Тема 3. Основы формирования системы менеджмента качества.

6. Практическая работа «Петля качества»

Цель занятия - изучение структуры «петли качества» и ее элементов.

Модель петли качества включает в себя ожидания клиентов. Отдельные части процесса или фазы процесса определяют виды ответственности, которые описываются элементами качества. Поэтому петля качества охватывает как планирование и разработку, так и производство. В общем процессе производства каждая область вносит в качество свой вклад. Только овладение всеми этими частями в процессе производства может привести к высокому качеству конечного продукта.

Петля качества символизирует также понимание того, что «каждый на предприятии является одновременно клиентом и поставщиком». Система качества разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции – «петли качества».

Схема петли качества показана на рисунке 1.

Порядок работы

1. Образовать несколько рабочих групп, численностью не более 4-5 человек;

2. Выбрать продукт, производство которого вы собираетесь организовать:

3. Пользуясь петлей качества, определить все жизненно важные стадии производства выбранного вами продукта, начиная с маркетинга, заканчивая его утилизацией.

4. Разработать схему организационной структуры вашего предприятия.

5. Разработать матрицу распределения функций по «петле качества».

По вертикальной оси следует обозначить этап жизненного цикла в соответствии с разработанной «петлей качества». По горизонтальной оси – руководители, службы и отделы в соответствии с разработанной организационной структурой предприятия.

6. Укажите перечень необходимых мероприятий по элементам:

- проектирование и разработка технических требований;

- материально-техническое снабжение;

- подготовка и разработка производственных процессов.

Разрабатываемые мероприятия желательно структурировать по этапам и представлять в виде матриц или таблиц.

7. Дайте название вашему продукту. Какие мероприятия вы запланируете, чтобы повысить уровень конкурентоспособности.

8. По результатам проделанной работы оформите отчет.

Составить отчёт по форме:

1. - название темы и цель работы;

2. - выполненные задания;

3. - рекомендации по повышению конкурентоспособности;

4. - выводы.

В выводах должно быть обобщение результатов выполненной работы.

Кейс. «Петля качества» на примере деревообрабатывающего комбината

Рассмотрим «петлю качества» комбината, который решает выпустить в производство новую модель книжного шкафа. Отдел маркетинга комбината изучает рынок мебели в конкретном регионе, ориентируясь на конкретную группу потребителей (в зависимости от уровня доходов, возраста и прочих факторов) и выясняет, какие требования к данному виду мебели предъявляет потребителя.

Эти требования отдел маркетинга передает в отдел проектирования и разработка продукции, который создает проект книжного шкафа, закладывая их в технологию и конечную продукцию. На основании проекта разрабатывается технология изготовления шкафа, изготавливается опытный образец, оценивается его качество и при положительном результате приступают к подготовке массового производства. Предприятие находит надежных субпоставщиков, предоставляющих качественное сырье, фурнитуру, краски, лаки и др. необходимые материалы. В процессе производства осуществляется контроль за выполнением технологических операций. Проверка качества изготовленного книжного шкафа производится с помощью поверенного измерительного оборудования, по стандартным методикам, обученным персоналом. Изготовленный шкаф тщательно упаковывается, комплектуется крепежными изделиями, сопровождается соответствующими инструкциями по сборке и эксплуатации. Его хранение и транспортировка осуществляется в соответствии с установленными требованиям. После реализации продукции отдел маркетинга осуществляет сбор информации об оценке книжного шкафа потребителями и сообщает результаты проектировщикам и изготовителям для осуществления корректирующих мероприятий, направленных на повышение качества данной модели мебели.

Рис. 1. Петля качества.

Задание. По петле качества определить принадлежность проводимых на предприятии работ к её этапам и изобразить упрощённую схему процессов в нотации IDEF0. Определить выходы подпроцессов, требуемые ресурсы и информацию для управления подпроцессами.

7. Практическое занятие SWOT – анализ в формировании миссии и целей в области качества.

Цель работы: изучение методики применения SWOT – анализа при разработке и внедрении СМК на производстве.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому применение инструментов стратегического управления позволяет изучить внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать. Силы и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организаций. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Для решения подобных задач используются различные методы анализа среды организации, среди которых наибольший интерес представляет SWOT-анализ.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между сильными и слабыми сторонами, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются перечни ее слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей. Для наглядного представления приводится примерный краткий перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации.

Сильные стороны:

- репутация солидной, надежной, финансово-устойчивой организации;

- гибкость реагирования на изменения;

- лидерство руководителя;

- концентрация усилий на производстве перспективной продукции;

- диверсификация производства;

- наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);

- высокое качество товаров;

- современное оборудование;

- наличие высококвалифицированного и исполнительного персонала;

- прочие партнерские связи.

Слабые стороны:

- низкое качество продукции;

- устаревшее оборудование;

- недостаточный профессионализм персонала;

- непрочные позиции на рынке;

- нехватка собственного капитала;

- отсутствие связей во властных структурах;

- отсутствие товарного портфеля.

Возможности:

- прогнозирование реально существующих и дополнительных потребностей покупателей;

- высокая покупательская способность населения;

- освоение новых рынков сбыта;

- наличие возможностей для использования инновационных технологий и методов управления;

- привлечение дополнительного капитала;

- слабость конкурентов;

- наличие емкой сырьевой базы;

- наличие рынка высококвалифицированной рабочей силы.

Угрозы:

- сильные конкуренты;

- отсутствие возможности повышения качества товаров;

- ограниченная покупательская способность населения;

- кризисная или депрессивная ситуация в экономике;

- инфляция с малопрогнозируемыми темпами;

- текучесть кадров;

- нестабильные партнерские отношения;

- отсутствие постоянного источника сырья.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

SWOT анализ		Возможности				Угрозы
		1	2	…	n	1	2	…	m
Сильные стороны	1
	2
	…
	k
Слабые стороны	1
	2
	…
	l

Рис. 1. Матрица SWOT

Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации.

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: № 1 (сила и возможности); № 2 (сила и угрозы); № 3 (слабость и возможности); № 4 (слабость и угрозы). На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации и определении целей в области управления качеством.

При определении пар и определении работ, необходимых для реализации пар при разработке стратегий, миссии и т.п., можно пользоваться правилом Д. Эйзенхауэра, определяющим приоритетность дел. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В соответствии с этим правилом дела в зависимости от степени срочности и важности подразделяются на четыре группы:

1. срочные/важные;

2. срочные/менее важные;

3. менее срочные/важные;

4. менее срочные/менее важные.

Дела группы 1 руководитель должен выполнять сам, причем в первую очередь.

Дела группы 2 должны быть делегированы менеджером другим исполнителям. Основная опасность дел данной группы состоит в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под "тиранию" требований срочности их выполнения и в результате полностью отдается выполнению их. Возможность делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их выполнения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков выполнения этих дел.

Дела группы 3. По данной группе несрочных дел менеджеру рекомендуется сначала перепроверить степень важности дел, далее определить возможность их делегирования (полностью или частично) другим исполнителям. Если такая возможность имеется, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения делегируемых дел. Если дело не может быть делегировано, то менеджер должен взяться за его выполнение сам. Основная опасность задач данной группы дел состоит в том, что, не будучи вовремя решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично руководителем в кротчайшие сроки.

Дела группы 4. Данная группа дел включает дела несущественные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя, от них следует воздерживаться. Чаще следует прибегать к корзине для бумаг.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1, следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 2, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 3, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле № 4, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

При этом следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, ей воспользуются конкуренты. Такое же понимание характерно для угрозы — при умелом ее использовании возможно ее превращение в возможность. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может рассматриваться организацией как возможность завоевания рынка (например, на основе агрессивного маркетинга).

Для успешного применения методологии SWOT-анализа значительным является не только выявление возможностей и угроз, но и определение их важности и значимости для организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); слева — вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние возможностей на организацию

SWOT анализ	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле 1	Поле 2	Поле 3
Средняя вероятность	Поле 4	Поле 5	Поле 6
Низкая вероятность	Поле 7	Поле 8	Поле 9

Вероятность использования

возможностей

Рис. 2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля 1, 2, 3, имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля 6, 8,9, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

SWOT анализ	Разрушительное	Критическое	Сильное	Незначи тельное
Высокая вероятность	Поле 1	Поле 2	Поле 3	Поле 4
Средняя вероятность	Поле 5	Поле 6	Поле 7	Поле 8
Низкая вероятность	Поле 9	Поле 10	Поле 11	Поле 12

Вероятность

реализации

угроз

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля 1,2, 5, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля 3, 6, 9, должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях 4, 7,10, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на поля 8, 11, 12 угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае необходимо осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не должна ставиться задача их первостепенного устранения.

Таким образом, смысл и назначение SWOT-анализа — поиск конкурентных преимуществ организации, позволяющих повысить не только качество продукции, но и конкурентоспособность организации в целом. Выявленные преимущества позволят сформулировать миссию, определить целевые ориентиры и обосновать выбор стратегии развития организации.

Задание. ООО «Энергостройремонт» занимается ремонтом и монтажом строительной техники небольшой номенклатуры. 10 лет работы на рынке значительно укрепили его позиции, а выросшие возможности позволяют расширить номенклатуру не только уже оказываемых услуг, но и осуществлять разработку и производство некоторых видов новой техники. Кроме того, общество имеет потенциальные возможности для оказания других услуг (ремонт зданий и сооружений и обучение людей по некоторым рабочим специальностям). Однако для этого необходимо произвести некоторую модернизацию оборудования, набрать дополнительный персонал, а преподавателей либо подготовить самостоятельно, либо набрать со стороны, либо пригашать со стороны на необходимый период.

В ООО «Энергостройремонт» принято решение внедрить и сертифицировать СМК. Для этого, в первую очередь, необходимо пересмотреть миссию организации, её стратегию и цели. С этой целью произвести SWOT – анализ, используя предложенную методику.

В качестве основы для анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей использовать перечисленные выше, а также сформулировать дополнительные.

Порядок работы

1. Образовать несколько рабочих групп, численностью не более 4-5 человек.

2.Выбрать ведущего, который будет координировать работу группы.

3. Используя методы «мозговой атаки», произвести SWOT – анализ.

4. Составить отчёт по работе. Отчет должен содержать:

5. - название темы и цель работы;

6. - выполненные задания;

7. - рекомендации по формулированию миссии, стратегий и целей ООО «Энергостройремонт»;

8. - выводы.

8. Практическое занятие. Разработка и определение показателей процессов.

Цель занятия – изучить способы разработки и определения показателей процессов СМК.

Во время реализации процессного подхода основные трудности возникают с определением критериев эффективности и результативности процессов и разработкой методики сбора и обработки данных. Рекомендуется проводить оценку эффективности и результативности по трем составляющим:

1. Показатели результативности процесса (качество операций).

2. Показатели выхода процесса (качество продукта, услуги).

3.Показатели удовлетворенности потребителя.

В стандарте ИСО 9000: 2005 под эффективностью понимается связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, например, отношение прибыли к затратам.

Результативность процесса по этому же стандарту – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, например, отношение плановых показателей к фактическим.

Критерии и показатели эффективности и результативности процессов, указанные в качестве основных в стандартах ИСО серии 9000, могут разрабатываться разными способами в зависимости, например, от принятой в организации системы показателей (BSC или KPI) и самого процесса.

Тем не менее, для любой системы и процесса, можно указать три основных группы критериев и показателей: критерии и показатели результативности процесса (качество операций), критерии и показатели выхода процесса (качество продукта, услуги) и критерии и показатели удовлетворенности потребителя.

Кроме того, в ряде источников рекомендуется все показатели делить на группы, определяющие деятельность организации в различных её областях. Один из множества примеров приведён в таблице 1.

Таблица 1

Группы показателей

Наименование группы	Пример показателя	Стратегия	Бизнес – процесс
Общие индикативные показатели уровня организации	Выручка, прибыль, рентабельность ак- тивов	В общем виде харак теризуют достиже-ние стратегических целей	Не могут харак теризовать отде льные процессы
Показатели уровня, ориентированные на стратегию	Средний срок пос тавки, скорость об новления ассорти мента	Непосредственно характеризуют дос тижение поставлен ных целей	Могут харак теризовать от дельные про цессы
Показатели уровня, характеризующие операционную эффек тивность	Длительность произ водственного цикла уровень брака, доля полезной загрузки оборудования	Могут характеризо вать достижение стратегических целей	Могут характе ризовать отдель ные процессы

Чётких границ между этими группами показателей нет и один и тот же показатель может характеризовать и степень достижения стратегических целец, и операционную эффективность.

Учитывая всё сказанное, обратимся к упрощённой схеме процесса, показанной на рисунке 4.

Рис. 4. Упрощённая схема процесса

Владелец процесса определяет три группы критериев и показателей, характеризующих процесс, произведённую продукцию (оказанную услугу) и удовлетворённость потребителя.

Допустим, например, что рассматривается процесс «Подбор персонала».

В качестве критерия и показателя операции можно выбрать:

Критерий: Длительность подбора.

Показатель: Время, затраченное на подбор.

Значение показателя: от 5 до 10 дней для руководителей. от 3 до 5 дней для рабочего.

Критерием и показателем качества продукции при этом являются:

Критерий: Качество подбора.

Показатель: Количество кандидатов, прошедших испытательный срок.

Значение показателя: от 75 до 100 % .

И, наконец, удовлетворённость потребителя. Здесь:

Критерий: Качество работы.

Показатель: Количество рабочих, способных выполнять свои обязанности без дополнительного обучения.

Значение показателя: до 90%.

Задание. Для процесса управления записями (рис. 5) разработать критерии и показатели эффективности и результативности. Оценить степень эффективности и результативности в различные моменты времени периода от начала до окончания разработки документированной процедуры «Управление записями».

Рис. 5. Процесс управления записями

Порядок работы

1. Образовать несколько рабочих групп, численностью не более 4-5 человек.

2.Выбрать ведущего, который будет координировать работу группы.

3. Используя предложенную выше методику определения показателей, разработать и определить критерии и показатели эффективности и результативности процесса.

4. Составить отчёт по работе. Отчет должен содержать:

9. - название темы и цель работы;

10. - выполненные задания;

11. - выводы.

9. Практическое занятие. Оценка удовлетворённости потребителей.

Цель занятия – изучить существующие подходы к оценке удовлетворённости потребителей.

Известно, что первым в ряду восьми принципов менеджмента качества стоит принцип «ориентация на потребителя». Важным условием реализации этого принципа является мониторинг степени удовлетворенности потребителей организации.

Принцип «ориентация на потребителя» в настоящее время является основным условием успешного развития любой организации, так как начиная с 1970-х годов в связи с развитием рынка, появлением большого числа хороших товаров потребитель имеет возможность выбора и определяет требования к продукции и ее цену. Рынок производителя, характерный для 1950-60-х годов, трансформировался в рынок потребителя.

Задачами оценки удовлетворенности потребителей являются следующие.

1. Определение требований потребителей к основным видам деятельности организации, в том числе к качеству выпускаемой продукции, анализ динамики этих требований.

2. Учет этих требований при проектировании и производстве продукции, на всех этапах ее реализации и эксплуатации, включая утилизацию.

3. Доведение этих требований до сведения всех сотрудников организации.

4. Оценка конкурентоспособности продукции.

5. Разработка корректирующих и предупреждающих действий для совершенствования СМК, повышения эффективности и результативности деятельности организации.

«Слова клиента следует воспринимать как голос Бога, и все сказанное им принимать с радостью... Не навязывай товар! Продавай не то, что клиент хочет, а то, что будет для него выгодным», — это цитата из принципов бизнеса «Matsushita Electric», сформулированных еще 1936 г. основателем компании Коносукэ Мацусита.

Доктор Деминг, определяя первый принцип обеспечения качества, говорил: «Качество начинается с услаждения потребителя. Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров - на верху блаженства, а ваша компания — стать легендой на Уолл-стрит Но если ваш потребитель не в восторге — значит, вы еще не начали достигать качества».

Задачами оценки удовлетворенности потребителей являются следующие.

1. Определение требований потребителей к основным видам деятельности орга­низации, в том числе к качеству выпускаемой продукции, анализ динамики этих требований.

2. Учет этих требований при проектировании и производстве продукции, на всех этапах ее реализации и эксплуатации, включая утилизацию.

3. Доведение этих требований до сведения всех сотрудников организации.

4. Оценка конкурентоспособности продукции.

5. Разработка корректирующих и предупреждающих действий для совершенствования СМК, повышения эффективности и результативности деятельности организации.

В авиакомпании «ANA» степень удовлетворения клиентов рассматривают как фактор, напрямую влияющий на конкурентоспособность предприятия, и выделяют три уровня удовлетворения (рис. 1).

Долгосрочные отношения потребителя с компанией, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания «Fuji-Xerox», исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей (рис. 2):

плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;

безучастная зона неопределившихся потребителей;

благоприятная зона постоянных клиентов, включающая так на­зываемых потребителей-проповедников.

Рис. 1. Степень потребительской оценки товаров компании

Рис. 2. Взаимосвязь между степенью удовлетворения потребителя и его лояльности к компании

Увеличение числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании — привлечь клиентов и удержать их, т.е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор Деминг пишет в «Выходе из кризиса»: «…Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей». Действительно, 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли — принцип Парето в действии.

Если клиент удовлетворен вашим товаром и покупает его снова и снова, то он постепенно переходит в разряд постоянных клиентов. Процесс завоевания клиента всегда непрост. По данным Американской ассоциации потребительского обслуживания затраты на приобретение новых потребителей превышают в 5 раз затраты на обслуживание существующих потребителей. Исследования различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса.

Основные причины ухода по данным Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC for SED) отражает рис. 3.

Рис. 3. Причины, по которым уходят клиенты

Что клиент может подразумевать под «плохим обслуживанием»? Или какие критерии являются ключевыми для потребителя при оценке продуктов и услуг?

1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.

1. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.

2. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.

3. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.

4. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.

Клиентские данные, собранные в единой компьютерной системе, подвергаются различным методам анализа. Один из наиболее распространенных методов, применяемый на 60% предприятий розничной торговли Японии, — это RFM-анализ.

R (Recency — новизна) — дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

F (Frequency — частота) — общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F, вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании с целью покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

М (Monetary — денежное выражение) — общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя, в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, a F — высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.

Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код (рис. 4)

Рис. 4. Коды ячеек RFM

RFM-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта и помогает руководству компании решать задачу удержания клиентов. Можно продумать мероприятия по переводу клиента из категории единичной покупки в категорию повторной покупки, из группы частых клиентов в группу постоянных.

Кроме того, этот метод позволяет, используя информацию о клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более полно удовлетворять требования потребителя.

• На практике Monetary обычно не используют, т.к. она сильно коррелирует с Frequency. Поэтому RFM сегментация в большинстве случаев называют RF сегментацией.

Итак, у нас есть два параметра для сегментации Recency (R) и Frequency (F), оба эти параметра могут прогнозировать дальнейшее поведение клиента c определенной точностью. Если объединить их в один параметр RF - то точность прогноза повышается в разы.

Ниже приводится последовательность шагов, как это делается (по методике Джима Ново):

• Параметр R - бьется на пять частей, и появляются пять значений от 1 до 5. 5 - это когда заказ был сделан совсем недавно.

• Параметр F - бьется на пять частей, и появляются пять значений от 1 до 5. 5- это когда клиент сделал в течение определенного периода времени (этот период тоже нужно рассчитать) сделал очень много заказов.

• Строится RF сетка (grid): в виде двухзначной комбинации R и F. 55 - сегмент лучших клиентов, 11 - самых худших клиентов.

• Вычисляются Transformation rates для каждого сегмента

• 25 RF сегментов объединяются по Transformation rates в большие сегменты (рис.5).

Рис. 5. RF – сетка

Что можно делать с RF сегментами:

• Отличная сегментация для маркетинговых кампаний, можно выделить клиентов, которым нужно слать сообщения, и которым не нужно

• Можно делать прогнозные модели. Можно анализировать не только продажи, но и посещаемость web - сайта.

• Можно строить программу лояльности и т.д.

Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности потребителя является метод балльной оценки. Возможная схема применения этого метода приведена ниже.

Потребителям (например ста человекам) было предложено оценить:

• значимость выделенных поставщиком составляющих работы организации (компонентов дерева удовлетворенности потребителя) по пятибалльной системе (табл. 1);

• качество этих составляющих (компонентов дерева) по пятибалльной системе (табл. 2).

Таблица 1

Значимость компонентов дерева удовлетворенности потребителя

Значимость для потребителя	Оценка
Не важно	1
Маловажно	2
Недостаточно важно	3
Важно	4
Очень важно	5

Таблица 2

Качество компонентов дерева

Степень удовлет-воренности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева	Оценка	Балл	Индекс потребитель-ской удовлет- воренности	Способы представления результатов опроса
				a	b	c
1	2	3	4	5	6	7
Полностью недоволен	Плохо	1	(1)	0	20	Абсолют- ное число потребителей, поставившых оценки 5 и 4
Недоволен	Неудовлет- ворительно	2	(1)	25	40
Нейтрален	Удовлетво- рительно	3	(2)	50	60
Доволен	Хорошо	4	(3)	75	80
Полностью доволен	Очень хорошо	5	(3)	100	100

Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, подсчитываемые по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибалльной системе. Степень удовлетворенности потребителя оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенными в скобки (см. табл. 2): (1) — оценки «плохо» и «неудовлетворительно»; (2) — оценка «удовлетворительно»; (3) — оценки «хорошо» и «очень хорошо». Такая индексация позволяет формализовать организационную работу фирмы на осно­вании нужд и ожиданий пользователя.

Для последующего анализа потребительской удовлетворенности результаты опроса обычно представляют одним из трех способов (табл. 2, а, b, c). Переход от абсолютных значений оценок, поставленных опрашиваемыми, к их процентному весу в удовлетворении ожиданий потребителя показан на рис. 6.

Рис. 6. Графики соответствия абсолютных значений оценок потребителя степени их удовлетворенности в процентном соотношении без учета (а) и с учетом (б) индекса удовлетворенности (1)

В таблице 3 приведен пример методики оценки качества работы кафетерия ЧГУ. В столбцах I и II приведены результаты опроса потребителей о важности услуг кафетерия (компонентов дерева) для удовлетворения запросов и нужд потребителей. Причем в столбце I отображено среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II — соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы, для посетителей кафетерия очень важно качество предлагаемой пищи, поэтому все опрошенные оценили этот компонент дерева в 5 баллов. В результате среднее значение оценки важности качества пищи также получилось равным 5.

В то же время большинству потребителей кафетерия не важно, какие методы обслуживания применялись, поэтому часть из них даже не проставила никакой оценки этой составляющей работы кафетерия. При расчете среднего значения оценки их мнение учитывалось цифрой 0, и как результат — средняя оценка важности метода обслуживания для ста опрошенных получилась равной 0,8. Суммирование средних значений оценок всех предложенных составляющих работы кафетерия дало 25. Для последующего анализа результатов опроса и разработки программы улучшения качества удобнее представлять весомость каждого компонента качества в процентном отношении ко всем другим. Так, из столбца II видно, что качество пищи составляет для потребителя 20 % всех рассмотренных составляющих качества работы кафетерия, а методы обслуживания — только 3 %.

В столбцах III—VII приведено количество опрошенных, поставивших ту или иную оценку существующему качеству работы кафетерия. Из анализа приведенных данных становится понятным низкий рейтинговый балл важности методов обслуживания, поставленный потребителями этого кафетерия. Как видно из таблицы, 73 опрошенных из 100 удовлетворены существующим методом обслуживания в кафетерии, а остальные 27 — затрудняются ответить. Видимо, они не имеют возможности сравнить его с каким-либо другим. В то же время в отличие от пассивной оценки значимости отдельных компонентов дерева все опрошенные приняли участие в оценке качества исполнения всех компонентов, о чем свидетельствуют цифры, приведенные в столбце VIII. В столбце IX приведены средние значения оценок существующего в кафе качества на каждом компоненте дерева.

В соответствии с приведенными в таблице 2 способами представления (а, b, с) результатов опроса сформированы столбцы XI—XII в таблице 3, где в столбцах X и XI степень удовлетворенности потребителя представлена в процентном отношении, а в столбце XII — в абсолютных значениях.

При оценке удовлетворенности потребителя большое значение имеют источники информации об удовлетворенности потребителей, методы ее сбора. Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя. Выбор одного или нескольких конкретных методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов. Наиболее популярны следующие методы.

Письменное анкетирование потребителя с помощью заранее подготовленной производителем анкеты, рассылаемой по почте. Этот малозатратный метод требует проницательности производителя. Основным недостатком метода является то, что вопросы анкеты отражают мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Кроме того, респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие из них не захотят отвечать на вопросы.

Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону может дать совместно неплохие результаты.

Таблица 3

Пример методики оценки качества работы организации потребителем (кафетерий ЧГУ)

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собой группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для этого. Такие группы должен возглавлять человек, имеющий навыки индивидуального интервьюирования. Иногда такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избегает этого недостатка и считается результативным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.

Помимо прямого контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные, например на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя на качество продукции и ее гарантийное обслуживание, принятие на себя роли клиента, сообщения в средствах массовой информации и в Интернете, информация с различных конференций потребителей и исследователей и т. п. В целом, использовав несколько методов одновременно, можно действительно услышать «голос потребителя».

При получении информации непосредственно от потребителей целесообразно руководствоваться следующими принципами:

- необходимо охватывать по возможности все группы потребителей производимой продукции;

- необходимо знать (предвидеть) по возможности все требуемые и ожидаемые нужды и пожелания всех групп потребителей, а также законодательные требования;

- требования, предъявляемые к продукции, необходимо дифференцировать при опросе, исходя из групп потребителей.

Опросы (интервьюирование и анкетирование) потребителей являются методом сбора наиболее объективной и точной информации об удовлетворенности потребителей, так как они позволяют более полно узнать пожелания и нужды потребителей относительно их восприятия объекта оценки и учесть индивидуальные требования каждого опрашиваемого.

Опросы могут проводиться с применением как открытых вопросов, предполагающих свободные высказывания (рассуждения) об объекте оценки, так и закрытых вопросов, предполагающих однозначные ответы «да» и «нет».

Для оценки удовлетворенности потребителей целесообразно проведение структурированного опроса, когда все опрашиваемые потребители определенной группы отвечают на одни и те же вопросы, учитывающие специфику этой группы. В таком случае наилучшим образом обеспечивается достижение одного из главных принципов исследования — сопоставимость информации, полученной по разным сегментам рынка или относящейся к разным объектам оценки.

Опросы, потребителей могут проводиться в различной форме (адресные, анонимные и т. п.).

Работа по оценке удовлетворенности потребителей начинается с группировки потребителей по различным признакам или их совокупности, то есть определения конкретных групп потребителей, удовлетворенность которых организация будет оценивать, и определения объектов оценки для каждой группы. При формировании групп потребителей необходимо пользоваться рекомендациями, изложенными в ГОСТ 18381 – 73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции», учитывая, что объём выборки n определяется следующим образом:

1. Если величина ошибки и доверительная вероятность не имеют значения, то n ≈ N, где N – объём генеральной совокупности.

2. Если учитываются доверительная вероятность и абсолютное значение ошибки, то

,

где σ²_выб – значение выборочного стандартного отклонения, полученного при пробном обследовании небольшой по объёму выборки (примерно 50);

Е – абсолютное значение допустимой ошибки;

K поправочный коэффициент, величина которого определяется по графику

На следующем этапе определяются оценочные показатели по каждому объекту оценки для конкретных групп потребителей.

Результаты работы целесообразно свести в таблицы, что обеспечит удобство и оперативность их использования.

Вполне имеет смысл также сгруппировать оценочные показатели по следующему принципу:

- общие для разных групп потребителей;

- специфические для каждой группы потребителей.

После проведения вышеназванных работ разрабатываются анкеты (вопросники для опроса и интервью), которые подготавливаются и представляются потребителям для заполнения. Анкету необходимо построить таким образом, чтобы вопросы группировались по определенным, присущим для конкретной группы потребителей объектам оценки и их показателям.

Каждый выбранный показатель оценивается: потребителем по двум шкалам (шкала удовлетворенности и шкала значимости), которые приводятся в анкете. Примеры этих шкал приведены выше (табл. 1, 2).

Шкала значимости является шкалой коэффициентов и может быть представлена в следующем виде:

1 — показатель чрезвычайно важен;

0,75 — показатель важен;

0,45 — степень важности показателя нестабильна и определяется обстоятельствами;

0,2 — степень важности показателя низкая;

0,1 — показатель абсолютно не важен.

Дискретность баллов в каждой шкале может быть и иной, например от 0 до 3 или от 0 до 10, но в любом случае балльность шкал для всех показателей должна быть одинаковой.

Организация может использовать другие шкалы, более приемлемые для нее.

Пример анкеты, составленной на основе описанного подхода, представлен на рис. 7

Деятельность по оценке удовлетворенности потребителей осуществляет и координирует, как правило, маркетинговая служба. При необходимости к проведению работ могут быть привлечены сбытовые и сервисные подразделения организации, отдел технического контроля, служба качества.

Рекомендуется ответственность за отдельные виды работ, в том числе внедрение и применение статистических методов для обработки полученной информации, возложить на конкретное подразделение или должностное лицо.

Периодичность проведения работ по оценке удовлетворенности потребителей рекомендуется устанавливать как минимум 1 раз в год или чаще, в зависимости от специфики производимой продукции и ее реализации (оборачиваемости). Ежегодная анкета обычно содержит не более 70 вопросов. Примерно раз в 3 года организация может проводить более подробное исследование удовлетворенности потребителей.

В организации должна быть определена и документирована процедура системы, регламентирующая методику, организацию и порядок проведения работ но оценке удовлетворенности потребителей.

Для проведения сбора информации маркетинговой службе следует создать рабочую группу, в.состав которой помимо специалистов, указанных выше, целесообразно включить также контактный персонал — специалистов фирменных магазинов и сервисных центров.

Состав рабочей группы, с одной стороны, может варьироваться в зависимости от специфики оцениваемых показателей, а с другой стороны, должен быть по возможности стабильным, чтобы, регулярно осуществляя работу по оценке удовлетворенности потребителей, специалисты накапливали опыт и все больше и больше вникали в суть оцениваемой деятельности.

Возглавляет рабочую группу руководитель маркетинговой службы или его заместитель. Состав рабочей группы должен быть утвержден.

Рис. 7. Форма анкеты оценки удовлетворенности потребителей

Обработка полученной информации заключается в определении удовлетворенности потребителей (по результатам их опросов или анкетирования) каждым объектом оценки и в установлении итоговой оценки удовлетворенности организаций в целом. При определении оценки удовлетворенности данным объектом оценки (компонентой дерева потребительской удовлетворенности) должна учитываться значимость каждого показателя этого объекта. Пример расчета такой оценки при использовании шкал, принятых в анкете (рис. 7), приведен в табл. 4.

Таблица 4.

Пример расчета оценки удовлетворенности объектом

С учетом взаимосвязи степени потребительской удовлетворенности объектом оценки с величиной этой оценки, приведенной выше (рис. 6, б), оценке 2,8 соответствует степень удовлетворенности 57 %.

Расчет показателей удовлетворенности потребителей работой организации в целом производится подобным образом с учетом значимости каждого объекта оценки.

Оценку степени удовлетворенности следует выполнять для всех групп потребителей организации.

Выявленные в процессе анализа и подсчета данных неудовлетворенные ожидания потребителя должны быть проанализированы рабочей группой для принятия соответствующего решения и разработки путей улучшения деятельности организации.

Обсуждение и принятие решения по возникающим проблемам, может быть произведено экспертами рабочей группы с использованием различных методов, в том числе методом «мозгового штурма».

По результатам проведенной работы рабочая группа подготавливает отчет и передает его для рассмотрения и обсуждения представителю руководства и далее руководителю организации.

Задание 1.

В торговом предприятии «Ассоль», занимающемся продажей различных видов косметических товаров, за последние 2 месяца объем продаж сократился в 2 – 2,5 раза, вследствие чего сократились прибыль и заработная плата сотрудников.

Для выяснения причин была создана аналитическая группа из сотрудников службы качества и отдела маркетинга. Проведенный анализ показал, что основными причинами всех снижений явились:

- неувеличение ассортимента товаров и незначительное его обновление;

- увеличение текучести кадров;

- невысокая обученность персонала;

- уменьшение количества клиентов.

По результатам анализа руководством предприятия было принято решение разработать, спланировать и осуществить ряд мероприятий, позволивших – бы вернуться к прежнему уровню, а потом и превзойти его через 2 месяца после их начала.

С этой целью на предприятии сформированы рабочие группы по числу выявленных проблем. Каждая группа должна провести RFM – анализ по внутренней информации предприятия и существующей базе данных о клиентах, а также разработать анкеты опроса клиентов и проанализировать их с целью определения основных мероприятий, позволяющих увеличить объем продаж в кратчайшее время.

При проведении анализа использовать приведенные ниже графики.

Рис. 1 Зависимость вероятности повторного заказа от давности последнего заказа R

Рис. 2. Зависимость вероятности повторного заказа от количества сделанных заказов F

Рис. 3. Зависимость вероятности повторного заказа от количества денег

потраченных на все заказы M

В процессе проведения анализа составить RFM (RF) – матрицы вида

RF	1	2	3	4	5
1
2
3
4
5

В ячейках матрицы указываются номера клиентов по базе данных, закодированных тем или иным кодом, например: RF – код – 34, номера клиентов - 4, 10, 35 ит.д. В матрице для определенности столбцы соответствуют коду по R, а строки – коду по F.

После заполнения матрицы и выявления наиболее перспективных клиентов спрогнозировать количество клиентов, которые могут обратиться на предприятие. При осуществлении прогноза в качестве перспективных клиентов учитывать тех, у которых RF – код больше 33. Для наилучших клиентов разработать различные поощрения, например, по японской концепции 10Р.

1. Price (Цена) — скидки, дисконтные и клубные карты.

2. Purchases (Покупки) — поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

3. Points (Баллы) — балльная система: баллы можно на что-то обменять.

4. Partners (Партнеры) — совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

5. Prizes (Подарки) — покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Pro-Bono — общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

7. Privileges (Привилегии) — преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Personalization (Персонификация) — индивидуализация обслуживания к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п.

9. Participation (Участие) — клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Presto (Скорость) — оперативность в решении проблем.

Играя на этих «Р», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:

- программа для постоянных клиентов — это программа не для всех;

- привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

- привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

- наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

- необходимо иметь технологию, упрощающую обработку запросов постоянных клиентов;

- нельзя терять индивидуального подхода;

- нельзя внезапно менять правила участия в программе;

- необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж..

После выполнения задания оформить отчет. Отчет должен содержать:

12. - название темы и цель работы;

13. - выполненные задания;

14. - выводы.

Задание 2.

Учебная группа должна провести обследование удовлетворенности качества обучения студентов различных специальностей ИЭИ по методике, изложенной для кафетерия ЧГУ. Для этого, в первую очередь, разработать анкету удовлетворенности потребителя. Разработанную анкету раздать студентам для сбора статистики. Опрос проводить анонимно !

Разработать и заполнить таблицу по аналогии с таблицей 3. Все расчеты производить с учетом таблиц 1, 2, 4.

После выполнения задания оформить отчет. Отчет должен содержать:

15. - название темы и цель работы;

16. - выполненные задания;

17. - выводы.

На выполнение задания отводится 1 неделя после его получения.

10. Практическое занятие. Оценка результативности систем менеджмента качества.

Цель занятия – ознакомиться с методами оценки результативности и эффективности систем менеджмента качества.

После внедрении на предприятии СМК и её функционирования в течении некоторого времени (обычно в течение полугода), проводится оценка результативности и эффективности этой системы с целью определения целесообразности её разработки, внедрения и сертификации.

Согласно МС ИСО 9000:2005, результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В простейшем случае результативность может быть измерена коэффициентом результативности К_р по формуле

К_р = П_ф/П_п,

где П_ф – фактически достигнутые показатели, а П_п – запланированные показатели.

Эффективность измеряется коэффициентом эффективности К_э

К_э = Пр/З.

Здесь Пр – полученная прибыль; З – понесённые затраты.

Оценка результативности и эффективности может быть произведена различными способами, удобными для предприятия, однако существуют некоторые общие методы, рекомендуемые для использования.

К таким методам относятся метод экспертной балльной оценки, методика оценки результативности систем менеджмента качества предприятий (организаций) оборонно – промышленного комплекса и метод МИНОР - модель индексного нормирования оценки результативности.

1. Метод экспертной балльной оценки.

Структура системы оценок результативности СМК состоит из четырёх уровней.

1 – й уровень – итоговая оценка результативности СМК.

2 – й уровень – обобщённая оценка результативности СМК.

3 – й уровень – степень выполнения положений СМК.

4 – й уровень – степень достижения запланированных результатов различных процессов СМК, степень достижения поставленных целей для каждого подразделения организации.

На каждом уровне выбираются показатели по которым оценивается СМК.

По каждому выбранному показателю составляется шкала баллов, по которой оценивается степень их выполнения. Она может быть непрерывной (например, от 0 до 100) или дискретной (набор чисел от 0 до 3 или больше - 4-5). Например, 3-балльная дискретная шкала: «отлично» - 3 балла; «хорошо» - 2 балла; «плохо» - 1 балл.

4-балльная дискретная шкала: «отлично» - 4 балла; «хорошо» - 3 балла; «удовлетворительно» - 2 балла; «неудовлетворительно» - 1 балл.

100-балльная непрерывная шкала: «отлично» - совокупная численная оценка превышает 80 баллов; «хорошо» - 60 - 80 баллов; «удовлетворительно» - 40 - 60 баллов; «неудовлетворительно» - ниже 40 баллов.

При оценке показателей третьего и четвертого уровней целесообразнее использовать дискретную шкалу с количеством баллов, как правило, не более 4 (особенно на начальном этапе проведения работ). Балльность шкал для всех этих показателей должна быть одинаковой.

При оценке обобщенного показателя и итоговой оценки используется непрерывная шкала.

Входящие в показатель более высокого уровня показатели более низкого уровня имеют разную весомость, в связи с чем эти весомости должны быть определены и учитываться при подсчете баллов по показателям.

Весомость показателей целесообразнее всего устанавливать коэффициентами весомости.

Все выработанные значения весомостей должны быть зафиксированы в приемлемой для организации форме. Это могут быть, скорее всего, таблицы по каждому показателю четвертого, третьего и второго уровней. Примерами таких таблиц являются таблицы 1 - 3.

Таблица 1

Коэффициенты весомости для показателей четвертого уровня

Талица 2

Коэффициенты весомости для показателей третьего уровня

Таблица 3

Коэффициенты весомости для показателей второго уровня

При определении весомости показателей третьего уровня в обобщенном показателе и обобщенного показателя в итоговой оценке необходимо руководствоваться результатами деятельности по определению, классификации и идентификации процессов, которая проводилась на этапе создания системы менеджмента качества. На этом этапе должны были быть выделены ключевые процессы, то есть процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главной цели организации, а также процессы, несоблюдение требований к выполнению которых может представлять фактическую или потенциальную опасность, то есть критические процессы.

Определение весомости показателей надо производить на основе тщательного анализа вплоть до использования экспертной оценки.

При отработке методических подходов к подсчету балла по обобщенному показателю и итоговой оценки необходимо руководствоваться следующим:

- максимальный (минимальный) балл итоговой оценки является суммой максимальных (минимальных) баллов по обобщенным показателям;

- максимальный (минимальный) балл по обобщенному показателю является суммой максимальных (минимальных) баллов по показателям третьего уровня.

Значения максимального и минимального балла являются величинами, определяемыми непосредственно в каждой организации и характерными именно для этой организации, для ее системы менеджмента качества и стоящих перед организацией задач в области качества. Именно поэтому нельзя в принципе вести речь о значении балльной оценки (обобщенного показателя или итоговой), которую надо принимать за рекомендуемую или которой должны достигать все организации.

На основе значений максимального и минимального балла итоговой оценки или обобщенных показателей составляется оценочная шкала (итоговая или по обобщенному показателю); значение набранного балла по обобщенному показателю или по итоговой оценке (в количественном выражении) не имеет принципиального значения, но оно показывает, на каком участке оценочной шкалы (выбранной самой организацией) находится организация. Гораздо принципиальнее и важнее отслеживать с течением времени движение по этой шкале.

Для обеспечения сопоставимости оценок результативности СМК, получаемых при последующих проверках, важно сохранение правил выполнения этих проверок. Некоторые ошибки при выборе оценочных показателей и их значимости при этом несущественны, так как организацию интересует не абсолютное значение оценок первого и второго уровня, а динамика их изменения во времени.

Принципиально важным при проведении работ по анализу и оценке результативности СМК является правильность составления опросного листа (анкеты) и разъяснений по его заполнению.

От того, насколько полно в опросном листе (анкете) учтены все аспекты оцениваемой деятельности (оцениваемого процесса), а также насколько профессионально изложены разъяснения по заполнению опросного листа (анкеты) и состав информации, подлежащий изучению экспертом, зависит объективность оценки результативности системы менеджмента качества.

При составлении опросного листа (анкеты) необходимо руководствоваться следующими правилами.

1. Опросный лист (анкета) не должен быть громоздким и не должен содержать никакой информации, в том числе об эксперте, не относящейся к сути проводимой работы. Так непосредственно об эксперте достаточно указать его фамилию, имя, отчество и занимаемую должность.

2. Опросный лист (анкета) должен иметь номер. Учет розданных опросных листов (анкет) (какой номер кому выдан, срок выдачи и подпись эксперта, заверяющая получение) и оригиналы всех незаполненных опросных листов (анкет) должны храниться в рабочей группе.

3. В опросном листе (анкете) должен быть указан (в «шапке») показатель, оценка которого фиксируется в нем, например «Степень выполнения (реализации) процесса "Закупки"» или «Степень выполнения (наименование запланированного результата)».

4. В опросном листе (анкете) должна быть табличка с возможными оценочными баллами и пояснениями по ее заполнению.

В случае если оцениваемый показатель является непростым и для его оценки необходимо оценивать показатели более низкого уровня, формирующие этот показатель, то в опросном листе (анкете) в обязательном порядке должны быть перечислены подпроцессы (мероприятия, результаты), степень реализации которых в совокупности определяет балл по показателю. Этот перечень практически является подсказкой эксперту, не дающей ему что-либо упустить.

5. В опросном листе (анкете) должен быть приведен перечень документов, материалов и данных (записей), которые должны быть изучены экспертом (затребованные у рабочей группы и/или подлежащие изучению в подразделениях , организации).

6. В опросном листе (анкете) должны быть приведены критерии проставления баллов по оцениваемому показателю. В случае если критерии еще не отработаны, то должны быть конкретные пояснения, в каком случае какой проставляется балл (например, что является основанием для проставления балла 3, что влияет на его снижение до 2 или до 1).

Эти пояснения должны быть подробными, учитывающими все аспекты, связанные с выполнением оцениваемого процесса (мероприятия, результата).

7. Опросный лист (анкета) должен быть подготовлен рабочей группой, включая информацию, указанную в п. 4-5 данного списка.

8. В конце опросного листа (анкеты) должны быть подпись и дата заполнения.

9. Форма опросного листа (анкеты) выбирается самой организацией, но вышеназванная информация в нем должна быть обязательно.

10. Все приведенные методические подходы к экспертной балльной оценке результативности системы менеджмента качества должны быть реализованы в организации и найти отражение в документе системы, устанавливающем процедуру оценки результативности системы менеджмента качества. Этот документ должен содержать следующие данные:

- перечень показателей всех уровней и входящих в них показателей более низкого уровня;

- перечень запланированных целей в области качества (на всех уровнях и для соответствующих подразделений);

- шкалу баллов по каждому показателю;

- специальные таблицы, в которых приводятся коэффициенты весомости показателей;

- перечень исходной информации, представляемой экспертам, а также подлежащей ознакомлению и анализу экспертами в подразделениях организации;

- опросные листы (анкеты), подлежащие заполнению экспертами, и разъяснения по их заполнению;

- критерии проставления баллов по выбранной шкале (для каждого оцениваемого показателя);

- методику обработки результатов экспертной оценки;

- методику подсчета балльной оценки по обобщенным показателям и итоговой оценке;

- порядок проведения оценки результативности системы менеджмента качества.

2. Методика оценки результативности систем менеджмента качества предприятий (организаций) оборонно – промышленного комплекса.

Методика предназначена для применения при оценке результативности СМК на соответствие требования стандартов ИСО 9001:2000 (2008) и военного стандарта ГОСТ РВ 15.002 – 2003 «Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие положения».

Основными данными, используемыми в настоящем расчете, являются:

- обобщенные результаты внутренних и внешних аудитов СМК;

- показатели удовлетворенности потребителей продукцией, содержащиеся в отчетах по оценке удовлетворенности потребителей и отчетах ОТК по полученным рекламациям, претензиям и жалобам потребителей на выпускаемую продукцию;

- показатели качества выпускаемой продукции, содержащиеся в отчетах о браке, выявленном на входном контроле, при контроле качества в процессе производства, приемо-сдаточных испытаниях готовой продукции;

- данные авторского надзора в процессе эксплуатации изделий у потребителя (заказчика);

- результаты испытаний продукции;

- результаты выполнения целей в области качества;

- результаты оценивания и выбора поставщиков;

- информация о показателях результативности и эффективности (если установлены) процесса, их динамики.

Оценка результативности СМК проводится как средневзвешенная оценка шести частных критериев результативности, разработанных с учетом п. 8.4 («Анализ данных») ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и приведенных в таблице 4. Весовые коэффициенты частных критериев формируются экспертным путем и принимаются, например, равными значениям, приведенным в таблице 4.

Определение частных критериев оценки результативности СМК производится на основе расчета показателей частных критериев, зависящих от вида деятельности конкретной организации.

Оценка результативности СМК организации включает следующие этапы:

1. Оценка показателей частных критериев результативности СМК;

2. Оценка частных критериев результативности;

3. Оценка результативности СМК предприятия;

4. Интерпретация оценки результативности СМК предприятия.

Таблица 4

Частные критерии оценки результативности СМК

№ п/п	Обозначение частных критериев	Назначение частных критериев	Весовой коэффици-ент част-ных кри-териев
1	R1	Характеризует удовлетво- ренность потребителя качес- вом выпускаемой продукции	1
2	R2	Характеризует соответствие требованиям к продукции	1
3	R3	Характеризует степень выпол- нения требований ГОСТ Р ИСО 9001, зависящих от вида деятельности предприятия и применимых к нему	0,9
4	R4	Характеризует степень выпол- нения установленных критериев результативности процессов	0,9
5	R5	Характеризует качество проду- кции поставщиков	0,8

1 Определение частного критерия R₁

Величина R₁ определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в таблице 2. В зависимости от вида деятельности из таблицы 2 выбираются либо все показатели, либо часть из них, например, только Si для предприятий (организаций), выпускающих исключительно научно-техническую продукцию.

Таблица 2

Показатели для расчёта R₁

№п/п	Обозначение показателя	Объект, подлежащий оценке	Весовой коэффициент показателя, γ
1	S1	Доля актов приемки НИР, ОКР и их этапов, не содер-жащих замечания Заказчика, в общем числе актов приемки научно-технической про-дукции	1
2	S2	Доля продукции, сданной с первого предъявления	1
3	S3	Доля продукции, на которую не получены рекламации, в общем числе сданной продукции	1
4	S4	Доля продукции, на которую от заказчика не получены несоот-ветствия, не оформленные в виде рекламаций, но приз-нанные предприятием в об-щем числе сданной продукции I знанные предприятием, в общем числе сданной продукции	0,6

Расчётная формула:

,

Где S_i – значение I – того показателя;

γ_i – весовой коэффициент I – того показателя по табл. 2.

2. Определение частного критерия R₂.

Величина R₂ определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в таблице 3. В зависимости от вида деятельности из таблицы 3 выбираются либо все показатели, либо часть из них.

Таблица 3

Показатели для расчета R₂

№п/п	Обозна- чение показа- теля	Объект, подлежащий оценке	Весовой коэффициент показателя, δ
1	Т1	Доля годной продукции	0,7
2	Т2	Доля продукции, сдаваемой с первого предъявления	0,7
3	Т3	Доля продукции, по которой в процессе эксплуатации не проводились доработки, связанные с устранением конструктивных и производственных недостатков	1
4	Т4	Доля неповторяющихся дефектов про-дукции, среди выявленных при рассмот-рении рекламаций и сообщений об отказах и повреждениях	1

Расчётная формула:

T_i - значение i-ro показателя;

δ_i - весовой коэффициент i-ro показателя, приведенный в таблице 3.

3. Определение частного критерия R₃.

Основой для расчёта данного частного критерия являются требования ГОСТ ИСО 9001 и количество выявленных по результатам аудита (внешнего или внутреннего) несоответствий.

Количество требований – k_треб; количество выявленных несоответствий – k_нес.

Расчётная формула:

R₃ = 1 - k_нес/ k_треб.

4. Определение частного критерия R₄.

Поскольку критерий R₄ характеризует степень выполнения установленных критериев результативности процессов, то сначала «владельцем» процесса или службой качества устанавливаются количественные критерии, необходимые для отражения результативности процессов (одного – а_iтреб или нескольких –a_ijтреб ); i = 1…m, где m - количество процессов;

j =1... n_i;, где n_i - количество критериев в i-ом процессе.

Затем по результатам внутреннего аудита определяются фактические значения критериев результативности процессов (а_факт и а_ijфакт).

Определение результативности процесса производится по формулам:

P_i = 1 + (a_iтреб – a_iфакт), если с уменьшением a_iфакт результативность процесса повышается, а с ростом – понижается.

P_i = 1 - (a_iтреб – a_iфакт), если с уменьшением a_iфакт результативность процесса понижается, а с ростом – повышается.

Определение результативности многокритериального процесса по формулам:

P_ij = 1 + (a_ijтреб – a_ijфакт),, если с уменьшением a_ijфакт результативность процесса повышается, а с ростом - понижается;

P_ij = 1 - (a_ijтреб – a_ijфакт),, если с уменьшением a_ijфакт результативность процесса понижается, а с ростом – повышается.

После этого специалистами предприятия (организации) методом экспертных оценок производится установление весовых коэффициентов λ_ij (в долях единицы) полученных значений P_ij.

Определение показателя Р_i осуществляется по формуле:

где n_i - количество критериев в i-ом процессе.

Для определения показателя R₄ специалистами предприятия (организации) методом экспертных оценок производится установление весовых коэффициентов b_i (в долях единицы) полученных значений P_i

Определение показателя R₄ производится по формуле:

,

где m - количество процессов

5 Определение частного критерия R_s

Величина R₅ определяется по отношению количества забракованной продукции поставщиков (k_брак) к общему количеству поставленной продукции (k_{поставл}) по формуле:

6. Оценка результативности СМК

Оценка результативности СМК представляет собой количественную величину R_СМК определяемую по формуле:

R_i - значение i -го частного критерия;

β_i - весовой коэффициент i-ro частного критерия, приведенный в таблице 1.

Интерпретация полученных значений R_СМК приведена в таблице 4.

Таблица 4

Интерпретация полученных значений R_СМК

Полученная оценка результативности СМК	Результативность СМК
RСМК < 0,6	недопустимая
0,6 ≤ RСМК < 0,75	допустимая
0,75 ≤ RСМК < 0,95	достаточная
RСМК ≥ 0,95	высокая

3. Метод МИНОР.

Сущность МИНОР заключается в трактовке результативности СМK как степени достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации.

В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно — в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается «динамическая» компонента модели, т. е. при измерении результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Kроме того, это позволяет произвести «свертывание» разноразмерных показателей.

Нормативность МИНОР заключается в том, что желательные уровни изменения показателей результативности, а, следовательно, и их приоритетность устанавливаются субъектом управления посредством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя в системе. Ранжирование позволяет выразить динамику показателей в их взаимном отношении, т. е. позволяет оценить свойство системы, которое ни одним из показателей в отдельности оценено быть не может.

Таким образом, измерение результативности СМK приобретает формализованную основу: мерой результативности в рассматриваемом интервале времени выступает ранжированный ряд оценок темпов роста определенного набора показателей (см. табл. 1). Ранжированный ряд темпов роста показателей характеризует нормативно установленный набор вариантов взаимодействия структурных элементов СМK.

Хотя по своей природе СМK изоморфны, конкретный набор показателей их результативности зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств — базового и дополнительного. Ввиду этого, выделим лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности мы предлагаем основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации.

1. Рынок/клиенты — перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

2. Финансы — перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

3. Персонал — перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

4. Внутренние бизнес-процессы организации — перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

5. Общество — перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном или мировом уровнях.

Задание.

Предприятие «Пищевик» занимается торгово – закупочной деятельностью и имеет сеть магазинов по продаже пищевых продуктов. На предприятии принято решение внедрить и сертифицировать СМК. Для этого СМК на предприятии была разработана и проверялась в течение полугода с целью определения её результативности.

Проверку результативности осуществить методом экспертной балльной оценки и по методике оценки результативности систем менеджмента качества предприятий (организаций) оборонно – промышленного комплекса.

В качестве анализируемых процессов были выбраны:

1. Обязательства руководства по внедрению и развитию СМК.

2. Планирование внедрения и развития СМК.

3. Информационное обеспечение анализа эффективности СМК.

4. Анализ эффективности СМК.

5. Ориентация на потребителя.

Оценку каждого процесса проводить по 1 – 3 критериям (по усмотрению).

Задание выполнять двумя группами. Первая группа оценивает по методу экспертной балльной оценки, а вторая .- по методике оборонно – промышленного комплекса.

В конце процесса оценки результаты сравнить и подготовить краткий отчёт по произвольной форме.