работы по проекту завершены, и проект достиг своих целей. Так как содержание проекта определяется планом управления проектом, менеджер проекта производит анализ данного документа, чтобы удостовериться, что проект фактически завершен, перед тем, как формально констатировать это. Процесс завершения проекта также устанавливает процедуры, исследующие и документирующие причины предпринятых действий, если проект прекращен до завершения.

Это включает в себя все действия:

действия и операции, необходимые для удовлетворения критериев завершения или выхода для проекта;

действия и операции, необходимые для передачи продуктов, услуг или результатов проекта в производство и/или операционную деятельность;

операции, необходимые для сбора документов проекта, проверки успешности или неудачи проекта, аккумулирования полученных знаний и архивирования информации по проекту для будущего использования организацией.

Эта фаза жизненного цикла проекта начинается обычно еще до окончания фазы сдачи результатов и требует от 2 до 10% суммарных усилий и затрат по проекту.

Как правило, на фазе завершения проекта компания выполняет следующие работы:

  • реализует неиспользованные или оставшиеся лишними запасы материалов;

  • закрывает контракты и урегулирует отношения с организациями-участниками;

  • выполняет необходимые действия по официальному закрытию проекта;

  • документально оформляет уроки, почерпнутые в ходе выполнения проекта;

  • преждевременное снятие продукции с производства;

  • освобождение от лишних закупленных материалов или поиск экономически оправданных способов их использования;

  • расторжение заключенных контрактов с субподрядчиками.

  1. Устав проекта, план проекта и вспомогательные планы: назначение, содержание.

Устав проекта – основополагающий документ проекта. Устав проекта является документом, формально разрешающим начало работы на проекте. Он наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта.

Разработка Устава проекта в первую очередь связана с документированием производственной необходимости, обоснованием проекта, текущим пониманием потребностей заказчика и нового продукта, услуги или результата, призванными удовлетворить эти потребности.

Сам устав проекта непосредственно или со ссылкой на другие документы должен содержать следующую информацию:

Требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других заинтересованных сторон проекта;

Производственная необходимость, общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;

Цель или обоснование проекта;

Информация о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;

Расписание контрольных точек замера успешности проекта;

Отношения между заинтересованными сторонами проекта;

Функциональные организации и их участие;

Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;

Ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;

Реальная бизнес-ситуация, ставшая обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;

Бюджет проекта.

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

  • Содержание и границы проекта

  • Ключевые вехи проекта

  • Плановый бюджет проекта

  • Предположения и ограничения

  • Требования и стандарты

Вспомогательные планы проекта (список не исчерпывающий)

план управления содержанием проекта

план управления расписанием

план управления стоимостью

план управления качеством

план совершенствования процессов

план управления обеспечением проекта персоналом

план управления коммуникациями

план управления рисками

план управления поставками

Приложения включают в себя:

перечень вех (контрольных событий)

календарь ресурсов

базовый план расписания

базовый план по стоимости

базовый план по качеству

реестр рисков

14 Ограничения и предположения проекта. Ограничение следует понимать, как обход некоторых задач, поставленных заказчиком. Следует помнить, что всегда можно обговорить вопросы в течении составления плана проекта, внести изменения и закончить продукт вовремя. Ограничения нужно определять, желательно – документировать, для того, чтобы иметь четкие представления про начало и перспективу развития планирования.

Предположение в проект вводятся, как величины требований заказчика. Учтем, что по мере выполнения проекта будут возрастать детализации и уточнения. Заказчик, придя к максимальному уровню своих требований, на некоторое время стабилизирует эту величину требований, лишь согласовывая качество проекта. Далее, при завершении проекта, требования снижаются. Но это верно не для всех проектов, иногда требования могут уменьшаться или оставаться неизменными, то есть являться постоянной величиной на протяжении выполнения всего проекта.

Требования и стандарты, относящиеся к данной области как дополнение.

Области дополнения – это типы проектов, имеющих схожие существенные элементы, которые либо отсутствуют, либо не требуются во всех создаваемых проектах. Области дополнения или приложения обычно имеют определения:

  • Функциональная или вспомогательная отрасль науки, такой как право, управление производством или составом, маркетинг, логистика, консалтинг.

  • Технических моментов, таких как разработка или создание программ.

  • Стандартизаций по управлению, например, государственные контракты, общественное развитие и разработка новых продуктов.

  • Области, такие как строительство, продажа, бытовые, сельскохозяйственные, юридические, медицинские и финансовые услуги.

Стандарт – это общепринятый набор правил, норм. Документ, который установлен с согласия определенной организацией, который создает правила руководства или нормы операций или их результаты для общественности. Это делается для установки определенного порядка в компании. Примерами стандартов могут служить количество страниц тетрадей, альбомов и характеристики мебели, размера, допустим, телевизора.

15 Управление содержанием проекта. Содержание продукта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект. На рис. 5-1 приведена общая схема процессов управления содержанием проекта, а на рис. 5-2 – диаграмма зависимостей для этих процессов с их входами, выходами и прочими процессами в области знаний.

1 Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).

2 Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.

3 Создание ИСР – разбиение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.

4 Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов поставки проекта.

5. Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

Эти процессы взаимодействуют друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс происходит в каждом проекте как минимум один раз и в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать такими путями, которые здесь не рассматриваются. Взаимодействие процессов подробно рассматривается в главе 3.

В контексте управления проектами термин "содержание" может относиться к следующим понятиям:

  • Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат, которые получаются в результате выполнения проекта.

  • Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с указанными характеристиками и функциями.

  1. Состав и содержание функциональных областей управления проектами.

Функциональные области управления проектами

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) - описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие проекта координировались должным образом.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management) - описывает действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.

Управление временными параметрами проекта (Project Time Management) - описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)- описывает действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)- описывает действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management) - описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, вовлеченных в проект.

Управление взаимодействием в проекте (Project Communication Management). - описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор, распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для принятия управленческих решений.

Управление рисками проекта (Project Risk Management) - описывает действия по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на них.

Управление поставками(Project Procurement Management). - описывает действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц.

  1. Виды структуризации проектов.

Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты.

В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами, информацией, полученными в результате реализации проекта.

Как структурировать проект?

Вместе с тем осуществить на практике кажущееся столь простым структурирование не так уж легко. Применительно к реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:

Компоненты продукции проекта;

Этапы жизненного цикла;

Элементы организационной структуры.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным например, с разработкой программного обеспечения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

Распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

Точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;

Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;

Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

Переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

Определение комплексов работ (подрядов)

Общие правила построения структуры проекта:

1. Структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту. К методам структуризации относят метод «сечение», которое представляет собой совокупность элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем работ, необязательный при реализации проекта.

2. Отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке. Общепринятое количество уровней колеблется в пределах 6-8 уровней.

3. Верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до выполнения конкретных работ конкретным работником.

  1. Иерархическая структура работ: цели, принципы и критерии разбиения.

Разработка ИСР - это разбиение крупных результатов поставки проекта и работ проекта на меньшие элементы, которыми легче управлять.

Иерархическая структура работ – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. ИСР подразделяет работы проекта на более мелкие и более управляемые части, где на каждом более низком уровне ИСР дается более детальное определение проектных работ. Для запланированных работ, соответствующих элементам низшего уровня ИСР (их еще называют пакетами работ), можно определять график выполнения, сметную стоимость, требуемые ресурсы, исполнителя, осуществлять наблюдение и контроль за ними.

При разработке ИСР (WBS) необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

  • Каждый элемент ИСР WBS должен обеспечивать достижение ощутимого результата.

  • Каждый элемент ИСР WBS должен являться агрегатом всех подчиненных элементов, перечисленных непосредственно под ним.

  • Все результаты проекта в явном виде должны быть включены в WBS.

  • Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство). Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня WBS (проекта) до нижнего уровня должна быть логически связана.

  • Результаты пакетов работ должны быть уникальными и отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня. Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить дублирование объемов работ внутри элементов WBS, в целом по организации или отдельными ответственными за выполнение работ.

  • Пакеты работ должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными. Они должны декомпозироваться до уровня детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль работ, связанных с достижением поставленных целей.

  • Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат проекта.

  • Процесс разработки ИСР WBS должен представлять собой гибкий механизм, позволяющий корректировать ИСР WBS, особенно когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для успешного управления проектом, необходимо тщательно обеспечить процесс контроля изменений для документирования и управления изменениями содержания проекта. При изменении содержания проекта WBS должна быть откорректирована.

  • Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например, Штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.) должны быть включены и определены соответствующие пакеты работ.

  1. Определение и области рисков. Факторы неопределённости.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери. Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.

Принято выделять две категории рисков:

  • «Известные неизвестные». Это те риски, которые можно идентифицировать и подвергнуть анализу. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия.

«Неизвестные неизвестные». Риски, которые невозможно идентифицировать и, следовательно, спланировать ответные действия. 1. Предварительная оценка риска

Анализ реализуемости проекта (Feasibility studies)

Анализ реализуемости проекта — это полезный инструмент для описания проекта, целей его спонсоров, его чувствительности к различным рискам, связанным со строительством, вводом в эксплуатацию и операционными рисками. Кроме того, он включает анализ альтернативных вариантов финансирования и возможностей по усилению качества кредита.

Проверка «Due diligence»

Процедура «Due diligence» в рамках проектного финансирования является важным процессом идентификации рисков. Она включает юридические, технические, финансовые аспекты, а также аспекты охраны окружающей среды и нацелена на выявление событий, которые могут привести к полному или частичному провалу проекта.

2. Периоды риска

Различают три основных периода риска в рамках проектного финансирования:

проектирование и строительство;

ввод в эксплуатацию;

эксплуатация.

Риски начального этапа реализации проекта

На этапе эксплуатации банки стремятся удостовериться в том, что проект функционирует в соответствии с оговоренными затратами и согласованными техническими характеристиками. Этот этап особенно важен, если кредит после завершения строительства переходит в режим «без права регресса» (так называемая конверсия).

Операционные риски

По завершении проекта кредиторы часто попадают в зависимость от устойчивых денежных потоков, позволяющих им обслуживать кредиты.

3. Финансовые риски

Риск, связанный с валютными операциями.

Риск процентной ставки.

Риск инфляции.

Риск ликвидности.

Риск изменения уровня цен на выпускаемую продукцию.

4. Страновые и политические риски

Страновой риск — это подверженность убыткам при межгосударственном кредитовании в связи с событиями в определенной стране.

5. Юридические риски

Под юридическим риском понимается ситуация, когда применение законодательных норм в принимающем государстве может быть несовместимо с правовой практикой страны-кредитора.

6. Риски, связанные с охраной окружающей среды, регулирующими органами и получением разрешений

7. Риск рефинансирования

Погашение строительного кредита за счет средств долгосрочного финансирования предполагает, что первый кредит ставится в зависимость от второго посредством механизма «замещения» («takeout»).

8. Форс-мажор

9. Риск ответственности кредитора

Один из аспектов этого риска состоит в «чрезмерном контроле» («undue control») проекта со стороны кредитора, проявляющемся в излишних вмешательствах в клиентский бизнес, а также в стремлении брать на себя функции, более свойственные собственнику или менеджеру.

Внешние факторы - законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов и др. Внутренние - компетентность персонала фирмы, ошибочность определения характеристик проекта и т. д.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.