методы и модели микроэк. анализа

При проведении ABC-анализа выполняются следующие этапы работы:

составление сводки анализируемых объектов при решении определенной задачи (выборе клиентов и объеме поставок для них; выборе поставщиков и предметов поставок; распределении ассортиментных позиций в зависимости от используемых ресурсов и т.п.);

упорядочение объектов по важности, т. е. их стоимостной оценке для достижения установленных целей (емкости рынков, заявкам клиентов, объему поставок, доли ассортиментной позиции в общем объеме продаж и т.п.);

разработка для объекта анализа ABC-школы; как правило, при этом используется правило выбора первой группы объектов, от которых зависит 75% полученного эффекта (клиенты, потребляющие 75% продукта; поставщики, имеющие 75% общего объема поставки и др.), второй группы объектов, где аккумулировано 20% эффекта; третья группа объектов, которые обеспечивают до 5% эффекта, соответственно определяются А, В, С задачи, от решения которых может быть получено 75, 20 и 5% эффекта. Такой подход позволяет сразу выбрать те объекты, на которые должно быть направлено внимание руководителей. Так, если один клиент группы А определяет до 10% объема продаж, а 100 клиентов группы С обеспечивают 1% объема продаж, то очевидно, что тщательная проработка условий выполнения заказа, применение всех возможных методов мотивации клиента необходимы для заказа А. При этом если таких клиентов относительно немного (по теории вероятности, до 5% общего числа клиентов), то с ними возможна индивидуальная работа, тогда как остальные клиенты, которых может быть до 75% общего числа, дают только 5% объема продаж, и, очевидно, что индивидуальный подход к ним нецелесообразен, так как потребует много времени и не даст соответствующей отдачи. Определенные исключения могут составить так называемые перспективные клиенты, которые в перспективе могут быть решающими, т.е. попадут в группу А.

Аналогичная работа может быть проведена при взаимодействии с поставщиками, планировании ассортиментной программы, оценке прямых пропорциональных и постоянных затрат на производство. Особо эффективен метод ABC в управлении персоналом, когда речь идет об организации процесса труда творческих работников. В этом случае он позволяет выделить наиболее

441

ределенной шкалой, которая строится индивидуально для каждого предприятия. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы, где наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Пример возможной группировки заказов дан в табл. 10.3.

Эффект работы предприятия во многом зависит от разброса объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта. Рост размеров предприятия, как правило, должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается относительно быстрее. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов. Постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов, поскольку затраты времени на обработку и оформление

443

часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы формируют большую нагрузку в области постоянных затрат.

Для улучшения структуры объемов заказов требуется провести анализ сложившихся заказов на предприятии. Для этого они объединяются в группы в зависимости от выбранной шкалы. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если структура объемов заказов стабильна, анализ можно проводить за более короткий период — квартал и даже месяц.

Анализ структуры объемов заказов позволяет выявить их средний объем и отклонение от него сложившегося состава заказов. Если число таких заказов велико, то это приводит к повышению постоянных, а впоследствии и полных затрат.

Вэтом случае можно порекомендовать отказаться от заказов

собъемами менее определенной суммы, так как это приведет лишь к незначительной потере выручки, но высвободит гораздо больше времени для поиска новых выгодных заказов. Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем, в том числе:

введение минимальных партий по реализации; установление надбавок для минимальных партий; предложение скидок для крупных заказов;

изменение условий поставки в зависимости от партии отгрузки;

прием мелких заказов только при их устойчивом характере и применении упрощенных расчетов по мелким заказам;

определение предельной ставки постоянных затрат в расчете на один заказ и т.п.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положительные изменения в структуре объемов заказов, что в конечном итоге приводит к возрастанию величины среднего объема заказа.

При определении объема заказа возможна закупка ресурсов в больших количествах через большие промежутки времени, что имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными це-

444

нами и более низкими затратами на приобретение, но и с обеспечением относительно большой надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала и значительные складские затраты и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени, что оказывает обратное влияние на эффективность, поэтому проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать эти две противоположные тенденции в динамике затрат.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты.

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение. Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется как частное от деления складских затрат на средний складской запас.

При использовании этой формулы делаются предположения, которые на практике не всегда осуществимы: равномерное потребление сырья и материалов в течение планового периода; неизменные закупочные цены; отсутствие скидок за количество; отсутствие дифференцированной шкалы транспортных расходов; свободный выбор сроков поставки; отсутствие ограничений при складировании; отсутствие проблем с финансированием.

Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.

445

дует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия. В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в «узком месте». Например, если на предприятии «узким местом» является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата.

В том случае, когда произведенная продукция реализуется на разных рынках и предполагает разный уровень затрат по реализации, то при оптимизации производственной программы все постоянные затраты делятся на общие и зависящие от рынка сбыта, при этом проводятся классификация затрат по реализации по группам А, В, С и их сопоставление с суммой покрытий при выпуске продукции, обеспечивающей наибольший маржинальный доход, но требующей меньших расходов по реализации, так как она продается на более выгодных (близких) рынках.

Если на предприятии наряду с анализом продуктовых групп регулярно проводится анализ областей сбыта, то руководство и менеджеры могут лучше видеть сильные и слабые стороны собственного предприятия.

Необходимо также анализировать группы клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, однако, не всегда позитивны.

При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процессов. После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда можно проведить целенаправленные мероприятие по ликвидации «узких мест» на предприятии. В первую очередь необходимо установить причины отдельных отклонений, которые при помощи независимого анализа можно исследовать более точно.

Для устранения «узких мест» необходимо создать специальную рабочую группу, которая сначала должна заняться наиболее «узкими местами» и разработать план мероприятий по их ликвидации. Кроме того, необходимо четко установить, кто из менеджеров будет отвечать за проведение намеченных мероприятий. Результаты требуется контролировать ежемесячно.

449

Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством текущего сравнения фактических и плановых показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализировать причины их возникновения. Намеченные мероприятия нужно в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы,

10.5. Сетевой анализ

Одним из решающих условий повышения эффективности деятельности организации являются согласованность действий определенных ее подразделений, решений, которые принимаются для определения перспектив ее развития, и контроль за своевременностью выполнения поставленных задач с последующей их корректировкой в случае возникающей необходимости, т.е. при нарушении заданного ритма. Результатом такой согласованности является ритмичность и пропорциональность функционирования и развития субъектов хозяйствования.

Для управления производством согласование действий технологически связанных подразделений представляет собой традиционную задачу, которую приходится решать при организации производственного процесса, управлении запасами и отгрузкой готовой продукции потребителю. В массовом производстве при выпуске однотипной продукции и жесткой специализации оборудования пропорциональность производственного процесса обеспечивается созданием межцеховых (межучастковых) запасов узлов, изделий в случае разницы в производственных мощностях по отдельным участкам предприятия. Для серийного производства с параллельно-последовательным методом организации процесса весьма важным является расчет объема и сроков партии запуска — выпуска отдельных деталей и выполнения отдельных операций, что может содействовать оптимизации запасов незавершенного производства и четкой ритмичности выпуска готовой продукции. В индивидуальном производстве для обеспечения устойчивого выпуска продукции необходимо четкое определение объемов работ на каждом рабочем месте или производственном участке и согласование времени их завершения, т.е. планирование деятельности производственного цикла.

При разработке инвестиционных программ и бизнес-планов принципиальным является согласование последовательности

450