Терминология процессного управления
Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя .
Бизнес-процесс - последовательность операций, в ходе выполнения которых получается значимый для организации результат (продукты, услуги)»
Андерсон Бьёрн: бизнес – процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально), с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
Таким образом, общими отличительными чертами бизнес-процесса являются преобразование входов в выходы, создание продукта, представляющего ценность для потребителя, последовательность работ.
Таким образом: Бизнес-процесс – это совокупность операций, протекающих внутри каждой организации от одного исполнителя к другому и преобразующих ресурсы, используемые на «входе», в получаемый на «выходе» результат, представляющий ценность для потребителя.
Схематически бизнес - процесс можно представить следующим образом:
Рис. Схема бизнес-процесса
Вход – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и др.
Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. Выход всегда имеет потребителя.
В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом.
Выход может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.
К выходам могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал, услуги и др.
Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса. Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной часть процесса.
Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации.
Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия.
Ресурс – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам могут относиться: информация, персонал, оборудования, программное обеспечения, инфраструктура, среда, транспорт, связь и др. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса.
Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом
Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту.
Классификация процессов предприятия
|
Типы процессов |
Характерные признаки |
Клиенты |
|
Основные процессы (процессы основной деятельности) |
Назначение процессов – создание основных продуктов; Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя. |
Внешние клиенты; Конечные потребители; Внутренние клиенты (другие процессы). |
|
Вспомогательные процессы |
Назначение процессов – обеспечение деятельности основных процессов; Деятельность процессов не касается основных продуктов; |
Внутренние клиенты (другие процессы). |
|
Процесс управления организацией |
Назначение – управление деятельностью все организации |
Собственники (инвесторы); Потребители; Персонал; Поставщики, Общество. |
К основным процессам организации, как правило, относятся процессы производства, сбыта и снабжения, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными.
К таким процессам обычно относятся: подготовка кадров, сервисное обслуживание оборудования, обеспечение связью, финансовое и бухгалтерское обеспечение, обеспечение безопасности и др.
Приведенный перечень не является исчерпывающим или обязательным. Каждая организация решает для себя сама, какие процессы стоит выделять для ее нормального функционирования.
Для внедрения системы процессного управления организация должна:
а) выявить процессы,
б) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управлении ими результативны;
г) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
д) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов;
е) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Выделяя процессы и их взаимосвязи удобно использовать методику построения карт текущего и будущего состояния процессов.
Цель построения карты процессов — обнаружить источники проблем и устранить их путем построения и перехода к будущему состоянию карты процессов.
Выделенные процессы представляются наглядно в графической форме, упрощая тем самым понимание взаимосвязей процессов, а также их значимости для организации.
Проектирование будущего состояния начинается с анализа текущей производственной ситуации.
После построения карт текущего и будущего состояния процессов целесообразно определить показатели по этим процессам, текущие, и будущие.
Показатели процесса, продукта, удовлетворенности клиентов
|
Группы показателей |
Стоимостные показатели (руб.) |
Показатели времени (t) |
Технические показатели (Т) |
|
Показатели процесса |
Суммарные затраты на объем производства |
Длительность цикла обработки заявки клиента |
Число сотрудников; % несоответствующей продукции |
|
Показатели продукта процесса |
Цена продукта |
Срок годности |
Технические параметры продукта |
|
Показатели удовлетворенности клиентов процесса |
Рост объема продаж по одному клиенту |
Длительность использования продукта |
Число жалоб |
Таким образом, управление на основе процессного подхода является не только возможным, но и необходимым условием для повышения конкурентоспособности каждой организации, которое помогает повысить как управляемость организации, так и снизить зависимость от человеческого фактора и создать условия для сокращения затрат.
Данный подход в управлении - это управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.
Ситуационный подход в теории организации
В основе ситуационного подхода к организации лежит понятие ситуации.
Ситуация - конкретный набор переменных (обстоятельств), которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
В соответствии с ситуационным подходом не существует единого "наилучшего" способа управления организацией.
Самым эффективным методом в конкретной ситуации будет тот метод, который в наибольшей степени ей соответствует.
Организация в соответствии с ситуационным подходом рассматривается как сложная, комплексная и многоуровневая система, в которую заложены адаптивные принципы (т.е. возможность перестраиваться при изменении ситуации).
А задача ситуационной теории - изучать зависимость методов управления от того, в какой ситуации, в каких уникальных условиях находится применяющая их организация.
Применение системного подхода предполагает два важных этапа:
а) анализ положения, в котором находится организация;
б) выбор наиболее подходящей модели управления.
На стадии анализа ситуации анализируются различные переменные - факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка, используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации, а также связи между этими факторами.
Превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось в конце 1950 - начале 1960-х гг.
В начале 1960-х гг. число разнообразных школ и теорий в управлении организацией было так велико, что наметилась тенденция создать объединяющую концепцию.
В 1964 г. на конференции в Американской академии менеджмента была принята резолюция о необходимости создать "единую теорию управления", а объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.
Авторство названия теории принадлежит Р. Моклеру. Толчком к созданию ситуационной теории также послужили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии.
Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры - механическую и органическую.
Берне и Сталкер обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.
Основателями ситуационного подхода также часто называют американских исследователей П. Лоуренса и Дж. Лорша. Анализируя предприятия, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации - производство, маркетинг (продажи) и исследования.
Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.
Основными теоретиками ситуационной школы также являются К. Найт, М. Стар, Д. Миллер, И. Уинда, разработавшие методологию ситуационного подхода.
Основные принципы ситуационного подхода к управлению заключаются в следующем.
1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Каждая ситуация уникальна, и разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.
2. Задача руководителя - правильно интерпретировать ситуацию, определить, какие факторы являются наиболее значимыми в данной ситуации, оценить, каковы будут последствия того или иного решения и выбрать методы, которые будут наиболее эффективны в данной ситуации.
Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах.
3. Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны.
Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции в данной конкретной ситуации.
4. В основе ситуационного подхода - изучение взаимодействия между внешней и внутренней средой организации, влияние на организацию внешних и внутренних факторов.
5. Поскольку каждая организация уникальна и каждая ситуация уникальна, результаты одних и тех же управленческих решений могут значительно отличаться друг от друга.
6. Существует более одного пути достижения цели. Применение ситуационного подхода в управлении организациями опирается на технологии ситуационного анализа.
Власть и источники власти. Модель ситуационной эффективности Фидлера
Способность воздействовать на других или быть причиной чьего-либо поведения называется влиянием или властью.
Власть присутствует всегда и между объектом и субъектов возникает некая взаимозависимость.
Основа власти – то, откуда власть происходит:
Власть должности – от начальника
Власть личности (авторитет, лидерство) – от подчиненных.
Баланс личности – соотношение данной «сверху» власти и власти личности, соотношение которых в идеале должно быть равно 1.
Источником власти является то, через что власть используется. Источники разделяются на власть должностную и личностную.
К должностной власти относится:
· Принятие решений (способность рук-ля оказывать влияние на принимаемые решения в организации)
· Вознаграждения (воспринимаемая подчиненными способность рук-ля обеспечить справедливое вознаграждение)
· Принуждение (реализация способности влиять на поведение подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов)
· Власть над ресурсами (способность оказывать влияние на распределение всегда ограниченных требуемых для работы ресурсов)
· Власть связей (способность рук-ля воздействовать на подчиненных через воспринимаемую ими ассоциацию рук-ля с влиятельными людьми как внутри орг-ции, так и вне ее)
Источники личностной основы власти:
Ø Экспертная власть (сила знаний и опыта)
Ø Власть примера (харизма, привлекательность)
Ø Власть информации (способность человека получить доступ к нужной информации и использовать ее для влияния на других людей).
Ø Право на власть (способность использовать источники должностной власти – каждый начальник может расширить свои источники должностной власти и получается, что равные руководители пользуются разным набором прав на власть)
Ø Потребность во власти (желание оказывать влияние на других людей)
Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:
отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);
структура задачи (регламентация труда);
власть руководителя (объем должностных полномочий).
Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.
Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях.
Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях;
Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.
Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:
приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае — замены);
изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).
Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.
Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.
Основные категории организационной структуры: Департаментизация.
Звено управления. Уровень управления. Иерархия. Делегирование, полномочия, ответственность.
Департаментизация - это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, осуществляющийся через их организационное обособление.
Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.
Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются:
группирование работ вокруг ресурсов
группирование работ вокруг результата деятельности.
Типы департаментизации:
1. Линейная департаментизация предполагает относительную ав тономность в работе.
Данный тип департаментизациихарактеризуется в целом простой одномерностью связи и возможностью самоуправле ния (относительная автономность).
Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.
2. Функциональная департаментизация - возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ре сурсов в организации.
Основным преимуществом является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом.
Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслуживать любую другую часть организации в области специализированной функции.
Недостатком является организационная болезнь - функционализм. Функционализм вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами.
В результате происходит размывание общей организационной цели.
3. Департаментизация по продукту- Департаментизация по продукту бывает двух видов: департаментизация по потребителю (группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции) и рыночная департаментизация (строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж).
4. Матричная департаментизация.
Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.
Матричная департаментизация является наиболее сложной для практической реализации.
К ней обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы.
Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.
Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы.
Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.
Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.
Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.
Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.
Наиболее общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.
Организационная структура: понятие, характеристики, основные элементы
Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:
1) линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными;
2) функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;
3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.
Элементы организационной структуры:
• самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
• звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
• управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Важнейшими характеристиками, которыми должны обладать организационные структуры управления являются следующие.
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Классификация организационных структур
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.
Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.
Такую структуру часто называют однолинейной.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
- простое построение
- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
- жесткое руководство органами управления
- оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
- затруднительные связи между инстанциями
- концентрация власти в управляющей верхушке
- сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.
К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.
Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
- сокращение звеньев согласования
- уменьшение дублирования работ
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
- неоднозначное распределение ответственности
- затруднённая коммуникация
- длительная процедура принятия решений
Линейно – функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно – функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
В остальном эта структура соответствует линейной.
Достоинства структуры:
- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки структуры:
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
- тенденции к чрезмерной централизации управления;
- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод: структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.
Дивизионная структура управления
В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.
Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
- большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
- дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.
Проектная структура управления .
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.
Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Преимущества структуры управления по проектам:
- высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, - который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная структура управления.
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.
В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения -эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Методы построения организационных структур и факторы, влияющие на их выбор
Выделяют следующие методы построения организационных структур: