62. Оценка вариантов стратегии(?!)

Основные факторы, влияющие на стратегический выбор предприятия

Стратегический выбор

- Интересы групп

- Риск деятельности

- Фактор времени

-страт.потенциал

- Опыт от реализации прошлых стратегий.

СА базовых стратегий

Стратегия выживания.

СА: -изменение стратегии маркетинга

- изменение товарной политики

- жесткая экономия ресурсов

- совершенствование системы управления

Критерии выбора:

-себестоимость

- мин. Уровень рентабельности

-Численность персонала

Стратегия стабилизации

СА:- экономия ресурсов

- уменьшение затрат

- селективность

- обновление

- консолидация и балансирование на рынках

Критерии выбора:

- доход от продаж

- доход от активов

- доход от акций

-Скорость обновления

Стратегия роста

СА:- интенсификация рынка

- проникновение на рынок

- рыночная экспансия

- диверсификация

- кооперация и интеграция

- ВЭД

Критерии выбора:

- объем продаж

- доход

- доля рынка

- скорость обновления и роста

СА развития бизнеса

Стратегия интенсивного развития

- развитие продукта

- усиление позиций на рынке

- развитие рынка

Стратегия интеграционного развития

- обратная интеграция(с продавцами)

- прямая интеграция(с поставщиками)

- горизонтальная интеграция(с конкурентами)

Стратегия диверсифиц. развития

- концентрическая диверсификация

- горизонтальная диверсификация

- конгломеративная диверсификация

Стратегия сокращения

- сокращение затрат

- сокращение бизнеса

- ликвидация

-Страт.достижение быстрого успеха.

3. Стратегия преследования лидера

Копирование действий лидера

Отказ от атаки на лидера и ориентация на сегменты, не интересующие лидера

4. Стратегии специалиста

Специализация по технической характеристике продукта

Специализация по качественной характеристике продукта

Концентрация на определенном сегменте рынка

5. Стратегии аутсайдера

Сбор урожая

Стратегия отступления

63. Стратегії зростання

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков.

Интеграция:

По характеру решения задач:

А) вертикальная – объединение последних цепей (звеньев) от создания до продвижения товара; инвестирование в источники сырья и материалов за счет поглощения продавца или поставщика:

По направленности:

- прямая (прогрессивная) – с каналом сбыта;

- обратная (регрессивная) – объединение с поставщиками сырья и материалов.

Б) горизонтальная – объединение с конкурентом. Это может проводится путем:

1. поглощения через покупку контрольного пакета акций;

2. через слияние с однопрофильными организациями;

3. организация совместной деятельности по отдельным проектам без образования юридического лица.

Слабые стороны вертикального интеграционного роста:

1. ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск , часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования.

2. интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок, что можетс делать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

3. Может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла.

4. Интеграция прямая и обратная часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями. Производство, оптовое распределение и розничная торговля являются разными видами бизнеса с различными ключевыми факторами успеха, несмотря на то, что физическая продукция может быть одинаковой.

5. Руководителипроизводственнойкомпаниидолжныоченьтщательнопроанализировать, имеет ли смысл расходовать время и деньги на приобретение опыта и знаний для того, чтобы интегрироваться в область оптовой или розничной торговли.

6.  вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а так же время на выпуск новой продукции на рынок.

63. Фактори, що визначають вибір стратегії підприємства

 Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия.

Целью процесса формирования конкретной стратегии является выбор страт.альтернативы, которая обеспечит повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Основные факторы, влияющие на стратегический выбор предприятия: - Интересы групп;- Риск деятельности; - Фактор времени; -страт.потенциал; - Опыт от реализации прошлых стратегий.

Стратегическая альтернатива (СА) базовых стратегий

Стратегия выживания.

СА: -изменение стратегии маркетинга; - изменение товарной политики; - жесткая экономия ресурсов; - совершенствование системы управления

Критерии выбора: себестоимость, мин. Уровень рентабельности, Численность персонала

Стратегия стабилизации

СА:- экономия ресурсов;- уменьшение затрат;- селективность;- обновление; - консолидация и балансирование на рынках

Критерии выбора:- доход от продаж;- доход от активов;- доход от акций; -Скорость обновления

Стратегия роста

СА:- интенсификация рынка; - проникновение на рынок; - рыночная экспансия; - диверсификация; - кооперация и интеграция; - ВЭД

Критерии выбора:- объем продаж; - доход; - доля рынка; - скорость обновления и роста.

63. Декомпонування корпоративної стратегії

Декомпозиция корпоративной стратегии–разделение корпоративных миссии и целей, корпоративных функций для обеспечения их достижения на каждом уровне «стратегического набора» предприятия и соответствующую ему уровню управлении, и доведения их до каждого подразделения, оперативного исполнителя и сотрудника.

Необходимость декомпозиции состоит в обеспечении взаимосвязей между составляющими стратегии, которая представлена в качестве системы в виде стратегического набора.

Основные подходы к декомпозиции корпоративной стратегии:

- как системы функциональных стратегий – лежит принцип представления стратегии как комплекса стратегий основных функциональных направлений деятельности предприятия(экономическая, маркетинговая, производственная, финансовая, стратегия НИОКР, стратегия ВЭД, стратегия управления персоналом);

- как выделение ведущей ключевой стратегии – подсистемы на основе ведущей стратегии выделяющейся подсистемы (Товарно – рыночная стратегия, ресурно-рыночная, технологическая, финансово-инвестиционная, кадровая, управления предприятием);

- как системы стратегий отдельных бизнес процессов – принцип построения предприятия как системы его бизнесов

Алгоритм создания корпоративной стратегий при помощи декомпозиции

1) разработка для каждого бизнеса отдельной бизнес стратегии

2) формирование ведущей подсистемы корпоратив. стратегии организации

3) разработка функциональных стратегий

4) создание обеспечения подсистемы корпоратив. стратегии организации

5) формирование общей корпоратив. стратегии фирмы

63. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

Проблемы формирования стратегических направлений деятельности предприятий Украины связаны не столько с освоением новых рынков, сколько с общим экономическим кризисом в стране. В этих сложных условиях многие отечественные фирмы считают, что разработка и внедрение стратегии развития их бизнеса преждевременна. Это мнение ошибочно. Только успешное овладение методами и подходами современного управления с учетом постоянно изменяющихся условий рынка позволит предприятиям работать стабильно и обеспечить им перспективу роста. Причины кризисных явлений на отечественных предприятиях

• Большая доля заемного капитала

• Потеря поставщиков

• Устаревшие технологии

• Отсутствие собственных патентов

• Негибкий менеджмент

• Бюрократия, негибкая иерархичная структура

• Высокая текучесть и недостаточная мобильность кадров

Рекомендации стратегического управления:

• создать отдел (подразделение) стратегического развития;

• составить стратегические позиции как профессиональную деятельность в соответствующих подразделениях;

• в деятельность по разработке стратегии необходимо привлекать разумное количество специалистов.

• организовать взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

• установить подчинение системы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру данного предприятия или высшему коллегиальному исполнительному органу.