5.2. Оценка рациональности закрепления функций
управления за конкретными структурными
компонентами
Первоначально устанавливается закрепленность функций (подфункций) управления за конкретными подсистемами, структурными блоками, подразделениями и должностными лицами. Рассмотрим это действие на конкретном примере.
Функции системы управления организацией
Реализация продукции.
Изучение рынка.
Обеспечение поставок ресурсов.
Осуществление налоговых и иных платежей в бюджеты и внебюджетные фонды.
Управление движением кадров.
Технологическая подготовка производства.
Управление обслуживанием оборудования.
Административное управление.
Планирование деятельности организации.
Нормирование материальных ресурсов.
Нормирование труда.
Бухгалтерский учет.
Управление собственностью.
Управление финансами.
Организация оплаты труда.
Стратегическое управление.
Информационное обеспечение деятельности организации.
Структура административного управления организацией приведена на рис. 34 Определяется существующая закрепленность функций управления за конкретными подразделениями и должностными лицами. Например, функцию управления собственностью осуществляют генеральный директор, главный экономист, главный бухгалтер и финансовый отдел, а функцию реализации продукции – генеральный директор, коммерческий директор и отдел сбыта.
Устанавливается, какие функции (подфункции) управления не имеют закрепленности за конкретными структурными компонентами.
В нашем примере это функции «стратегическое управление» и «информационное обеспечение деятельности организации». Определяется, за какими подразделениями и должностными лицами следует закрепить данные функции. При необходимости могут быть созданы новые структурные подразделения и введены новые штатные должности, обеспечивающие реализацию данных функций. Функция стратегического управления должна быть закреплена за генеральным директором, его заместителями и главными специалистами. Кроме этого может быть создана специальная группа стратегического управления, которая находится в непосредственном подчинении генерального директора. Для реализации функции информационного обеспечения также может быть создан специальный отдел.
Дается оценка рациональности существующей закрепленности функций (подфункций) за конкретными подразделениями и должностными лицами. Устанавливаются факты нерациональной закрепленности функций.
1
3 4 5 8 9 13 14
15 16
генеральный
директор
4
8 12
6 7 8 16 4 8 9 11 13 14 15 16 5 8 15 16 1 2 3 8 16 13 14 16 5 8 16
главный инженер
гл. экономист
зам. директо- коммерчес-
гл. бух- зам. директо-
по
производ- кий дирек-
галтер ра по работе с
ству тор кадрами
6
9 10
технологический
планово-экономический
6 7 8 15 3
10 4 12 5
отдел
отдел
цех
1 отдел
бухгал- отдел
снабжения
терия кадров
7
11 15
отдел
труда и 6 7
8 15 4 2 9
16
отдел главного
заработной
механика
платы
отдел
группа стратегического
цех
2 сбыта
управления
4
13 14
6
7 8 15 2
17
финансовый
отдел
цех
3 отдел маркетинга
отдел информационного
обеспечения
–элементы
и связи существующей организации
– проектируемые элементы и связи организации
Рис. 34. Закрепленность функций управления за подразделениями и должностными
лицами организации
Они могут выражаться:
В закреплении функции не соответствующей профилю подразделения (работника). Так функцию нормирования материальных ресурсов следует закреплять не за отделом снабжения (как в нашем примере), а за планово-экономическим отделом.
В закреплении за одним подразделением нескольких ответственных самостоятельных сложных и трудоемких функций, совмещение которых может снижать эффективность их реализации. Так в крупной организации целесообразно совмещение в одном отделе функций сбыта и маркетинга. Поэтому в нашем примере для выполнения функции маркетинга желательно создать специальный отдел.
В перегрузке отдельных должностных лиц, например, генерального директора и главного экономиста.
В излишней дробности структуры, когда тесно связанные между собой подфункции закрепляются за разными подразделениями.
В слишком малой загрузке отдельных подразделений, выполняющих узкие и малотрудоемкие функции (подфункции).