Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

ШПОРЫ ПРОЕКТ

.doc
Скачиваний:
41
Добавлен:
17.04.2015
Размер:
150.53 Кб
Скачать

50.Завершение проекта: задачи, необходимые мероприятия.

Закрытие проекта является самым важным и самым трудным этапом его жизненного цикла. Мотивация персонала исчерпана, члены команды изъявляют желание перейти к новым проектам, однако еще многое необходимо завершить, прежде чем можно объявлять о полном окончании проекта.

Во-первых, необходимо выполнить все формальные процедуры. Иными словами, если проект выполнялся в согласовании с пунктами контракта, необходимо понять, как презентовать сторонам контракта результаты выполненных заданий. Проект не может считаться закрытым без формального принятия заказчиком конечного продукта или результата проекта. Подписание финального соглашения с заказчиками проходит значительно легче, если менеджер проекта заблаговременно согласовывает с ними результаты промежуточных отчетов или этапов и добивается их одобрения. В этом случае, формальное утверждение выхода из проекта его заказчиков означает их согласие с результатами последнего этапа, а не всего проекта в целом. Поскольку главной задачей управления проектами является выполнение требований заинтересованных сторон, на этапе сдачи результатов проекта важно убедить их в том, что их ожидания были оправданы. Это можно осуществить следующим образом:

- Подписать акт сдачи-приемки между исполнителем и заказчиком;

- Изучить результаты исполнения задач ИСР;

- Пересмотреть соответствующие документы, такие как содержание работы и сам контракт;

- Опросить клиентов с целью выяснения факта удовлетворения или неудовлетворения их требований.

Решение административных вопросов.

Необходимо решить все административные вопросы, которые могут оказаться важнее, чем формальные пункты проекта, особенно в том случае, если проект был реализован без заключения контракта. В административные задачи руководителя проекта на этапе его закрытия должны быть включено следующее.

- Осуществить все оставшиеся по проекту выплаты поставщикам, контрагентам и другим заинтересованным сторонам.

- Закрыть все кредиты после погашения всех платежей.

- Получить платежи по проекту, если он выполняется для клиента, финансирующего выполнение работ.

- Пересмотреть и обновить всю документацию;

- Обновить картотеку данных по персоналу или предоставить функциональным менеджерам команды информацию для того, чтобы они могли составить отчет по проделанной работе участников проекта в следующем проекте.

- Составить полную документацию данных по проекту и удалить ненужную информацию;

- Составить список использованных активов баланса проекта, которые можно применить в других сферах организации;

- Подтвердить выход из проекта определенных заинтересованных сторон с тем, чтобы завершить проект.

- Оценить степень удовлетворения заинтересованных сторон результатами проекта, а также работой его руководителя.

- Собрать все полученные знания и опыт в одном месте для их дальнейшего использования.

- Распустить команду проекта, дав им возможность приступить к работе над другими задачами организации.

- Освободить рабочее пространство (офис) проекта.

46.Команда проекта: состав, этапы формирования.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

Формирование команды проекта

Интересы проекта в рассматриваемом процессе представляет менеджер проекта, интересы ресурсного подразделения— его руководитель. Интересы компании в целом представляет спонсор проекта, являющийся, как правило, и топ-менеджером компании.

Этап 1. Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяя роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования. Затем эти сведения передаются в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта.

Этап 2. Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта, которая согласуется руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы эскалируются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами (workflow).

Этап 3. После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных в проект сотрудников.

42. Управление коммуникациями в проекте в зависимости от фазы проекта. Процессыуправления коммуникациями.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы:

Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).

Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.

Оценка и отображение прогресса - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.

Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения формальной документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций.

Для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций обычно требуется следующая информация:

Логическая структура организации проекта и матрица ответственности.

Информационные потребности участников проекта.

Физическая структура распределения участников проекта.

Внешние информационные потребности проекта.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется:

Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания

Доступностью технологий.

Квалификацией и подготовленностью кадров.

План управления коммуникациями включает в себя:

План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.

План распределения информации, в котором определяются потребители информации и методы доставки.

Детальное описание каждого документа, Расписание и частота взаимодействий.

Метод внесения изменений в план коммуникаций.

Оценка и отображение прогресса.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера.

Сбор и распределение информации.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

Письменные и устные;

Вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

39. Виды организационных структур управления проектами. Характеристика функциональной оргструктуры.

Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда — вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое).

Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам — функциональная организационная структура.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.

Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур — посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

36. Методы оценки затрат. Оценка стоимости операции.Очень кратко

Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.

Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив. Например, в большинстве областей приложения считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы выполнения и эксплуатации продукта. В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами. В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

В ходе исполнения проекта рекомендуется проводить уточнения стоимостной оценки. Это дает возможность получать более полную картину в отношение деталей проекта. При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается. Например, на фазе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки в пределах от -50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от -10 до +15 %. В некоторых областях приложения существуют особые указания о том, когда подобные уточнения следует производить и какой точности при этом можно ожидать.

Источниками информации на входе здесь служат выходы процессов проекта, описанных в главах с 4 по 6 и с 9 по 12. После получения вся эта информация становится доступной в качестве входов для всех трех процессов управления стоимостью.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства. Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

Если в исполняющей организации нет специально подготовленных специалистов для оценки стоимости, то команда проекта должна обеспечить как ресурсы, так и необходимые знания для выполнения операций по оценки стоимости проекта.

49.Причины неудовлетворительного выполнения проектов.

Симптомы и вероятные причины неудовлетворительного исполнения проектов Ниже приводятся некоторые симптомы неудовлетворительного исполнения проектов:

• отклонение от расписания: поздние завершения и задержки с сопутствующими перерасходами средств и выплатами неустоек, предусмотренных контрактом;

• низкая производительность труда персонала: высокая текучесть кадров, высокий уровень стрессов, вялое настроение (отсутствие боевого духа);

• превышение запланированных расходов: фактические траты часто выходят за рамки бюджета;

• низкая производительность труда руководства: чрезмерно активное привлечение высшего руководства к мелким деталям процесса выполнения проекта;

• неэффективное управление ресурсами: избыточная многозадачность (большие затраты времени на переключение между задачами), дублирование действий и неэффективное использование специалистов узкого профиля.

Выявление и устранение причин, приводящих к возникновению этих типичных проблем, обычно требует весьма активного участия опытных практикующих специалистов по управлению проектами.

Ошибки, допускаемые во время старта проекта

Неправильное и необоснованное экономическое планирование проекта

Нечеткое определение масштаба проекта и целей возлагаемых на него

Перерасход бюджета, или выделенного времени

Недостающее содействие и недостаток внимания на исполняемую работу

Ограниченные рамки по времени для выполнения проекта

Недостаточный контроль и проверка на всех стадиях проекта

Изначально неудачные прогнозы

Длинные и нереальные временные рамки; принудительные даты завершения без учета предыдущего опыта

Недостаток скрупулезности и стараний на начальных стадиях проекта

Ошибки относительно требований и технической стороны проекта

Недостаточное вовлечение клиента

Слабое тестирование прототипов проекта

Ошибки, связанные с совместимостью проекта

Не совсем понятные или часто меняющиеся требования

Изменение масштаба проекта

Непредсказуемый исход исправления ошибок

Недостаточно опытные специалисты

Непонимание методик относительно развития проекта

Проблемы в среде разработчиков и руководителей

Непонимание руководством масштаба проекта

Отсутствие участия руководства в проекте

Невнимание к другим участникам проекта и их работе

Нежелание принятия отрицательного исхода работы

Недостаточное внимание к проекту

Отсутствие навыков исполнения и опыта у разработчиков

Ограничение команды разработчиков в принятии нужных решений

Отсутствие сплоченности в самой команде разработчиков

Существуют также некоторые проблемы, связанные с управлением самого проекта

Недостаточный опыт руководителей в области видения проектов

Нерегулярное изучение продвижения проекта

Неправильное распределение времени и бюджета

Недостаточное общение руководителя с заказчиком

Недостаточное уделение внимания на возможный срыв проекта

Недобросовестное изучение требований и целей проекта

45. Управление человеческими ресурсами проекта: процессы управления, проблемы.

Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:

1 Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом. . Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне.

2 Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Набор команды проекта – это процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Команда управления проектом может осуществлять контроль над членами команды, выбранными для участия в проекте, но это не обязательно

3 Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта. Целями развития команды проекты являются:

Повышение навыков членов команды для повышения их способности выполнять операции проекта

Укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения продуктивности работы команды.

В качестве примеров повышения эффективности работы команды можно привести взаимопомощь в случае разбалансированности объемов работ, осуществление коммуникаций наиболее удобным для коллег образом, обмен информацией и ресурсами. Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

4 Управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Управление командой проекта усложняется в случаях, если члены команды подотчетны одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации. Эффективное управление при двойной подчиненности часто является важным фактором успеха проекта, и обычно является обязанностью менеджера проекта.

42продолжениеНеавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО (groupware) и электронного документооборотаДокументирование хода работ.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

Сбор и верификацию окончательных данных;

Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Управление коммуникациями и информационные технологии.

Итак, большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают использование компьютеров и средств связи. Создание и расчет математических моделей, легших в основу методов управления проектами, стали возможными лишь с появлением компьютеров.

38.Управление интеграцией проекта: суть, цели, средства, фазы управления.

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. В контексте управления проектами интеграция включает в себя такие характеристики, как унификация, консолидация, артикуляция и интегративные действия, являющиеся ключевыми для завершения проекта, успешного удовлетворения требований заказчика и других участников проекта, а также управления ожиданиями. В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами. Процессы управления проектами обычно представляются в виде дискретных элементов с хорошо разработанными интерфейсами, в то время как на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой такими путями, которые не могут быть достаточно подробно описаны в Руководстве PMBOK®.

Потребность в интеграции в сфере управления проектами становится очевидной в таких ситуациях, когда имеет место взаимодействие отдельных процессов. К примеру, смета, необходимая для подготовки плана расходов на непредвиденные обстоятельства, предполагает интеграцию процессов планирования, подробно описанных в процессах Управления стоимостью проекта, Управления сроками проекта и Управления рисками проекта. При выявлении дополнительных рисков, связанных с различными альтернативами комплектования персоналом, необходимо обратиться к одному или нескольким этим процессам. Результаты поставки проекта тоже необходимо интегрировать в текущую операционную деятельность исполняющей организации (или заказчика) или в долгосрочное стратегическое планирование, учитывающее будущие проблемы и возможности.

Опытные специалисты в области управления проектами знают, что невозможно управлять проектом каким-то единственным, унифицированным способом. Для достижения желаемой эффективности проекта они применяют свои знания и навыки и соответствующие процессы в области управления проектами в различной последовательности и с различной степенью жесткости. Тем не менее, то, что данный процесс не требуется, вовсе не означает, что его не нужно обсуждать. Менеджер проекта и команда проекта должны обсуждать каждый процесс, и для каждого конкретного проекта должен определяться уровень реализации каждого процесса.

Интегративный характер проектов и управления проектами можно лучше понять, если представить себе другие операции, выполняемые при реализации проекта. Вот какими, к примеру, могут быть операции, выполняемые командой управления проектом:

Проанализировать и понять содержание. Сюда относятся требования, критерии, допущения, ограничения для проекта и продукта, а также прочие относящиеся к проекту влияния и то, как будет осуществляться управление или обсуждение каждого из них в рамках проекта.

Задокументировать конкретные критерии требований к продукту.

Понять, как обработать имеющуюся информацию и трансформировать ее в план управления проектом при помощи группы процессов планирования, описанной в Руководстве PMBOK®.

48. Требования, предъявляемые к менеджеру проекта. Менеджер проекта, как интегратор и лидер команды.

Суть проектного менеджмента заключается в том, чтобы оптимизировать работу компании, — получить максимум отдачи при минимуме затрат. Чем больше и масштабнее проекты, тем динамичнее развивается компания. И управлять человеческими ресурсами, отбирать, а главное — развивать и совершенствовать сотрудников тоже гораздо легче, если относиться к этим задачам как к отдельным проектам.

Основные требования к менеджеру проекта:

умение организовать команду;

умение мотивировать участников;

умение управлять исполнением проекта;

личная организованность.«Обыкновенный» менеджер (в организации традиционного типа) охарактеризует свою работу так: обеспечить выполнение поставленной руководителем задачи. При этом если работа не сделана, он часто использует наивную отговорку: в этом виноваты другие. Но управлять деятельностью на основе проекта — значит реализовать его с максимальной эффективностью в заданных условиях. Поэтому менеджер проекта должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств (зачастую не просто ограниченных, а дефицитных) и в соответствии с поставленным заданием. Эти три параметра — время, бюджет и качество — находятся под постоянным вниманием куратора проекта.

Менеджер проекта и куратор, казалось бы, похожие позиции. Две персоны, дублирующие функции, двойной расход — может ли компания себе это позволить?

Отсюда и важнейшие требования к куратору:

умение быстро схватывать суть проблемы;

отыскивать причины возникновения проблем;

разрешать («разруливать») конфликтные ситуации. Команда менеджмента проекта (КМП) Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.

Дело также в том, что КМП - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как "руководитель", "администратор", "тренер", "лидер", "менеджер проекта", "управляющий проекта". В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).

На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта. Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.

44. Управление человеческими ресурсами проекта: особенности и экспертные области.

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".

Команда управления проектом – это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

Хотя в данном руководстве процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия здесь не описаны.

В качестве примеров взаимодействия, подлежащих дополнительному планированию, можно привести следующие ситуации:

  • После того как первоначальная команда проекта создала иерархическую структуру работ, может возникнуть необходимость расширения команды

  • После расширения состава команды проекта уровень их подготовки может увеличить или уменьшить риски проекта, что приводит к дополнительному планированию рисков

  • Если оценка длительности операций была выполнена до определения окончательного состава команды проекта, то с привлечением новых членов команды, с учетом их квалификации, может возникнуть необходимость в изменении длительности и расписания операций.

41. Виды организационных структур управления проектами. Характеристика проектной оргструктуры.

Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение— штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.

Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.

Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.

38 продолжение

Создать иерархическую структуру работ.

Принять соответствующие меры по выполнению проекта в соответствии с планом управления проектом, запланированным набором интегрированных процессов и запланированным содержанием.

Оценивать и отслеживать статус проекта, его процессы и продукты.

Анализировать риски проекта.

Зачастую связи между процессами в группах процессов управления проектами неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по ходу выполнения проекта.

Цель интеграции — это, прежде всего эффективное интегрирование процессов в группах процессов управления проектами, необходимых для достижения целей проекта в рамках определенных процедур, принятых в организации. На рис представлена общая схема интегративных процессов управления проектом. Интегративные процессы управления проектами включают в себя следующие элементы:

1 Разработка Устава проекта — разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта.

2 Разработка предварительного описания содержания проекта — разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания.

3 Разработка плана управления проектом — документирование операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектами и их координации.

4 Руководство и управление исполнением проекта — выполнение работы, определенной в Плане управления проектом для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта.

5 Мониторинг и управление работами проекта — мониторинг и управление процессами инициации, планирования, выполнения и завершения проекта для достижения целевых показателей эффективности, намеченных в Плане управления проектом.

6 Общее управление изменениями — обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление ими для оптимизации результатов поставки и активов организационного процесса.

7 Закрытие проекта — завершение всех операций во всех группах процессов управления проектами для формального закрытия проекта или проектной фазы.

47.Команда проекта: характеристики факторов мотивации и их зависимость от фазы жизненного цикла проекта.

Мотивация в общем случае – это процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой работе, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

- Мотивация вознаграждением

- Премирование (бонусы за результат)

- Гарантия занятости

- Повышение статуса

- Профессиональный рост, получение проектного опыта

- Чувство ответственности за результат

- Чувство значимости личного вклада в общий успех

- Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

- Чувство надежности в команде

- Товарищество.

Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);

Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;

Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);

Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми;

Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;

Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;

Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);

При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

43. Уровни и виды коммуникаций в проекте.

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Данные и информация. Информация - собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме. Это решается использованием современных информационных технологий в рамках системы управления проектом.

Информационная технология - совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до пользователей информации, реализуемых с помощью современных средств.

Информационная система управления проектом (ИСУП) - организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом.

Программное обеспечение календарного планирования и контроля компьютерных изданиях часто называются системами управления проектами)- системы, обеспечивающие поддержку основных процессов временного, ресурсного и стоимостного планирования и контроля на основе алгоритмов сетевого планирования и МКП.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

Внутренние (внутри команды проекта) и внешние(с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения);

Письменные и устные,

Вертикальные и горизонтальные.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового ПО (groupware ) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи. Более подробно средства групповой работы рассмотрены в разделе 20.6.

Документирование хода работ.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

Сбор и верификацию окончательных данных;

Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

40. Виды организационных структур управления проектами. Характеристики матричных оргструктур.

Матричные организационные структуры.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру. Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, — не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично— в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 — касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

37. Метод освоенного объёма контроля стоимости: коэффициенты и индексы.

Метод освоенного объёма (англ. Earned Value Technique, Earned Value Management) — ряд методов, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информационное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта и последующем калькулировании себестоимости проекта, разложенного в рамках финансового планирования по видам затрат на единой временной шкале. В рамках контроля исполнения отслеживается поэтапное исполнение соответствующих этапов. Используется в методологиях финансового управления проектами (отдельными) или в рамках контроллинга крупных проектно-ориентированных организаций, но данного метода недостаточно для финансового управления всей проектной организации, где должны быть учтены все (параллельные) проекты и полная организационная структура предприятия.

Постоянное отслеживание освоенного объёма и других показателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др.

Показатели

  • EV — освоенный объём, ОО (англ. Earned Value). Реально выполненный объём работ, указанных в бюджете. Равен произведению доли выполнения проекта или его части и запланированного бюджета по завершению: EV = %COMP * BAC

  • AC (ACWP) — фактическая стоимость, также Фактическая стоимость выполненных работ, ФС (англ. Actual Cost, Actual Cost of Work Performed). Равна реальной стоимости выполненных работ или их части за указанный период времени.

  • PV — плановый объём, ПО (англ. Planned Value)

  • CV — отклонение по стоимости, ОПС (англ. Cost Variance). Отклонение по стоимости равно разнице между освоенным объёмом и фактической стоимостью: CV = EV − AC

  • SV — отклонение по срокам, ОСР (англ. Schedule Variance). Равно разнице между освоенным и плановым объёмами: SV = EV − PV

  • CPI — индекс выполнения стоимости, ИВС (англ. Cost Performance Index). CPI = EV / AC

  • SPI — индекс выполнения сроков, ИВСР (англ. Schedule Performance Index). SPI = EV / PV

Также используется несколько других показателей.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.