Рыночные возможности в японии

История японского рынка мороженого класса суперлюкс

В 1994—1996 годах, впервые оказавшись в руках профессионального руководителя (Боба Холланда), Ben & Jerry's занялась изучением стратегической перспективы освоения зарубежных рынков и разработкой маркетинговых планов для своих филиалов в других странах. Особенно интересовал компанию рынок мороженого Японии, второй по величине в мире, с ежегодным объемом продаж около 4,5 млрд. долл. (рис. 15.5), но очень трудный для освоения. В Японии была крайне сложная система распространения, управляемая производителями, высокие тамо­женные барьеры для зарубежных товаров, к тому же предстояло осуществлять транспортировку замороженных продуктов на огромное расстояние. Ben & Jerry's выходила на этот рынок с боль­шим опозданием: Haagen-Dazs закрепилась здесь на 10 лет раньше. Кроме того, на рынке моро­женого работали по меньшей мере шесть японских производителей, выпускавших, в том числе, мороженое класса суперлюкс. Крупнейшая японская компания по производству замороженных десертов, Morigana Seika, в 1995 году дважды делала Ben & Jerry's предложения о сотрудничестве. В январе 1996 года Morigana Seika провела несколько фокус-групп для оценки продукции Ben & Jerry's. Похоже, настала пора серьезно обдумать предложения Morigana и другие варианты.

Несмотря на трудности, связанные с проникновением на рынок, последний отличался несколькими привлекательными особенностями. Япония считалась самой богатой в мире страной, японские потребители славились особой требовательностью и соглашались только на высококачественные продукты различных видов и вкусов (что и было фирменной маркой Ben & Jerry's). К тому же, похоже было, что японцы в ближайшем будущем изменят свою тра­диционную неприязнь к продуктам животного происхождения. В 1994 году потребление молока в Японии на душу населения составляло 43 литра в год, более чем в два раза меньше, чем в США (103 литра), а потребление сыра составляло и вовсе одну десятую аналогичного пока­зателя в США. Рост продаж молочных продуктов наметился после Второй мировой войны, когда в состав школьных обедов в качестве непременного элемента было введено молоко. В период с 1950-х до 1980-х годов доходы японцев стремительно росли, все больше людей могли купить домашние холодильники и позволить себе продукты животного происхождения.

Хотя Grand Metropolitan и не разглашала финансовые показатели деятельности Haagen-Dazs, своей дочерней фирмы, отраслевые аналитики полагали, что объемы продаж этой ком­пании в Японии достигали 300 млн. долл., обеспечив прибыль больше, чем в любой другой стране. Haagen-Dazs удалось захватить почти половину японского рынка мороженого супер­люкс. Сначала она импортировала свою продукцию, затем начала производство в Японии на заводе, которым владела совместно с Sentry и Takanashi Milk Products. Около 25% продаж Haagen-Dazs обеспечивали специализированные магазины мороженого, кроме того, для уча­стия в выставках и других мероприятий у нее были "кафе на колесах" — салоны-автобусы с морозильными камерами. С одной стороны, Haagen-Dazs — сильный конкурент и ни за что не уступит свою долю рынка. С другой, Ben & Jerry's не придется приучать местный рынок к мороженому класса суперлюкс, который охотно принимал импортное мороженое. Ожида­лось понижение ввозных пошлин на молочные продукты, что обеспечивало благоприятные возможности для импорта мороженого. Сорта мороженого Haagen-Dazs для японского рынка практически не отличались от американских, разве что были не такими сладкими. Цены в Японии считались привлекательными — 6 долл. за пинту, однако неясно было, какую часть этой суммы получит производитель, а какая достанется дистрибьюторам.

Одной из проблем Ben & Jerry's был недостаток масштаба. С объемом продаж во всем мире в 150 млн. долл. ей было трудно соперничать с Haagen-Dazs, которая только в Японии получала 300 млн. долл. Не меньше пяти японских компаний на рынке мороженого супер-

Рассматривая возможность выхода на японский рынок, нельзя было не вспомнить о про­блемах Borden Japan. В 1971 году через совместное предприятие с Meiji Milk эта компания представила на рынок мороженое класса люкс. Продукт имел большой успех, и Borden стала лидером в своей категории. Но в 1991 году союз Borden и Meiji распался, и компании Borden не смогла найти эффективного распространителя. Она не заметила растущего интереса по­требителей к порционному мороженому и понесла значительные убытки, когда дистрибью­торы стали снижать цену на ее продукцию; потребители расценили это снижение как показа­тель ухудшившегося качества продукции Borden. За два года объем продаж этой компании снизился на две трети, и ей пришлось уйти с японского рынка. В Японии нет традиции десер­тов, поэтому мороженое относится к рынку закусок. Росла популярность мороженого в ста­канчиках (120 мл), они приносили 45% объема продаж (табл. 15.4), к тому же продажа моро­женого переместилась в основном в ночные магазины. В 1993 году четверть продаж мороже­ного давали эти магазины, 29% — супермаркеты (табл. 15.5). люкс превосходили по размерам Ben & Jerry's, и среди них были такие признанные лидеры, как Gloco, Morigana, Meiji и Snow Brand. У каждой из них общий объем продаж мороженого был в 3-4 раза больше, чем у Ben & Jerry's, к тому же в этих компаниях мороженое было лишь одним элементом ассортимента.

Коуэн был далеко не в восторге от финансовых и управленческих изменений, которых требовал выход на японский рынок, и он не представлял, как деятельность на этом рынке бу­дет сочетаться с социальной миссией компании. Его сомнения разделяли и другие члены Со­вета директоров. Особенно волновали две проблемы. Во-первых, выход на рынок Японии не имеет никакого смысла с точки зрения миссии компании (концепции социальной ответст­венности и корпоративной благотворительности вообще чужды для Японии). Во-вторых, компания не пользовалась успехом на международных рынках, и это наводило на мысль, что она истощила свои силы, пытаясь охватить слишком много стран. Но Джерри Гринфилд с большим интересном отнесся к поезде в Японию в начале 1996 года в рамках командировки по исследованию рынка. Он хотел выяснить возможности распространения продукции Ben & Jerry's, если компания решит выйти на японский рынок. Его сопровождала Валери Браун, сотрудник недавно организованного маркетингового отдела Ben & Jerry's. Приглаше­ния посетить Японию поступили от друзей Валери по Гарвардской школе бизнеса, от одной консалтинговой компании и от японской организации внешней торговли.

Варианты стратегии выхода Ben & Jerry's на японский рынок

В ходе своего визита в Японию Гринфилд хотел изучить возможные каналы распростра­нения, в частности, компании Amway Japan и Domino's Pizza и универмаги. Он провел встречу с японским представителем Deyer's, американской компанией, часть которой принадлежала швейцарскому пищевому гиганту Nestle. Ben & Jerry's не считала Deyer's своим конкурентом, и в США эта компания была ее крупнейшим дистрибьютором. В 1990 году Deyer's предоста­вила лицензию на свою торговую марку совместному предприятию в Японии. С того времени объемы продаж компании уменьшились, а совместное предприятие с трудом выполняло за­казы своего крупнейшего клиента, Seven-Eleven Japan. Этот розничный торговец работал по системе поставок "точно в срок", поэтому Deyer's приходилось постоянно держать на складе большие запасы товара. Кроме того, Seven-Eleven требовала немедленного изъятия из прода­жи сортов мороженого, которые не пользовались успехом.

Также состоялась встреча с представителями высшего руководства Seven-Eleven, включая Масахико Иида, старшего менеджера, и Ясаюки Наканиши, представителя отдела продуктов питания. Иида выразил интерес к распространению мороженого Ben & Jerry's и предложил продавать продукт напрямую его компании. Таким образом можно было избежать лишних затрат, неизбежных в японской системе распространения с большим количеством посредни­ков. Однако один из крупных американских дистрибьюторов напитков в Японии предупре­дил руководство Ben & Jerry's, что очень опасно выходить на рынок через эксклюзивное соглашение с такой огромной сетью магазинов, как Seven-Eleven. Распределение сил между двумя компаниями будет в пользу розничного торговца.

Meiji Milk Products (с объемом продаж мороженого в 447 млн. долл.) и ее импортер, гигант­ская Mitsubishi Trading Company, также проявили интерес к продажам мороженого Ben & Jerry's. Эта команда располагала мощными ресурсами распространения, включая экс­клюзивный контракт на поставки в токийский Диснейленд. Но проблема состояла в том, что у Meiji уже была марка суперлюкс — Ауа. Несмотря на значительный интерес со стороны этой компании, сотрудничество с ней было маловероятным из-за протестов руководства Ben & Jerry's против вырубки лесов, которую проводило одно из подразделений Mitsubishi.

Среди других маркетинговых возможностей в 1996 году была договоренность с реклам­ным агентством, которое занималось организацией развлечений в самолетах Japan Airlines, и предложение открыть специализированный отдел мороженого в перспективном розничном магазине, который планировали построить в токийском Диснейленде. Учитывая разнообра­зие предложений, результаты проведения фокус-групп и позицию руководства, решение о выходе на рынок Японии было очень сложным. Кроме того, и в совете директоров не было единого мнения по этому вопросу. В конце 1996 года Холланд провел ряд встреч с Кеном Ямада, американцем японского происхождения, который предоставил прекрасные рекомендации. Ямада мог взять на себя координацию маркетинговой деятельности и распространение продук­ции Ben & Jerry's в Японии. Ямада, внук японских переселенцев, жил на Гавайях и имел лицен­зию Domino's Pizza (сети доставки на дом готовых пищевых продуктов) на деятельность в Япо­нии. По договоренности с Ben & Jerry's, его зарплата определялась бы общим объемом продаж на японском рынке. Когда несколькими месяцами позже контракт Боба Холланда с Ben & Jerry's закончился, он все еще продолжал консультации с Ямада, однако для реализа­ции планов выхода на японский рынок не хватало поддержки со стороны совета директоров.

Свежий взгляд на возможности японского рынка

Перри Одак, возглавивший Ben & Jerry's в январе 1997 года, получил в наследство папку с вариантами стратегии освоения японского рынка. Но ни документация, ни полученные в университете знания не помогли выбрать какой-то один вариант. Приглашая Одака занять пост главы компании, Совет директоров дал ему понять, что надо повышать объемы продаж компании (и особенно ее прибыль) и что оптимальные возможности такого роста обеспечи­вают зарубежные рынки.

В феврале 1997 года Одак совместил путешествие с женой на Таиланд с командировкой в Токио, где нанес визит вежливости Масахико Иида, президенту компании Seven-Eleven Japan — учредителю и старшему партнеру Seven-Eleven U.S?. Одак хотел загладить неловкую ситуацию, когда глава Ben & Jerry's не приехал на встречу в Даллас, на которой г-н Иида и глава американского филиала Seven-Eleven хотели лично встретиться со своими ведущими поставщиками. Ведь Seven-Eleven U.S. была крупнейшим каналом розничной торговли для Ben & Jerry's, a Ben & Jerry's являлась одним из основных поставщиков этой компании.

Спустя 10 минут после знакомства в штаб-квартире Seven-Eleven в Токио, г-н Иида на­прямую спросил Одака: "Кто в Ben & Jerry's принимает маркетинговые решения? Мы бы хотели продукта не проводились, хотя представлялось абсолютно невероятным, чтобы Seven-Eleven предоставила место на полках своих магазинах продукту, вызывающему малейшие сомнения. Кроме того, и Иида, и Наканиши прекрасно знали свой рынок. Впрочем, интерес японской компании к продажам мороженого Ben & Jerry's можно было объяснить и иными соображе­ниями. Дело в том, что совместные операции в Японии и США имели больше значение для Ben & Jerry's (потенциально они могли обеспечить значительную долю продаж). Значит, Seven-Eleven могла некоторым образом контролировать производителя. Даже если она и не намеревалась этого делать, следовало учесть и такую возможность.

³ Вот краткое описание отношений между Japan Seven-Eleven и U.S. 7-Eleven. Впервые магазины 7-Eleven появились в Техасе в 1927году в результате выхода на рынок розничной торговли компании South­land Corporation, производителя пищевого льда. В 1950-х годах Southland превратила название 7-Eleven в свой слоган, потому что ее магазины работали с 7 утра до 11 вечера (Seven-Eleven — семь-одиннадцать). Компания вела торговлю через собственные и франчайзинговые магазины. В Японии Southland предоставила лицензию компании Ito Yokado, крупной сети супермаркетов. Эта компания, в свою очередь, основала Seven-Eleven Japan для продажи в Японии товаров 7-Eleven через собственные и франчайзинговые магазины. В 1980-х годах Southland оказалась в тяжелом финансовом положении, и Ito Yokado вместе со своим филиа­лом Seven-Eleven Japan оказали ей поддержку, выкупив контрольный пакет акций компании. Учитывая та­кое положение вещей, обед Одака с Иида в Японии представлял собой нечто вроде встречи на высшем уровне между Ben & Jerry's и ее самым крупным клиентом.

В целом, руководство Ben & Jerry's склонялось к выходу на рынок Японии, однако вопрос об этом нельзя считать решенным. Потребуются значительные финансовые.ресурсы и упор­ная работа менеджеров. Если продукт будет экспортироваться из США, надо учесть и риск ко­лебаний валютного курса, которые могли сделать поставки в Японию невыгодными, и финан­совое положение компании в этом случае становилось угрожающим. Серьезной проблемой был и товарный риск, так как цена на молоко в США могла подняться, и положение Ben & Jerry's ухудшилось бы по сравнению с конкурентами, производящими мороженое в Японии.

Если компания примет решение выйти на японский рынок, надо рассмотреть и другие воз­можности сбыта. Поэтому нужно тщательно проанализировать все "за" и "против" сотрудниче­ства с Seven-Eleven. Самым веским доводом в пользу такого сотрудничества был доступ к моро­зильным камерам 7000 ночных магазинов в этой стране. В начале 1990-х годов доля таких мага­зинов на рынке мороженого выросла, и не только в США: именно они обеспечивали 40% продаж мороженого в Японии. В пользу сотрудничества с Seven-Eleven говорили большой размер компании и совершенная система логистики, позволяющая закупать товары непосредственно у поставщиков, минуя традиционных для Японии многочисленных посредников. Соответст­венно и издержки компании были ниже, что делало продукт дешевле и обеспечивало повыше­ние прибыли, гарантирующее защиту от таких рисков, как колебания валютного курса.

Но была и отрицательная сторона. Если продукт будет представлен на рынке через мага­зин, то там он будет одной из многочисленных марок. Сможет ли он в такой ситуации создать собственный капитал марки в Японии, как это сделала Baagen-Dazs? Или продукт станет скорее маркой магазина? А без капитала марки будет трудно распространять мороженое Ben & Jerry's за пределами сети Seven-Eleven. Можно попытаться обойтись без Seven-Eleven, если открыть несколько удачно расположенных специализированных магазинов мороженого и провести эффективную маркетинговую и PR-кампании. Такие меры обеспечат дифферен­циацию продукта, создадут клиентскую базу и позволят Ben & Jerry's установить выгодные цены и найти собственные маркетинговые каналы. Возможно, сотрудничать с единственной огромной сетью розничной торговли все равно, что сложить все яйца в одну корзину? Любой конфликт между Ben & Jerry's и Seven-Eleven Japan может лишить производителя мороженого в Японии всего, что у него есть. Во время переговоров с Ben & Jerry's стало известно, что Seven-Eleven разрывает договор о поставках с французским производителем мороженого Rolland из-за недостаточных, по мнению Seven-Eleven Japan, объемов продаж его продукции. Таким же образом Seven-Eleven может в будущем разорвать отношения и с Ben & Jerry's.

Кроме всего прочего, Ben & Jerry's надо решить ряд производственных вопросов. Г-н Наканиши настаивал на том, чтобы мороженое упаковывалось только в стаканчики по 120 мл, а не в пластиковую упаковку объемом в американскую пинту (473 мл), как сейчас. Основной аргумент в пользу маленьких порций заключался в том, что мороженое в Японии ред­ко едят за столом всей семьей (как это принято в США), обычно каждый в одиночку. Второй аргумент касался гигиены: клиенты предпочитали индивидуальные порции. Даже в ресторанах кусочки торта подавались отдельно упакованными. Выдвигая свои требования, Наканиши не обращал внимания на тот факт, что в настоящее время его компания продавала мороженое Haagen-Dazs и нескольких местных марок в как в индивидуальных, так и в больших упаковках.

Перед Брюсом Боуманом стояла задача разработать такую систему производства, которая позволит фасовать мороженое в стаканчики, чего компания никогда прежде не делала. На

новое оборудование потребуется 2 млн. долл., даже при монтаже его в тех же зданиях. Разме­ры некоторых кусочков наполнителей нужно будет уменьшить, чтобы они не переполняли стаканчики. Существовал риск того, что Seven-Eleven потребует и других изменений — требо­вательность японских потребителей всем известна.

Долгое время Ben & Jerry's поставляла мороженое на Западное побережье и в Европу в рефрижераторах. Таким же образом можно транспортировать продукцию и в Японию. Но Seven-Eleven работала по системе поставок "точно в срок", поэтому особое значение приобре­тало соблюдение графика поставок при минимуме издержек. Исследования специалистов по логистике показали, что с момента отгрузки продукции с завода в Вермонте (в случае реали­зации японского плана компания собиралась использовать завод в Сент-Элбансе) до прибы­тия на склад в Японии пройдет минимум три недели. Так как Seven-Eleven продавала мороже­ное под своей японской маркой, то упаковка должна в точности соответствовать требованиям Seven-Eleven. Значит, предназначенную для Японии партию товара нельзя передать другому клиенту, а партию для другого клиента отправить в Японию.

Нужно было решить еще ряд щекотливых вопросов. Кроме изменения размера упаковки, Seven-Eleven настаивала на собственном дизайне обертки, в котором отсутствовала фотогра­фия Бена и Джерри, а между тем забавная надпись и изображения основателей компании со­ставляли неотъемлемую часть уникального имиджа продукта. Если Seven-Eleven изменит кар­тинку, как это отразится на создании единой глобальной марки продукта? Как потребители смогут найти свое любимое мороженое в других странах? С другой стороны, картинка и так постепенно меняется, возможно, здесь можно достичь какого-то компромиссного решения? К тому же в результате проведения ряда фокус-групп компанией Morigana выяснилось, что "странная упаковка Ben & Jerry's может оттолкнуть потребителя" и "не совсем подходит к прекрасному вкусу мороженого".

Ben & Jerry's прислала для рассмотрения несколько образцов, и г-н Наканиши составил короткий список сортов, которые он собирался протестировать в нескольких десятках мага­зинов Seven-Eleven (если сделка состоится). Тогда для представления на рынок будут выбраны пять лучших сортов. Мороженое Chunky Monkey было одним из первых в списке, хотя, как заметил Наканиши, название нужно обязательно поменять. Как выяснилось, в составе ин­гредиентов потребуются лишь незначительные изменения, чтобы снизить содержание сахара и заменить овощную клейковину на сухие протеины.

В ходе многочисленных телефонных переговоров и нескольких встреч часть вопросов уда­лось решить. Например, Seven-Eleven получала эксклюзивное право на продажу Ben & Jerry's сроком на шесть месяцев, но оно будет распространяться только на те сорта мороженого, ко­торые будут включены в договор. Ben & Jerry's была слишком мала и не смогла бы покрыть убытки, поэтому она просила таких условий продажи, при которых права на продукт (и весь риск) передавались партнеру у ворот завода. Она также просила 12 недель на разработку каж­дого заказа, чтобы закупить ингредиенты и составить график производства. Seven-Eleven охотно согласилась на все эти просьбы. Болезненный вопрос о цене намеренно оставили на конец обсуждения. Стаканчик Haagen-Dazs объемом 120 мл стоил 250 иен, а мороженое Ben & Jerry's японская компания хотела продавать по цене немного ниже. Это поставило Ода-ка в тупик: недавно он повысил цену на мороженое Ben & Jerry's в США, чтобы поддержать позицию продукта как равного и даже превосходящего по качеству Haagen-Dazs.

На заседании Совета директоров в Берлингтоне обсуждалась еще одна проблема. Ка­кой будет социальная миссия компании в Японии? С начала 1990-х годов Ben & Jerry's не только жертвовала часть прибыли в благотворительные фонды, но и расширила рамки своей социально полезной работы, выдвинув инициативу непрерывного улучшения сво­его рабочего места, своего города и всего мира. Но на это нужны были деньги, и новый рынок (такой как Япония) мог обеспечить достаточный доход. Однако в течение прохо­дивших все лето 1997 года переговоров о выходе на японский рынок социальная миссия так ни разу не обсуждалась.

Пора принимать решение

Все лето 1997 года Одак и его сотрудники прорабатывали различные варианты плана выхода на японский рынок. Но чтобы начать работу в Японии летом 1998 года, необходимо выбрать один из планов не позднее, чем осенью 1997. Приоритетными стали два варианта.

Вариант с Ямада в основном не изменился. Ямада предложил предоставить ему полный контроль над маркетингом и продажами Ben & Jerry's в Японии. Он позиционирует марку, разрабатывает и проводит первый запуск и в дальнейшем берет на себя маркетинг и распро­странение. Он работает на условиях определенного процента от объема продаж на японском рынке. Выбрав Ямада, компания сразу становится опытным оператором незнакомого ей рынка и освобождается от головной боли по поводу разработки стратегии завоевания и удер­жания своей доли рынка. Ямада разбирался в замороженных продуктах питания, имел пред­принимательскую жилку и опыт маркетинга. Об этом свидетельствовал его успех в работе с сетью Domino's Pizza в Японии. Но потенциально этот японский рынок мог стать для Ben & Jerry's основным, и нельзя так легко отказываться от контроля над ним. Поскольку Ямада не занимался составлением маркетингового плана до заключения соглашения с Ben & Jerry's, то рассматривать пока что было нечего. Но даже если такой план существовал бы, Ямада все равно оставлял за собой право изменять его. Однако в ближайшее время Ямада хотел включить некоторые сорта мороженого Ben & Jerry's в меню доставки Domino's, чтобы на основе реакции покупателей собрать данные о рынке.

В варианте с Seven-Eleven компания, помимо работы с посредником, сохраняла возмож­ность самостоятельно осваивать японский рынок. Seven-Eleven открывает компании доступ на рынок, но не будет помогать ей в разработке других каналов распространения. По оценкам Seven-Eleven, в каждом магазине компании будет ежедневно продаваться шесть стаканчиков мороженого Ben & Jerry's — этот минимум, при котором окупается хранение на складе про­дукции Ben & Jerry's. Учитывая величину морозильных камер Seven-Eleven, можно предполо­жить, что мороженое в стаканчиках Ben & Jerry's составит 10% от всего продаваемого мороже­ного. Марка Ben & Jerry's никому в Японии неизвестна, для маркетинговой кампании нет средств. Значит, продажи должна обеспечить рекламная деятельность Seven-Eleven, но пока что та ничего определенного по этому поводу не обещала.

Был еще один чрезвычайно заманчивый вариант — подождать. Японская экономика нахо­дилась на спаде, и, согласно общему мнению, до подъема еще далеко. Финансовый кризис, ко­торый начался в июне 1997 года с обрушения валютного рынка Таиланда, охватил всю Азию. Если он дойдет до Японии, экспорт американского мороженого в эту страну станет невозможен.

Хотя курс японской валюты недавно снизился до 125 иен за доллар, Ben & Jerry's все равно могла продавать партнеру продукцию по принципу "у ворот завода" с достаточной прибы­лью, чтобы окупить издержки на транспортировку и обеспечить прибыль Seven-Eleven. Если курс повысится до 160 иен за доллар, то цену в Японии придется поднять до такого уровня, который приведет к снижению спроса, особенно по сравнению с Haagen-Dazs, имеющей в этой стране собственные производственные мощности.

...Ужин затянется далеко за полночь, потому что Одаку, Пеццани, Боуману и Хаиту пред­стоит принять окончательное решение по дальнейшим действиям. Иида, как и Ямада, ждал конкретного ответа на свое предложение. В любом случае, Ben & Jerry's должна выбрать либо один, либо другой план, если в свою декларацию о доходах 1998 года она хочет включить строку о продажах в Японии.

12

ACzlO8wbWl.hA35