18. Движущие силы развития отрасли

Участники рынка (производители, поставщики, потребители), а также окружающая среда создают своими действиями долгосрочные изменения, требующие от предприятия стратегической реакции.

Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.

Анализ и оценка жизненного цикла отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосрочные изменения в ней, позволяют выработать адекватную стратегию достижения (укрепления) конкурентоспособности.

Классификация движущих сил:

• - изменение долгосрочных темпов роста отрасли;

• - изменения структуры потребителей и потребительских предпочтений;

• - появление новых товаров;

• - технологические изменения, появление технических ноу-хау;

• - возрастающая глобализация отрасли, выход на рынок или уход с него крупных компаний;

• - изменения затрат на производственные ресурсы (сырье, труд);

• - действия государственных и административных органов (изменения объема вмешательства государства в экономику);

• - изменение социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни.

Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, определяющих развитие отрасли, и является обязательным условием разработки эффективной стратегии.

19. Ключевые факторы успеха отрасли

КФУ - факторы, на которых основаны требования рынка, действия по реализации стратегических конкурентных возможностей, результаты деятельности, дающие предприятию преимущества по отношению к его конкуренту, позволяющие ему быть конкурентоспособным и занимать конкурентные позиции на рынке.

- зависящие от технологии (возможность внедрять инновации, качество НИОКР)

- относительно производства (полное использования производственного эффекта, опыта и масштаба, высокая производительность)

- относительно реализации продукции (сеть дистрибьюторов или лидеров, низкие налоги на реализацию, быстрая доставка)

- относительно маркетинга (высокий уровень послепродажного обслуживания, привлекательный дизайн товара или упаковка)

-относительно проф. навыков (владение секретами производства, ноу-хау, в области контроля качества)

- связанные с организационно-управленческими возможностями(уровень информированности системы, опыт в области менеджмента)

-другие КФУ (благоприятный имидж у покупателей, доступность финансовых ресурсов, умение защитить интеллектуальную собственность)

Конкурентные стратегии Портера

20. Оцінка перспектив розвитку галузі

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных. Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим. Потенциал роста отрасли. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп? Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей). Каковы тенденции изменения сил конкуренции? Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет. Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

20. Аналіз і структура мікросередовища підприємства

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, посредников непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.

Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. При анализе потребителей также выясняют: каковы, уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т.д.

Конкуренты. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов. Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов.

Рынок рабочей силы: Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли.

К числу посредников следует отнести фирмы, которые помогают (естественно, небескорыстно) данной фирме в продвижении ее товара на рынок, сбыте и распространении товара среди конечных потребителей. В структуре посредников можно выделить: торговые предприятия (торговые посредники), кредитно-финансовые учреждения, рекламные агентства и некоторые другие. Маркетинговой деятельности в большей степени касаются торговые посредники и рекламные агентства. Торговые посредники имеют свою структуру.

20. Поняття внутрішнього середовища організації

Внутренняя среда в стратегическом аспекте- это совокупность подсистем элементов, компонентов и факторов, которые формируют его прибыльность и находятся под контролем работников и персонала предприятия.

Методология анализа внутренней среды

Объект: - функциональная деятельность,

-потенциал предприятия

Предмет: - общая характеристика предприятия

- миссия, цели, стратегия

-маркетинг,

-финансы

-НИОКР

-Система управления и тд

Главной задачей внутреннего анализа является установление потребностей предприятия в ресурсах, его сильные и слабые стороны, и поэт. Его потенц. Возможн. И конкурентный статус в отношении отдельных направлений бизнеса и сзх.

Содержание внутреннего анализа:

1. Общая характеристика фирмы и источники финансирования

2. Структура выпускаемой продукции

3. Структура продаж

4. Финансовое, экономическое состояние

5. Занятость

6. Организационная структура

7. Занимаемые позиции на рынке

8. Патенты и авторские права

9. Уровень знаний

10. Оборудование для выпуска продукции

11. Производственные запасы

12. Сильные и слабые стороны

13. Действующая стратегия

14. Потенциал

15. Возможные стратегические проблемы

20. Аналіз маркетингового аспекту внутрішнього середовища підприємства

Маркетинговый аспект внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения.

Маркетинговая стратегия продукта начинается с концептуализации, когда в основном продукте переплетаются все функции, предназначенные для удовлетворения потребностей потенциальных клиентов. Здесь важно грамотно управлять проектами и стратегиями. Маркетинг влияет на развитие, на то, как и когда клиенты получают продукт. Продукты двигаться через жизненный цикл, который видит взлеты продаж и падения, но успешная маркетинговая стратегия держит продукт прибыльным на всех этапах.

Стратегия ценообразования: это выбор возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Стратегия ценообразования зависит от того, на какой товар устанавливается цена: на новый или уже известный на рынке.

Маркетинговая стратегия продвижения товара дает возможность выявить текущее положение на рынке определенного продукта или торговой марки, провести анализ ситуации на рынке, среду конкурентов – на базе многочисленных факторов будет выявлено, как следует проводить позиционирование компании на рынке. Стратегия популяризации дает возможность наметить задачи и цели, которые в будущем будут реализованы, определить средства и способы их достижения.

Выбор рынка сбыта и систем распределения. Система распределения - это деятельность всех подразделений предприятия с целью поиска покупателя и доставки ему товара нужного качества, в требуемом количестве и в оговоренные сроки.СТРАТЕГИЯ СБЫТА - долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом.

Стратегия сбыта должна определять:

• типы посредников и их роль в цепочке сбыта;

• уровень селективности сбыта;

• возможности опта и розницы;

• потребности в обслуживании после продажи;

• оптимальную структуру методов и каналов сбыта;

• структуру цены для конечного покупателя (потребителя);

• направление в области сбытовой коммуникации.

20. Аналіз інноваційного потенціалу підприємства

Под инновационным потенциалом понимается способность предприятия создавать новую стоимость путем привлечения всех его имеющихся материальных и невещественных активов с целью его инновационного развития. В рыночных условиях инновационный потенциал формируют все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ, предприятия путем разработки и ввода инноваций. Инновационный потенциал формируется из двух основных материальных и невещественных составляющих: инновационный потенциал материальных ресурсов; интеллектуальный потенциал.

Анализ инновационного потенциала предприятия. Оценивается вид деятельности, структура органов управления, ресурсный потенциал, финансовое состояние и готовность предприятия к инновациям. Одновременно с этим оценивается структура источников финансирования капитала хозяйствующего субъекта, их роль в формировании и развитии инновационного потенциала. Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы.

Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; комплексная оценка текущего состояния организации относительно уже реализуемых проектов. В соответствии с тем, каким образом ставится основная задача оценки инновационного потенциала, применяется одна из двух возможных методик оценки: детальная или диагностическая. Детальный анализ проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации и внедрения. Диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации требует определенных навыков и информационной базы. В качестве диагностических параметров используется доступная информация, характеризующая различные стороны деятельности компании.

С целью комплексной оценки уровня инновационного потенциала исследующегося предприятия текущее состояние предприятия должен быть проанализированный за двумя направлениями. Во-первых, посредством внутреннего анализа инновационного потенциала с учетом прошедшей, теперешней и будущей стратегической позиции предприятия. Во-вторых, анализа инновационного потенциала относительно текущих конкурентов в определенном отрезке времени. Такой подход позволяет определить основные отклонения инновационного потенциала относительно желаемых позиций.

25. Аналіз виробничого аспекту внутрішнього середовища підприємства

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ

Функциональная стратегия создания развития высококонкурентного производственного потенциала предприятия и системы управления им.

Выбирается в соответствии с :

- обеспеченностью производ-ми фирмы

- Затратами на производство продукции

- качеством продукции

- соответствия производства требованиям среды

Виды производственных стратегий:

- Стратегия использования существующего производственного потенциала

- Стратегия создания нового производства

- Стратегия изменений в тех процессе

- Стратегия организации (реорганизации) производства

- Стратегия кооперации, диверсификации, специализации

25. Аналіз кадрового аспекту внутрішнього середовища підприємства

Стратегия управления персоналом

Направлена на развитие и совершенствование кадрового персонала предприятия и накопление человеческого капитала.

Если организация развивается необходимо привлекать высококвалифицированных сотрудников с достаточно творческим потенциалом.

Стратегия стабилизации – удержание высококвалифицированных кадров.

Стратегия отступления - творческие решения, которые приводят к выздоровлению.

Стратегия ликвидации – увольнение с соблюдением социальных гарантий.

Виды стратегий УП

Подбор и обучение персонала;

Стратегия мотивации и стимулирования;

Стратегия формирования трудовых ресурсов;

Стратегия развития макро подсистемы УП.

25. Аналіз фінансового аспекту внутрішнього середовища підприємства

ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Стратегия определения целей использования финансовых ресурсов и капитала, методов финансирования и управления движением финансовых ресурсов и финн планирования.

ЦЕЛЬ – обеспечение высоких темпов эк развития и улучшения конкурентного положения предприятия на рынке.

Направления фин стратегии:

1. Разработка финн политики в соответствии с общей стратегией

2. Выбор устойчивых источников финансирования

3. Определение приоритетных целевых сегментов рынка и финн рынков

4. Разработка эф механизма управления финансами компании

5. Формирование внутрифирменных финансовых потоков и механизмов ценообразования

6. Выбор индикаторов фин развития и устойчивости

7. Создание условий поддержки и роста финн-эк потенциала предприятия

ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ:

1. Формирование множества проектов развития и источников финансирования и упорядочение их во времени

2. Конкретизация цен показателей финн стратегии по периодам ее реализации

3. Ранжирование источников финансирования и проектов

4. Выделение согласованных проектов и источников финансирования с целью определения вариантов финн стратегии

5. Выбор базовых вариантов финн стратегии

6. Оценка эффективности разработанной стратегии

Виды финансовой стратегии:

• Кредитования

• Размещения ЦБ

• Рефинансирование ( вложение средств, которые были получены ранее)

• Использование дивидендов

• Инвестирование

• Развитие или сокращение финансовых подсистем предприятия

25. Аналіз організаційної культури як елемента внутрішнього середовища підприємства

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Организационную культуру сложно изучать, особенно если она не имеет явного отражения в каких-либо документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и пр.). Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Основные элементы организационной культуры: • Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.