3. Количество показателей определяет эффективность bsc.

Заблуждение основано на желании руководителя контролировать оперативную деятельность компании. Ему кажется, что подчиненные будут работать тем эффективнее, чем больше параметров контроля будет под его наблюдением. На практике с таким объемом информации справиться практически невозможно, да и не нужно: количество бракованной продукции в одной бригаде в сутки или издержки на канцтовары на одного сотрудника в подавляющем количестве случаев не те данные, с которыми должен иметь дело руководитель.

Обратная сторона медали: чем меньше показателей, тем более эффективна BSC. Противоположный случай. Руководитель уверен в том, что существует один-два показателя, по которым можно судить о состоянии бизнеса и контролировать его развитие. Теоретически это возможно, но в таком случае менеджер приравнивается к собственнику, отошедшему от дел и руководствующемуся только показателями прибыли. О стратегическом управлении с таким набором данных речь идти не может - ни средствами BSC, ни с какими-либо еще технологиями.

Панель управления руководителя должна включать только те показатели, которые непосредственно влияют на выполнение стратегии бизнеса - не больше, но и не меньше. Как правило, на уровне первого руководителя компании таких показателей от 15 до 25. Только в этом случае сбалансированная система оправдает возлагаемые на нее надежды.

4. Внедрение BSC невозможно без использования ERP-систем.

Эту иллюзию питают соображения руководителей о сложности расчетов данных и анализа результатов работы при переходе управления на сбалансированную систему. "Наверняка сотрудники что-нибудь напутают, и в итоге я получу неправильные данные, да еще в виде невнятных колонок цифр. Гораздо проще увидеть диаграммы, желательно с пояснениями, что и когда нужно делать" - так думает каждый пятый!

На самом деле автоматизация BSC компании необходима, как и во всех остальных случаях, только после того, как завершено внедрение и тестирование. В противном случае существует серьезный риск искажения информации: не совсем освоившиеся с требованиями сбалансированной системы сотрудники плюс программный продукт со своими требованиями и особенностями - слишком серьезная нагрузка на систему управления. К тому же в 40% случаев BSC подвергается частичному пересмотру в первые полгода после внедрения, и изменения в программных продуктах потребуют от компании дополнительных немалых затрат.

Показателен пример ExxonMobil. Когда нефтяная компания внедряла BSC, для автоматизации процессов использовались только таблицы Excel, чтобы работники компании могли на достаточно простом примере понять смысл нововведений и взаимосвязи в новой структуре требований. И только после полугода работы, убедившись, что BSC функционирует так, как и задумывалось, руководство вернулось к вопросу внедрения более совершенной автоматизированной системы управления.

5. Самостоятельно разработать и внедрить систему сбалансированных показателей несложно.

Так говорят практически все руководители, которые берутся за разработку системы. Помимо очевидного недостатка опыта есть и дополнительные препятствия на пути к "собственноручному" внедрению сбалансированной системы. Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, сводит вероятность самостоятельного внедрения BSC практически к нулю.

В частности, Нортон и Каплан в своих выступлениях регулярно говорят о такой статистике: удовлетворенность при самостоятельно внедренных проектах не превышает 27% , в то время как участие квалифицированных специалистов повышает этот показатель до 93%. В любом случае выбор, как всегда, за руководителем.