7. Метод комбинированного разделения.

По мере укрупнения организации, увеличения её управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным.

В таких случаях применяются различные методы.

При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

28. Норма управляемости: понятие, значение, методы оценки

Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

    Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

       Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат.

Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.

В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам.

Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.

       Выделяют три вида работ в зависимости от её характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

В отечественной практике норма управляемости (стандартный охват контролем составляет:

для руководителей и их первых заместителей – 3-6 чел. (подразделений),

для функциональных подразделений – не менее 7-10 чел.,

для функциональных бюро – не менее 4-6 чел.,

для линейных подразделений – 7-9 чел.

Оценка соответствия фактического и стандартного охвата контролем

Должность руководителя	Индекс руководства	Стандартный охват контролем, Nст	Фактический уровень контроля, Nфакт	Оценка соответствия

Примечание: графа «Оценка соответствия» заполняется следующим образом:

если N_факт > N_ст – руководитель перегружен,

N_факт < N_ст – руководитель недогружен,

N_факт = N_ст – руководитель загружен оптимально.

28. Оценка эффективности организационных систем

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Различают три вида организационной эффективности:

1. Краткосрочные критерии эффективности:

• - продуктивность, т.е. способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованием внешней среды. В качестве показателя может выступать прибыль, объём продаж, рыночная доля;

• - качество - удовлетворение потребностей и запросов покупателей и клиентов;

• - эффективность организации;

• - гибкость - способность компании перестаиваться;

• - удовлетворённость работников.

2. Среднесрочные критерии эффективности:

• - конкурентоспособность - умение сохранять позиции на выбранных рынках;

• - развитие - означает упреждающие стратегии, позволяющие реагировать на изменения в случаях их возникновения.

3. Долгосрочные критерии эффективности:

• - самосохранение;

• - выживание.

Источники повышения эффективности:

• 1. Индивидуальные: способность работать, умение работать, знание работы, отношение к работе, мотивация, стрессы.

• 2. Групповая: взаимосвязи, лидерство, структура, роли, статус, нормы поведения.

• 3. Организационная: внешние условия, технологии, стратегии, структура, процессы внутри организации, культура.

Коэфициент управляемости:

К_уп=К_ф/Н_упр=1 ; К_ф-фактический уровень контроля, Н_упр-норма управляемости

Если <1, то руководитель недогружен, необходимо сократить количество звеньев в управлении.

Если>1, то возможно увеличение количества звеньев управления.

Коэфициент звенности:

К_зв=З_ф/З_от ; З_ф-фактическое количество звеньев в системе управления, З_от- оптимальное количество звеньев в системе управления.

Коэфициент соотношения руководителей:

К_{соотн. рук.}=Р_в/Р_л ; Р_в-число руководителей высшего звена, Р_л-число руководителей линейных подразделений.

Коэфициент территориальной концентрации:

К_{т. конц.}=Ч_пр/о/S_тер ; Ч_пр/о-число организаций данного вида деятельности, S_тер-площадь территории.

28. Организационное проектирование: понятие, цели, необходимость

Организационное развитие – плановый организованный процесс изменений, направленный на новое состояние динамического равновесия системы, которое в измененной структуре будет сохраняться относительно устойчиво.

Организационное развитие обеспечивается процедурами организационного проектирования, т.е. упорядочением организационно-структурных характеристик организации как системы для достижения или улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности.

Основаниями для изменения организационной системы служат:

• слабые стороны внутренней среды,

• недостатки организационной структуры,

• низкая эффективность организационной системы,

• возможности и угрозы внешней среды.

Организационное проэктирование – это процесс создания будущей модели организации.

Предметом организационного проектирования на предприятии, в учреждении  является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Цели:

1. создание новых систем

2. частичное усовершенствование существующей организации

3. радикальное преобразование существующей организации