Литература

Андреева Г. М. Психология социального познания. М., 2000. Богомолова Н. Н. Социальная психология печати, радио и телевидения. М., 1991, № 3.

Богомолова Н. Н. Когнитивные модели убеждающей коммуникации//Мир

психологии. М., 1999. № 3. Богомолова Н. И. Фоломеева Т. В. Фокус-группы как метод социально-психологического исследования. М., 1997. Богомолова Н. Н. Стефаненко Т. Г. Контент-анализ. М., 1992. Герген К. Движение социального конструкционизма в современной пси-хологии//Социальная психология: саморефлексия маргинальности. Хрестоматия. М., 1995. Трушин Б. А. Массовое сознание. М., 1987. Гулевич О. А. Убеждающая коммуникация. М., 1999. Ермолаева Е. С. Качественные методы изучения телеаудитории//Исследо-

вания телевизионной аудитории: теория и практика. М., 1997. Леонтьев А. А. Психология общения. М., 1997.

Маклюэн М. Средство есть сообщение//Матвеева Л. В., Аникеева Т. Я. Мо-чалова Ю. В. Психология телевизионной коммуникации. Приложение 3. М., 2000. Массовые коммуникации//Психология и ее приложения. Ежегодник Рос­сийского психологического общества. Т. 9. Вып. 1. М., 2002. Матвеева Л. В., Аникеева Т. Я., Мочалова Ю. В. Психология телевизионной

коммуникации. М., 2000. МоллъА. Социодинамика культуры. М., 1973.

Сечке Т. К. К понятию эффективности массовой коммуникации/Массо­вая коммуникация в социалистическом обществе. Л., 1979. Система средств массовой информации России/Под ред. Я. Н. Засурского.

М., 2001. Шариков А. В., Давыдов С. Г., Ивашкина О. Г. Образы ведущих новостных

телепрограмм в экспертных оценках. М., 2000. Шерковин Ю. А. Возможные сопутствующие эффекты массовых информа­ционных процессов и их социально-психологическая значимость// Прикладные проблемы социальной психологии. М., 1983. Fiske J. Television culture. L., 1987. Gamson W. A. Media diskurse and public opinion on nuclear power: a

constructionist approach//American Journal of Sociology. 1989. № 1. Klapper J. The Effects of mass communication . Glencoe, 1960 Katz E., Gurevitch M., Haas H. On the use of mass media for important things//

Am. Soc Review. 1973. Vol. 36. №1. Sears D. Political psycology//Ann.Rev. Psycol. 1887. Vol. 38.

236

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ:

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

РАЗВИТИЯ

На рубеже столетий серьезному испытанию подверглись практи­ческие возможности отечественной социальной психологии. Особен­но это коснулось того направления работ, в котором фокусировалось внимание на изучении проблем управления и организационного раз­вития. В определенной степени именно в этих областях социальные психологи и раньше черпали эмпирический материал для собствен­ных теоретических обобщений, одновременно демонстрируя практи­ческую значимость своей дисциплины. Но, если в прежние (советские) времена психолого-управленческие исследования носили скорее факуль­тативный характер (финансировались преимущественно самими иссле­дователями, а выводы имели, в лучшем случае, научно-прикладную ценность), то к середине 90-х годов XX в. ситуация принципиально из­менилась. Кардинальные социально-экономические и политические пре­образования в стране обозначили острую необходимость в использова­нии концептуальных моделей, а также инструментария, разработанных в социальной психологии, которые в конечном итоге для решения су­губо практических задач управления организациями должны были бы обеспечить максимальное включение таинственного «человеческого ресурса» для обеспечения конкурентоспособности. Сегодня представ­ляется бесспорным, что именно «человеческий ресурс» способен либо многократно повысить эффективность организации, либо поставить под сомнение сам факт ее существования.

Осуществление практико-ориентированной деятельности предпо­лагает не только использование социальным психологом имеющегося в его распоряжении концептуального и методического инструмента­рия, но и определение в каждом конкретном случае того, как исход­ные процедурные элементы практически можно увязать в целостную технологию деятельности. На примере управления человеческими ре­сурсами организации понятно, что социально-психологические тех­нологии должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: во-первых, диагностики, экспертизы или оценки «чело­веческого измерения» организации на уровне разных субъектов кол-238

лективной деятельности, а именно личности, группы и организации в целом; во-вторых, поддержания реорганизационных или развиваю­щих процессов в организации, способных обеспечить ее успешность в изменяющейся среде. Именно поэтому практические работы в соци­альной психологии приобретают, с одной стороны, междисципли­нарный статус, а с другой — становятся одновременно ориентиро­ванными как предметно (точнее, объектно), так и методически. Ме­тодический аспект практической работы рассматривается в главе 4, здесь же сфокусируем внимание на тех проблемных областях, с кото­рыми приходится сталкиваться практическому социальному психоло­гу в сфере управления и организационного развития.

В настоящее время становится очевидным, что не только понять, но и корректно описать социально-психологическую феноменологию невозможно без использования категории «ситуация», поскольку между людьми, группами и внешними условиями их жизнедеятельности су­ществует неразрывная связь. Среда представляет собой комплекс не­ких условий, внешних сил и стимулов, воздействующих на индивида и группу. Поэтому переменные среды следует подвергать анализу в той же мере, что и личностные или групповые.

Сложилось несколько подходов к анализу и изучению ситуаций [подробнее об этом см.: Гришина, 1997; Шихирев, 1999; Argyle M., Furnham A., Graham J. A., 1981]. Один из них состоит в том, чтобы задавать ситуацию извне и изучать реальное поведение в ней людей. Так, например, многие работы выполнены в рамках теории социаль­ного научения, сторонники которой описывают ситуацию и ситуаци­онные факторы в объективных категориях. Возражения против этого подхода обусловлены разным восприятием ситуации внешними на­блюдателями или экспериментаторами и самими ее участниками, а также так называемой ошибкой экспериментатора, связанной с не­возможностью отделить наблюдателя от изучаемой им реальности. При этом фактически может не иметь принципиального значения, какие именно аспекты ситуации рассматриваются — ее физические условия или, например, социальные нормы, правила и т.д. Другой подход со­стоит в описании ситуации самим индивидом, передающим свой опыт ее «проживания». Этот подход вызывает возражения с точки зрения полноты и надежности получаемой информации. В данном случае со­мнению подвергается способность субъекта к полному и глубокому осознанию ситуации. Вследствие этого «выдаваемая» им информация во многом является, по мнению критиков, не фактологической, а «интерпретационной» и, возможно, дополнительно искаженной по многим другим причинам.

Неоспоримый приоритет в формулировке методологических тре­бований к целостному изучению ситуации (рассмотрение ситуации

239

не просто как набора предлагаемых ею стимулов или раздражителей) и ее психологическому пониманию, т.е. принятию ее в интерпретации самого действующего субъекта, принадлежит К. Левину. Именно бла­годаря его работам фактически общепринятым является представле­ние о том, что «поведение определяет не ситуация, которая может быть описана «объективно» или по согласованному мнению несколь­ких наблюдателей, а ситуация, как она дана субъекту в его пережива­нии, как она существует для него». В этом смысле влияние среды на индивидуальное и групповое поведение всегда опосредуется актуаль­ными ситуациями [Росс и Нисбет, 2000].

Важнейшим аспектом ситуационного подхода, существенным с точки зрения решения управленческих проблем, является проблема их восприятия и конструирования. Значение этого аспекта обусловле­но, прежде всего, тем, что человек — существо активное, творящее мир и свое окружение. Утверждение, что восприятие, интерпретация и оценка индивидом ситуации определяются целостной системой его представлений об окружающем мире, является общепринятым. Пози­ции исследователей практически совпадают в признании «работаю­щих» здесь процессов категоризации (типизации), интерпретации, оценивания. Категоризация признается инструментом систематизации среды. Подчеркивается, что образующиеся когнитивные категории являются не простым отражением окружающих нас «естественных паттернов», а активными конструкциями, влияющими на наше вос­приятие и интерпретацию входящей информации, — так же как и социальная категоризация является чем-то гораздо большим, чем чисто когнитивная задача, — это основа, на которой базируется повседнев­ное социальное взаимодействие.

Социально-психологические технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, — это ситуационно-ориентированные комплексы методов, которые обеспечивают эффек­тивную работу с персоналом в конкретных обстоятельствах организа­ционной жизнедеятельности. Как правило, они создаются, апробиру­ются и адаптируются для решения конкретного типа практических проблем организации, обусловленных состоянием ее основных эле­ментов — целей, технологий, структуры, системы управления, осо­бенностей персонала и материально-технического обеспечения. Дан­ные технологии реализуются в процессе кадрового консультирования, включающего исследовательские процедуры, проектирование «жиз­недеятельности» организации, моделирование конкретных способов выхода из проблемной ситуации, сопровождение программы реали­зации намеченных мероприятий и оценку результатов. Социально-пси­хологическое обеспечение процессов организационного развития тре­бует разработки таких технологий, которые способны оказать воздей-

240

ствие на человеческую компоненту организации с целью подготовки и поддержания организационных изменений. Основные задачи иско­мых технологий будут связаны: на уровне личности — с отбором со­трудников, обладающих потенциалом развития, и с формированием у них мотивации на изменения; на уровне группы — с поддержанием процесса командообразования, способствующего формированию эф­фективных ролевых структур и системы коммуникации; на уровне орга­низации в целом — с формированием принципов корпоративной куль­туры, детерминирующих внедрение современных управленческих тех­нологий.

Задачи организационного развития на уровне личности требуют создания корпоративной системы привлечения, оценки и размеще­ния (расстановки, адаптации) отобранных сотрудников. Наиболее эффективными, с этой точки зрения, являются технологии конкурс­ного набора и программы Ассесмент-центра, или Центра оценки пер­сонала. Оценка персонала организации, обеспечивая решение ряда управленческих проблем, представляет собой целенаправленный про­цесс выявления степени соответствия работников требованиям долж­ности или рабочего места. В зависимости от решаемых задач, категории работников, а также от степени достоверности результатов традицион­но применяется несколько подходов для получения необходимой ин­формации:

• оценка персонала с использованием методов психодиагностики;

• деловая оценка персонала по результатам трудовой деятельности;

• экспертная оценка персонала.

Используемые в рамках того или иного подхода методы оценки образуют две самостоятельные группы: 1) стандартизированные из­мерительные методы, существующие в рамках количественного ана­лиза и 2) экспертные методы, или методы «понимания», относящи­еся к качественному типу знания. В реальности обе группы связаны друг с другом по принципу функциональной дополнительности, не­редко выступают в качестве средств перекрестной валидизации. При­менение количественных методов придает процедуре оценки доста­точно объективный характер, кроме того, есть возможность перепро­верки полученных результатов в соответствии с требованиями репрезентативности, надежности и валидности. Качественные же ме­тоды, ориентированные на углубленное понимание изучаемых соци­ально-психологических явлений, учитывают роль неосознаваемых факторов в жизни человека и выявляют схемы взаимодействия объек­та оценки с окружающим его миром.

На сегодняшний день сложившаяся методологическая ориента­ция в отечественных социальных науках предполагает применение в

241

большинстве случаев номотетической диагностики. Являясь по сути сци­ентистской и нормографической, личность работника в этом случае представляется в виде набора значений, установленных по норматив­ным шкалам. Оценка с помощью тестовых методик не способна обеспе­чить многостороннее исследование личности, особенно с учетом ее «погруженности» в организационный контекст. Результаты же эксперт­ной оценки сами по себе не могут служить достаточным основанием для конечных выводов. Для преодоления указанных ограничений необ­ходимы усилия по созданию комплексной технологии. Комплексная оценка персонала организации является одним из наиболее эффектив­ных методов получения достоверной информации о работниках. В каче­стве примера можно привести технологию Центров оценки, в значи­тельной степени способную преодолеть указанные ограничения.

Суть подхода состоит в том, чтобы не только изучить личность работника с помощью количественного стандартизированного инст­румента, но и создать такие упражнения, в которых бы моделирова­лись ключевые моменты деятельности и проявлялись имеющиеся у работников профессионально важные качества. Все процедуры комп­лексной оценки направлены на сбор максимально широкой диагнос­тической информации, и объективность итогового заключения склады­вается из достоверности, надежности и прогностичности использова­ния как результатов стандартизированных методов, так и результатов экспертной оценки. Однако если включаемые в комплексную техно­логию деловая оценка и оценка, полученная с помощью тестовых методик, располагают надежными критериями и нормативами, то при проведении экспертной оценки приходится сталкиваться с рядом труд­ностей, связанных как с личностью эксперта, так и с адекватностью критериев оценивания. По мнению Ю. Н. Забродина, к конкретному работающему человеку профессиографический анализ имеет лишь косвенное отношение. В ходе данного анализа определяется набор ка­честв идеального работника, и в этом наборе «уже нет конкретного человека — есть только скрытые за перечнем качеств требования к самой деятельности» [Забродин, 1994]. В человеке же как в изменчи­вой, адаптивной, развивающейся системе, кроме общего и типично­го, постоянно проявляется динамичное индивидуальное своеобразие, изменчивые и уникальные качества личности, наличие которых мо­жет влиять на успешность конкретного работника в профессиональ­ной деятельности. Анализ деятельности как метод создания критериев экспертной оценки не располагает необходимым для фиксации этих индивидуальных проявлений инструментом.

Выявляются же эти индивидуальные особенности лишь в ходе ежедневного общения людей друг с другом. Вступая во взаимодей­ствие в рабочей обстановке, человек, выступающий в роли «наивно-242

го» наблюдателя, сам определяет для себя те критерии, в соответ­ствии с которыми он приписывает успешность или неуспешность в деятельности конкретному должностному лицу и которые могут не совпадать по содержанию с критериями, выработанными специалис­тами на стадии подготовки к оценке. По-видимому, критерии эксперт­ной оценки должны учитывать и эту составляющую, основанную на «обыденном» знании людей об определяющих успешность деятельно­сти элементах. Представляется важным выделить качества, которые, являясь неотъемлемой частью личности работника и будучи выражен­ными в разной степени, дают возможность наблюдателю определять уровень успешности этих работников в конкретной должности. Со­гласно исследованию Д. Мякушкина, проведенного под нашим руко­водством, содержание критериев экспертной оценки должно вклю­чать как качества, выработанные специалистами в результате анализа деятельности оцениваемых, так и качества, представление о которых имплицитно присуще наблюдателям. Последние имеют прямое отно­шение к восприятию оцениваемых как успешных в деятельности.

Опыт разработки, адаптации и реализации программ Центра оцен­ки свидетельствует о том, что данная технология позволяет успешно решать комплексные кадровые проблемы организации (см. табл. 1).

Продуктивность технологии Центра оценки обусловлена последо­вательной реализацией консультантами следующих общих правил и принципов: моделирования, критериальности, взаимодополнитель­ности техник, подготовленности экспертов. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности участни­ков программы, что позволяет непосредственно оценивать их уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач. В соответствии со спецификой ситуации в организации, особенностя­ми групповой и индивидуальной деятельности система критериев оцен­ки специально разрабатывается для каждой программы Центра оцен­ки. Программа предусматривает испытание оцениваемых различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упраж­нении оценивается несколько критериев, и каждый критерий оцени­вается в нескольких упражнениях). Оценка производится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет орга­низационно-культурных факторов. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения надежности результатов. Оценивается реальное поведе­ние, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качест­венные характеристики, особенности индивидуального стиля деятель-

243

	Таблица 1
Решение кадровых проблем
в ходе реализации программы Центра оценки
Проблема	Ее решение в ходе реализации программы
Несоответствие между	Развитие организации определяется ее кадро-
кадровой политикой и	вым потенциалом: люди подбираются и оцени-
стратегией развития	ваются в связи с целями, задачами и приорите-
организации	тами организации; стратегия организации раз-
	рабатывается в ходе групповой работы в Центре
	оценки руководством совместно с теми людь-
	ми, которые будут реализовывать стратегию.
Противоречия техно-	Технология Центра оценки предполагает учет
кратического подхода	особенностей организации на этапе проектиро-
к управлению, не учи-	вания, а также комбинирование различных ме-
тывающего принципи-	тодов и процедур в зависимости от конкретной
альной уникальности	ситуации за счет различных типов программ
ситуаций: индивида,	Центра оценки, изучения специфики оценива-
групп и организации в	емой деятельности при разработке критериев
целом	оценки, включения в процесс оценивания ра-
	ботников самой организации
Субъективность экс-	Оценивание производится психологами, наблю-
пертных оценок	дателями от организации и самими участника-
	ми (через процедуру взаимооценки); эмпири-
	ческие референты процедур заранее соотносят-
	ся с релевантными критериями оценки
Несовместимость экс-	Технология служит единой цели — оценке кад-
пертного и инстру-	рового потенциала организации в соответствии
ментального подходов	с критериями, разработанными именно для дан-
к оценке	ной организации.

ности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успеш­ность в различных областях профессиональной деятельности.

Попытка оценить перспективы использования технологий кадро­вого консультирования свидетельствует о том, что конкурсная техно­логия позволяет ускорять процессы организационного развития в на­правлении формирования саморазвивающейся (научающейся) орга­низации. Развитие организации на уровне личности осуществляется в

244

рамках процесса профессионализации. Именно рост профессионализ­ма способствует формированию у работников представления о проб­лемной ориентированности самой деятельности и приданию про­фессиональному инструментарию особого статуса, обусловливающе­го эффективность деятельности в изменяющейся среде. Конкурс как технология, построенная в стратегии ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации скрытых индивидуальных возможностей как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация не-отсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обрат­ную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с норма­ми корпоративной культуры конкретной организации, в которую про­водится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии. Вероятно, инициированные в рамках конкурса про­цессы профессионализации могут приводить к формированию навы­ков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что ведет к качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Решение проблем повышения эффективности управления на уровне индивида неразрывно связано с фигурой руководителя, его способ­ностью успешно справляться с задачами организации. В связи с этим по-прежнему актуальной является задача выявления профессиональ­ных типов руководителей, диагностики управленческих ролей и оценки укомплектованности персонала организации специалистами в различ­ных сферах управления.

Существует, как минимум, два поля проблем, связанных с управ­ленческими ролями в организации: во-первых, проблема полноты и многообразия ролевого репертуара и, во-вторых, проблема его адек­ватности реальной организации. В этом смысле, чем шире ролевой репертуар, тем универсальнее руководитель и тем больше вероятность его соответствия структуре, культуре организации, типу совместной деятельности и т.д. Решение этих проблем может осуществляться в рамках управленческого консультирования и управления персоналом, важнейшими составляющими которых является оценка персонала как процесс получения необходимой информации о работниках и кадро­вом потенциале организации и обучение персонала, одним из главных принципов которого является применение активных методов группо­вой работы. В русле данного направления особое значение придается поиску надежных методов оценки, а также разработке соответствую­щих оценочных и обучающих технологий и процедур.

В конечном итоге, поведение человека является продуктом уни­кального, свойственного только ему способа интерпретации ролей. Каждая социальная роль не означает абсолютной заданности шабло-

245

нов поведения, она всегда оставляет некоторый «диапазон возможнос­тей» для своего исполнителя, что можно условно назвать «стилем ис­полнения роли» (Андреева, 1996). Существенно иметь в виду, что каж­дая конкретная деятельность одновременно задает свой набор соци­альных ролей. Так, показано, что овладение репертуаром управленческих ролей является одним из ведущих социально-психологических факто­ров профессиональной социализации управляющего (Базарова, 2001). Понятие управленческой роли ассоциируется с типами лидерских и групповых ролей. Можно выделить в деятельности группы три со­ставляющие, важные для ее эффективности: работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование пу­тей реализации планов и достижения целей; организация групповой работы — оптимальная реализация и оформление процессов группо­вой деятельности, распределение ролей в группе; создание благопри­ятной социально-психологической атмосферы — анализ состояния от­ношений в группе, формирование групповых норм, снятие возника­ющих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов (Базаров, Еремин, 1998).

До недавнего времени деятельность управляющего описывалась через реализацию определенных управленческих функций. Принято считать, что эффективный управляющий выполняет функции плани­рования, организации, контроля, регулирования (руководства и ко­ординации) и вырабатывает управленческие решения [Кабаченко, 1997]. В то же время, как отмечает А. И. Донцов, множественность объективных и субъективных факторов, обусловливающих реальный процесс коллективной деятельности, предопределяет «стремление» функционально-ролевой структуры организации к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях. Особое значение в этой связи приобретают состояние и динамика функционально-роле­вой дифференциации — степень ее полноты, адекватность персони­фикации ролей возможностям и способу действий их исполнителей, мера расхождения с требованиями ситуации [Донцов, 1984].В систем­ном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четы­рем основным категориям: процессам деятельности, функциональ­ным структурам, ресурсам, способам деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой дея­тельности обеспечиваются системной организацией самого менедж­мента и его ролевой специализацией. Предположение о ролевой спе­циализации основывается на представлении об относительной само­стоятельности каждой из названных категорий. Так, процессы деятельности в организации могут быть обеспечены за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ 246

функционирования и развития. Ответственность за эти виды активно­сти мы условно «приписали» исполнителю роли, которая получила название Управленец. Ответственность за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персо­нала была «возложена» на роль Организатора. Ролевой рисунок ответ­ственного за распределение основных ресурсов организации и осуще­ствление контроля за реализацией планов деятельности получил на­звание Администратор. И наконец, ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессио­нальной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе была предусмотрена в роли Руководителя. В реальности границы между указанными ролями не столь очевидны. Иногда ответ­ственность за тот или иной аспект управления распределяется между членами управленческой команды, но нередко можно наблюдать слу­чаи универсальной управленческой профессионализации, когда весь репертуар ролей исполняется одним человеком.

Основываясь на системном представлении об управлении, нами была предпринята попытка описания типологии ролей с указанием зон ответственности, содержательных элементов, на которые ориен­тируется управляющий при выполнении деятельности. В результате эмпирических исследований, проведенных под нашим руководством, на материале изучения деятельности антикризисных управляющих и менеджеров по персоналу получено качественное социально-психо­логическое описание четырех управленческих ролей — Управленца, Организатора, Администратора и Руководителя [Кузьмина, 2000, Чистякова, 2002]. Рассмотрим краткие характеристики каждой роли.

Управленец ориентирован на профессиональное развитие, сотруд­ничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие ре­шения; действует как катализатор группового взаимодействия; соот­носит свои цели со стратегическими целями организации; часто ме­няет роли; стремится к самореализации. Свои действия и деятельность организации он формирует посредством построения разных стратегий развития организации. Он отчетливо представляет образ будущего орга­низации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функ­цию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управ­ленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалис­тов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной дея­тельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца — это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стре-

247

мится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодей­ствие с сотрудниками, Управленец стремится включить их в актив­ную позицию, позволяя принимать участие в формировании, «созда­нии» будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений открыт для обсуж­дения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматри­вать альтернативные варианты решений. Предпочитает принимать ре­шения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию.

В ролевом репертуаре Управленца могут быть представлены следу­ющие роли и соответствующие им функции:

Целевые роли (ориентированы на задачу):

• продуцирование идей: «генератор» — ориентация на новые ре­шения, интеллектуальная активность, чувствительность к проблем­ной ситуации; «мыслитель» — осмысление проблем и поиск опти­мальных способов их решения;

• поиск информации: «эрудит» — ориентация на углубление в конкретное содержание, источник сведений и данных; «разведчик» — сбор информации, имеющей отношение к развитию организации;

• ориентация на новые виды деятельности и развитие: «предпри­ниматель» — склонность к экспериментированию, нестандартным ре­шениям и риску; «инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство; «антрепренер» — осуществление действий по вопросам реорганизации; «игрок» — уме­ние рисковать, брать ответственность на себя и выигрывать, интуи­тивность;

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

• установление связей с общественностью: «функционер по свя­зям» — поддержание отношений с сотрудниками других организаций; «общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и сове­щаниях, работа с общественными организациями; «дипломат» — на­лаживание связей с другими учреждениями и их представителями;

• использование коммуникативных умений для достижения це­лей: «политик» — мастер интриг и манипуляций, игра на противоре­чиях людей и столкновении их интересов.

Для Организатора важна ролевая определенность, отношения кол­легиальности, потребность быть включенным в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат

248

планирования Организатора — программа как комплекс мероприя­тий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных эле­ментов. Ключевые термины его лексикона — «структура» и «техноло­гия». Построение структуры, описание взаимосвязей и технологичес­ких процессов, формулировка должностных инструкций (как функ­ционального распределения), определение состава исполнителей являются основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено, прежде всего, на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень дос­тижения промежуточных результатов, соответствие полученного ре­зультата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, при­водящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности Орга­низатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной техно­логии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

В ролевом репертуаре Организатора могут быть представлены сле­дующие роли и соответствующие им функции:

Целевые роли (ориентированы на задачу):

• координация деятельности сотрудников в соответствии с общи­ми целями: «координатор» — распределение работы и функций со­трудников; «ориентатор» — определение позиции группы по отноше­нию к цели;

• анализ актуального состояния организации: «аналитик» — цело­стное восприятие ситуации, выделение ее составных частей; установ­ление взаимосвязей, выявление приоритетов; «разработчик» — дета­лизация общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления; «педант» — систематиза­ция, распределение ответственности, знание нормативных актов.

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

♦ организация групповой работы: «распределитель ролей» — от­ ветственность за внутригрупповые отношения и оптимальное оформ­ ление процессов групповой деятельности; «диспетчер» — обеспече­ ние работой сотрудников в соответствии с их профессиональными и личностными качествами. Администратор определяет правила груп­ пового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность, для него важна определенность поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планиро­ вания для Администратора — план-график с описанием ответствен-

249

ных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов. Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени Администратор занимается распределением ресурсов: временных, люд­ских, финансовых и др. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно ого­варивается доступ к ресурсам. Основной объект контроля — ресурсы, правильность их использования, распределения и расходования. Оце­нивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана-графи­ка. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Ад­министратор принимает единолично и безоговорочно, для чего ис­пользует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

В ролевом репертуаре Администратора могут быть представлены следующие роли и соответствующие им функции: Целевые роли (ориентированы на задачу):

• контроль за персоналом и соблюдением организационных норм: «дисциплинатор» — фиксирует формальные аспекты, определенные служебным уставом; «критик» — ориентирован на поиск обоснова­ний, приведение аргументов в пользу принятого решения, ставит под сомнение выдвигаемые в коллективе идеи;

• контроль за качеством продукции и соответствием результатов деятельности поставленным задачам: «эксперт» — оценка текущих ре­зультатов работы, их соответствие определенным критериям; «конт­ролер» — надзор за правильностью реализации деятельности и ис­пользования ресурсов;

• обеспечение организационной стабильности: «штабной работ­ник» — обработка управленческой информации и составление доку­ментации; «снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности; «исполнитель» — обеспечение общей работы путем выполнения рутинных задач;

• распределение ресурсов: «планировщик» — концентрация ре­сурсов на главных направлениях деятельности организации; «распо­рядитель» — принятие решений по распределению ресурсов.

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

♦ Активное воздействие на подчиненных; «доминатор» — активно стремится к получению и сохранению власти для манипулирования окружающими, дает директивные указания; «диктатор» — тотальное подавление и сквозной контроль; «сотрясающий владелец» — ориен­ тация на властные требования, авторитарность, увольнение как спо­ соб решения проблем.

250

Для Руководителя важен психологический климат в группе и эмо­циональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и го­товы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социально-психологической атмосферы. В связи с этим снижение неопределенности он достигает путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, кото­рые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализует­ся через позиционно-ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля Ру­ководителя является персонал, его лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мони­торинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздей­ствие на сотрудников для координации совместной деятельности про­исходит за счет собственного авторитета, который Руководитель стре­мится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

В ролевом репертуаре Руководителя могут быть представлены сле­дующие роли и соответствующие им функции:

Целевые роли (ориентированы на задачу):

• инициирование деятельности: «энтузиаст» — побуждение чле­нов группы к решениям и действиям; «заводила» — умение вдохно­вить, пробудить трудовой энтузиазм;

• работа с кадрами: «кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала; «воспитатель» — обучение и мотивация персонала; «тре­нер» — передача собственного опыта и адаптация сотрудников.

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

• поощрение сотрудников: «поощритель» — поддержка идей и вкладов, проявление участия и солидарности по отношению к членам группы;

• интерактивное, контактное взаимодействие с сотрудниками: «демократ» — стремление жить интересами коллектива; «коммуника­тор» — поддержка открытого климата коммуникации, побуждение к участию в дискуссии;

• создание благоприятного социально-психологического климата: «гармонизатор» — разрешение и урегулирование несогласия, сниже­ние психологической напряженности; «соглашатель» — генератор ком­промиссных решений для сохранения благоприятных отношений

251

в группе; «миротворец» — предотвращение и разрешение конфлик­тов; «эмоциональный лидер», «кумир» — авторитетный член группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного по­ложения; «диагност» — анализ социально-психологического климата в группе; «интегратор» — сплочение группы на основе лидерства;

♦ формирование организационной культуры управления: «выра­зитель норм» — распространение специфических для организации цен­ностей и норм, традиций и ритуалов поведения.Обучение специалис­тов в области управления традиционно осуществляется как формиро­вание знаний, умений и навыков в области делового взаимодействия и менеджмента. В то же время уделяется мало внимания рефлексивной стороне деятельности руководителей, их профессионально-управлен­ческой идентичности и самосознанию. Это приводит к тому, что боль­шинство специалистов в области управления, с одной стороны, не до конца осознают себя субъектами управленческой деятельности, а с другой — не считают таковыми членов своего коллектива. Происходит деперсонализация и отчуждение участников взаимодействия, что за­кономерно приводит к снижению продуктивности деятельности, к внутри- и межличностным конфликтам.

Важной частью профессионального становления руководителей и менеджеров, как было отмечено выше, является обретение ими управ­ленческой идентичности, которая служит своего рода системой коор­динат для осмысления как профессионального, так и личного опыта в области управления. В исследовании М. Ю. Кузьминой, выполняемом под нашим руководством, предпринята попытка экспериментально-психологического изучения феномена управленческой идентичности. Исходная идея состояла в том, что управленческая идентичность — это динамическая гипотетическая структура личности субъекта уп­равленческой деятельности, элементами которой являются суждения относительно себя как руководителя и своей профессионально-уп­равленческой деятельности.

Традиционно понятие «идентичность» включает два аспекта — личностный (в данном случае это определение себя в терминах лич-ностно-деловых профессионально важных качеств, т.е. рефлексия «ка­кой я руководитель?») и социальный (определение себя в терминах группового членства). Социальный аспект идентичности, в свою оче­редь, обнаруживает две составляющие. Первая — это самоопределе­ние в контексте организации, членом которой является руководи­тель, осознание себя как «я — руководитель компании», что может быть определено как организационно-управленческая идентичность. Сюда относятся принятие корпоративной культуры, а также понима­ние своей миссии в организации. Вторая — это определение себя как

252

члена некоторой абстрактной группы руководителей вообще, осозна­ние и принятие себя как субъекта управленческой деятельности.

На уровне группы особым объектом традиционного интереса со­циальных психологов в рассматриваемом нами случае является управ­ленческая команда. Общие проблемы психологии команды были рас­смотрены в главе 7, посвященной проблеме группы в современной социальной психологии. В контексте наших исследований рассматри­ваются проблемы управленческой команды. Об управленческих ко­мандах специалисты в области управления и организационного раз­вития заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования были посвящены поискам способов повыше­ния эффективности и продуктивности управленческого труда. Рассмат­ривая производительность труда менеджера как производительность труда организации, которую он возглавляет или на которую оказыва­ет косвенное воздействие, исследователи [см.: Гроув Э., 1996] отме­чают, что дальнейшее увеличение производительности управленчес­кого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Понимание менеджерами правил командной работы определяет быстрое и эф­фективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обя­занностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и дру­гих обстоятельств, которые приводят к столкновению между личны­ми мотивами исполнителей и целями организации.

Признание командного подхода связано с последними исследова­ниями в области развития организации и представлениями о ней, как о структуре, обладающей особой культурой, ценностями, символичес­кими ритуалами. Современные руководители и управляющие рассмат­ривают культуру своей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облег­чать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, так как он тесно связан с символическими способами репрезентации управ­ленческой деятельности.

Поскольку любая команда изначально формируется для выполне­ния какой-либо задачи, представляется вполне естественным, что способ организации совместной деятельности в значительной степе­ни определяет ее формальную структуру и ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены коман­ды, сроки выполнения поставленной задачи, степень контроля рабо­чей группы со стороны руководства.

253

Следующий важный параметр образования команды связан с ха­рактеристикой внешнего и внутреннего организационно-культурного контекста. К внешнему контексту относятся такие характеристики, как организационный климат, компетентность руководящих органов в управлении командной деятельностью, сложность/структурирован­ность внешнего мира, наличие/качество систем контроля, уровень ее неопределенности, частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олд-хем при описании культуры той или иной организации предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень необходимой офици­альности при выполнении работы, требуемая степень сочетания по­слушания и инициативы от подчиненных, значение, которое прида­ется соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям, наличие правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов, основательность и период планирования работы [Олдхем, 1991].

Внутренний организационно-культурный контекст характеризуется через принятые и разделяемые всеми участниками нормы командной деятельности, способы распределения власти, сплоченность и свя­занность членов команды, характерные способы организации и про­текания командного взаимодействия (командных процессов — коор­динации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей), организацию ролевого распределения.

Большое влияние на командные процессы оказывают особеннос­ти личного стиля взаимодействия ее руководителя с членами коман­ды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать «типом руководства», под которым будем понимать характерные осо­бенности, определяющие всю систему взаимоотношений руководи­теля с подчиненными. По мнению авторов, разработавших одну из новых типологий лидерства, современная концепция лидерства под­черкивает такую его ценность, как повышение у подчиненных спо­собности к самоорганизации и самоуправлению [Mans, Sims, 1993], реализующихся в командообразовании. Под командообразованием понимается процесс развития формальной, утвержденной руковод­ством управленческой структуры в группу с субкультурой «команда». Можно выделить пять этапов развития команды [Базаров, 1999]:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности, этот этап харак­теризуется взаимным информированием и анализом задач участника­ми группы. На этом этапе происходит поиск членами группы опти­мального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относи-

тельно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объедине­ний (подгрупп) по симпатиям и интересам. Его инструментальное содержание состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым содержанием задачи, вследствие выявления несовпа­дения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельнос­ти. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группирова­нии начинает складываться групповое самосознание на уровне от­дельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия послед­него со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания ра­ботать над решением задачи. Эта стадия, по сравнению с предыдущи­ми, характеризуется более открытым и конструктивным общением, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущим на этом этапе становится инструментальный аспект групповой активности, члены группы хорошо подготовлены к решению задач, в группе развито организационное единство, но пока еще отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы груп­пового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональ­ной активности, резко возрастает значение отношений «я — ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности, эту ста­дию можно рассматривать как период принятия решений, сопровож­дающийся конструктивными попытками успешного решения задачи. Группа открыта для проявления и разрешения конфликтов. В ней при­знается разнообразие стилей и подходов к решению задачи.

Уровень организации обычно исследуется со стороны изменения организационной культуры [Шейн, 2002]. Исследователи рассматри­вают ее не только как объект целенаправленного изменения, но и как «ограничительную рамку» для определения целей и выбора средств организационного развития. Трансформация стиля лидерства, форму­лирование принципов включения сотрудников в управление получа­ют отражение в корпоративной культуре организации в виде совокуп-

255

ности норм, принципов, представлений о правилах организационно­го функционирования.

В исследованиях, выполненных на кафедре социальной психоло­гии МГУ, было уделено особое внимание обеспечению организаци­онных изменений, что предполагает изучение социально-психологи­ческих процессов, протекающих на уровне организации как особого субъекта коллективной деятельности, и поиска механимов организаци­онного развития. Так, в исследовании Е. А. Аксеновой [Аксенова, 2002], осуществленном под нашим руководством, было установлено, что су­щественным является механизм взаимовлияния трех выделенных (про­фессионализация, командообразование и изменение корпоративной культуры) процессов друг на друга. Вероятно, что инициированные процессы командообразования способствуют усилению процессов про­фессионализации сотрудников (за счет феноменов переходящего ли­дерства и гибких ролевых структур при изменении типов задач), а также влияют на формирование особых норм реализации управленческих функ­ций, адекватных типу команды, способу деятельности и уровню про­фессионализма сотрудников. Развитие профессионализма сотрудников детерминирует появление особых типов команд, а реализация прин­ципа делегирования полномочий и транформационного лидерства фасилитирует процесс индивидуального развития.

Таким образом, сегодня можно по-новому оценить социально-психологические закономерности, лежащие в основе организацион­ного развития как области практического социально-психологичес­кого знания. Если ранее исследователи и практики, осуществляя воз­действие на организацию, пытались инициировать процессы изменений на каждом из трех уровней организационной реальности в отдельнос­ти (личность, группа и организация в целом), то, анализируя резуль­таты наших исследований, можно с определенной долей вероятности говорить о том, что сделаны первые шаги по созданию комплексного подхода к развитию организации. Этот подход позволяет создавать и использовать «синтетические» технологии, которые ориентированы на оказание одновременного и параллельного воздействия на функ­ционирование организации как коллективного субъекта деятельности на всех трех уровнях организационного развития.