PRAKTIKUM_Mezhdunarodnij menedzhment
.pdf
31
Тема 5. Оценка и выбор стран размещения деятельности
Вопросы для дискуссии:
В чем, по вашему мнению, заключаются основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры компании при оценке и выборе стран для ведения бизнеса?
Какие действия или события позволяют компаниям преодолевать барьеры входа на новые рынки?
Насколько важен надежный партнер для зарубежной деятельности? Проанализируйте, возможно ли полагаться на партнера и выходить на рынок со средними и высокими показателями риска?
5.1. «Глобальная стратегия: диверсификация vs концентрация»
Определите предпочтительность выбора стратегии диверсификации или концентрации международной деятельности, исходя из указанного значения параметра. Примите и обоснуйте окончательное решение по выбору стратегии для приведенных условий.
Таблица 3
Выбор стратегии международной деятельности
Характеристики продукции |
Значение фактора |
|
Предпочтительна |
|||
или рынка. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
диверсифи |
концентра |
||
|
|
|
|
|
кация |
ция |
1. |
Зависимость продаж от |
Высокая (продажи |
|
|
||
|
затрат на маркетинг |
возрастают |
с |
|
|
|
|
|
|
ростом |
|
|
|
|
|
|
маркетинговых |
|
|
|
|
|
|
затрат) |
|
|
|
2. |
Темпы роста |
продаж |
Низкие |
|
|
|
|
на каждом рынке |
|
|
|
|
|
3. |
Стабильность |
продаж |
Низкая |
|
|
|
|
на каждом рынке |
|
|
|
|
|
4. |
Опережение |
|
Значительное |
|
|
|
|
конкурентов |
|
|
|
|
|
5. |
Эффект |
|
Значительный |
|
|
|
|
межстранового |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
32 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
перелива |
|
|
|
|
|
6. |
Необходимость |
|
Низкая |
|
|
|
|
адаптации (продукции, |
|
|
|
||
|
коммуникаций) |
|
|
|
|
|
7. |
Эффект |
масштаба |
в |
Значительный |
|
|
|
распределительной |
|
|
|
|
|
|
сети |
|
|
|
|
|
8. |
Потребность |
в |
Высокая |
|
|
|
|
контроле сбыта |
|
|
|
|
|
9. |
Число |
ограничений |
в |
Незначительное |
|
|
|
рассматриваемых |
|
|
|
|
|
|
странах |
|
|
|
|
|
5.2. «Обратные инновации»
Многие ТНК, основанные в развитых странах, десятилетиями успешно реализовывали стратегию глокализации (от слов «глобализация» и «локализация»), разрабатывая продукт в своей стране и продавая в других, приспосабливая к местной специфике. Но ситуация в последние годы меняется: темпы роста богатых наций замедлились, в отличие от развивающихся стран с огромным населением – Индии, Китая. Местные компании сами становятся крупными империями с большим финансовым и технологическим потенциалом и становятся опасными конкурентами - они способны создавать продукты, востребованные и на местном рынке, и на рынке развитых стран. Поэтому, хотя в обозримом будущем роль глокализации как преобладающей стратегии не изменится, западные корпорации начинают действовать и в обратном направлении – разрабатывают модели в Индии и Китае, а традиционные рынки расширяют под эти товары.
Такой подход получил название стратегии обратных инноваций. GE сумела совместить в своей деятельности и глокализацию, и обратные инновации, хотя и столкнулась при этом с большим количеством проблем, ведь по сути эти стратегии противоречат друг другу.
Размещение деятельности GE характерно для многих западных корпораций – НИОКР, производство и маркетинг сосредоточены в штаб-квартирах, расположенных в развитых странах. Однако для снижения издержек и использования кадрового потенциала бедных стран туда перевели некоторые конструкторские бюро и заводы, но они выпускали в основном продукцию для развитых стран. Основными же
33
функциями региональных представительств были торговля, дистрибуция, техобслуживание товаров, изучение потребностей покупателей. Последняя функция является стратегически важной.
В90-х годах на китайском рынке GE продавала приборы УЗИ, разработанные в США и Японии, диагностическим центрам при современных клиниках. Громоздкие приборы стоили от $100 000 и выше и продавались плохо. Только к началу 2000-х с помощью партнеров удалось выяснить: причина - в приоритетах потребителей. В Китае главным критерием является цена, а также размеры и простота использования приборов. Для удовлетворения этих потребностей недостаточно было попыток уменьшить и упростить имеющиеся устройства, требовалось создать принципиально новое. И создавать его решили непосредственно в Китае. Локальное подразделение взяло на себя все функции – разработку, поставки, производство, маркетинг, реализацию и обслуживание.
В2002 году китайское отделение GE, задействовав международные ресурсы компании, разработало дешевый портативный прибор на базе ноутбука, оснащенный зондом и сложным ПО. При стоимости $30 – 40 000 его смогли покупать сельские больницы Китая. Кроме того, приборы пользовались спросом и на американском рынке – для бригад скорой помощи и приемных отделений больниц. В 2007 году цена снизилась до $15 000 и продажи в Китае подскочили. Если в 2002 году доход от портативных приборов составил $4 млн., то в 2008 - $278 млн.
Такой подход оказался продуктивным, и GE решила распространить опыт и на другие направления своей деятельности: к 2010 году у компании было уже более 10 местных групп – в Индии и Китае.
(Составлено по материалам журнала «Harvard Business Review – Россия»).
Задание.
Ответьте на следующие вопросы:
1.Сформулируйте преимущества подхода «обратных инноваций» для международных компаний.
2.Для каких отраслей/стран эта стратегия, на ваш взгляд, является наиболее целесообразной?
3.С какими трудностями придется столкнуться международной корпорации и на что надо обратить особое внимание при внедрении данного подхода?
34
5.3. «Выход на рынок и уход с него: Barclays в России»
Группа Barclays владеет широкой сетью подразделений в Европе, США, Африке и Азии, обсуживая 49 млн. клиентов более чем в 50 странах. Банк был образован в 1690 году и базируется в Лондоне. Barclays предоставляет банковские услуги для частных и корпоративных клиентов, включающие кредитные карты, инвестиционно-банковские услуги, управление активами и портфелями ценных бумаг.
В 2011 году банковский гигант Barclays получил убыток в 64 млн. фунтов стерлингов (103 млн. долларов) от продажи своей российской «дочки» – «Барклайс банка» (по материалам РИА «Новости»).
По мнению некоторых экспертов, уход банка можно рассматривать в рамках тенденции бегства крупных финансовых структур из России, так как наряду с «Барклайс банком» розничный сегмент покинули
Morgan Stanley, HSBC и Swedbank, а нидерландский Rabobank и
испанский Santander полностью оставили российский сегмент.
Тем не менее, есть ряд банков, сумевших найти и занять свою нишу на российском рынке: Home Credit, UniCredit, Societe Generale,
Raiffeisen. Несмотря на кризис, они смогли преодолеть сложный период экономической нестабильности с минимальными потерями и продолжают успешно развиваться.
Среди причин ухода Barclays с российского рынка эксперты выделяют следующие1:
1. Модель развития.
Иностранные банки, по-видимому, попытались использовать привычные для них западные модели развития розничного бизнеса, которые оказались недостаточно эффективными в условиях развивающегося российского рынка.
2. Время выхода.
Неудачно было выбрано время выхода на рынок — непосредственно перед кризисом, при этом, возможно, не было уделено достаточно внимания оценке макроэкономических рисков, а потенциал роста российского банковского сектора был переоценен. Для выхода на рынок Barclays приобрел Экспобанк (небольшой розничный банк) с коэффициентом 4 (то есть, заплатив за него сумму, в 4 раза больше, чем капитал Экспобанка), что явилось рекордной для российского банковского сектора сделкой. Окупить подобное вложение оказалось непросто. Однако, переждав какое-то время, Barclays получил бы
1 По материалам сайта http://www.vedomosti.ru
35
реальный шанс выйти на точку безубыточности и прибыль, по мнению некоторых специалистов.
3. Управленческая модель.
Управление розничным бизнесом в России осуществлялось головной организацией, а местным руководителям не были делегированы необходимые полномочия по принятию важных стратегических решений. Между тем российский рынок своеобразен и предъявляет повышенные требования к операционным расходам. В частности, местная среда характеризуется низким уровнем проникновения банковских услуг среди населения, что требует от банков дополнительных затрат на продвижение. Уровень финансовой грамотности населения невысок, и это требует дополнительных бюджетов на просветительскую работу. Кроме того, необходимо четко выделять целевые сегменты — ряд продуктов, на которые традиционно рассчитывали многие зарубежные банки (привилегированное обслуживание, ипотека, кредитование девелоперов), себя здесь не оправдали.
В итоге головные офисы не стали увеличивать расходы на российские «дочки» из-за их недостаточной оценки внутренних операционных рисков.
Задание:
1.Обсудите возможные причины ухода банка Barclays и других банковских групп с российского рынка. Укажите, какая из приведенных причин кажется вам наиболее вероятной? Или предложите свой вариант.
2.Проанализируйте, почему руководство иностранных банков не увидело перспектив на российском рынке.
36
Тема 6. Формы международного бизнеса и специфика их реализации
Вопросы для дискуссии:
Перечислите и обсудите преимущества ключевых форм международного бизнеса.
Обсудите преимущества и недостатки создания совместного предприятия с зарубежным партнером.
Скакой целью организация будет создавать филиал или представительство?
Скакой целью организацию будет создавать дочернюю или зависимую структуру?
6.1.«Выход американских компаний на российский рынок»
Найдите информацию по трем американским компаниям, выбравшим для выхода на российский рынок разные формы организации бизнеса. Обоснуйте их выбор, перечислите влияющие факторы.
6.2. «Выход компании Groupon на российский рынок»
Groupon — американский сервис коллективных скидок. С помощью сервиса пользователи могут получать скидки, которые активируются исключительно при условии, если ими заинтересуется определенное количество участников программы. Для получения скидки необходимо оплатить купон на сайте сервиса, распечатать его и предъявить продавцу. В этом случае 50% стоимости купона переходит Groupon, как агенту-организатору, и 50% Исполнителю услуги. Сама продвигаемая продукция продается со значительной скидкой в 50-90%.
Сервис Groupon был основан в 2008 году. За первый год существования оборот сайта составил $94 млн1. По состоянию на 2010
1 Rusli Evelyn M. and de la Merced, Michael Groupon Plans I.P.O. With $30 Billion Valuation// http://dealbook.nytimes.com/2011/06/02/groupon-files-to-go-public/1
37
год глобальная сеть Groupon охватывает 33 млн. пользователей в 35 странах1.
Популярность подобного сервиса объясняется совпадением интересов потребителей, привлеченных большими скидками и разнообразием предлагаемых товаров и услуг, и компаний, находящихся в постоянном поиске быстрого и относительного недорогого способа продвижения своей продукции.
В2010 году международная компания Groupon вышла на российский рынок предварительно объявив, что наилучшая компания, скопировавшая модель бизнеса и развившая его на страновом уровне претендует на право быть выкупленной (этот метод тендера использовался и для выхода на рынки Японии, Германии и других стран).
В2009 году был открыт проект Дарберри (www.darberry.ru) – копия сервиса Groupon. Основатели проанализировали факторы успеха проекта Groupon в США и в течение года открыли и развили аналог в России. Дарберри изначально готовили проект к участию в тендере, объявленном Groupon.
Вавгусте 2010 года Groupon выкупил Дарберри, как один из наиболее удачных российских аналогов. В январе 2011 года был произведен ребрендинг приобретенных активов и представлен Groupon
Russia.
Витоге обе стороны оказались в выигрыше. Groupon, получив готовый развитый региональный продукт и подготовленный проинформированный об услуге рынок и клиентскую базу. Организаторы Дарберри опыт разработки продукта, участие в тендере и выгодные условия продажи.
Внастоящее время компания работает в 21 российском городе и 6 украинских.
Вопросы для дискуссии:
1.Насколько Вы поддерживаете решение компании Groupon выкупить российский успешный проект, а не открывать самостоятельно собственный сервис?
2.Насколько Вы считаете данный проект и его продвижение в России успешным?
1 Козловский В. Groupon расширяет присутствие в Азии//Ведомости. -01.12.2010// http://www.vedomosti.ru/companies/news/1159711/groupon_rasshiryaet_prisutstvie_v_a zii
38
6.3. «Управленческий контракт в гостиничном бизнесе»
Управленческий контракт — это соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предварительно оговоренного периода за денежное вознаграждение. Первая компания получает за свои услуги либо фиксированную плату, либо процент от продаж. В управленческом контракте может быть также предусмотрена выплата специальных премий за повышение прибыльности, увеличение объема продаж или обеспечение высокого уровня качества.
Контрактное управление гостиницей – это способ ведения гостиничного бизнеса, предполагающий заключение контракта между владельцем предприятия и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка.
В российской практике такой договор обычно разбивается на несколько отдельных контрактов1: договор на оказание услуг по управлению, лицензионный договор на передачу прав на использование товарного знака, договор на оказание консультаций в ходе строительства, договор, регулирующий вопросы маркетинговой деятельности, бронирования и оказания иных сопутствующих услуг. Принимая во внимание коммерческую важность договора (по контракту оператор наделяется широкими полномочиями по руководству деятельностью гостиницы), а также существенность его срока (20-30 лет и более), содержание договора приобретает особое значение. Основной целью контракта является распределение функций между собственником и оператором.
По договору на управление собственник несет все расходы, связанные со строительством и деятельностью гостиницы, нанимает в штат всех или большинство работников, а оператор руководит такой деятельностью. Однако решения по наиболее важным вопросам обычно требуют согласия собственника. Кроме того, собственник контролирует деятельность оператора посредством утверждения бюджета доходов и расходов на предстоящий год, а также изучения отчетов оператора о текущей деятельности гостиницы.
При заключении договора на управление сторонам необходимо не только согласовать коммерческие условия, но и учесть требования
1 Влияние российского законодательства на договор управления гостиницей: 10
ключевых вопросов//http://www.cre.ru/journalnews/16192/
39
законодательства, так как грамотное структурирование отношений и продуманность формулировок договора позволяют снизить многочисленные риски в будущем.
Примеры.
Крупнейшая в мире корпорация «Holiday Inn» управляет более чем 1600 гостиничными предприятиями в США, Канаде, странах Европы, Азии и Южной Америки.
Accor Group (Sofitel, Ibis, Mercure) имеет в собственности и в управлении около 4 тыс. отелей по всему миру с общим номерным фондом около 500 тыс. В России Accor Group, действуя через дочернюю «Рашэн мэнэджмент хотел кампани», осуществляет управление девятью гостиницами под брендами Novotel и Ibis.
Преимущества заключения договора на управление для собственника гостиницы1:
1.Операторы, будучи профессионалами в этой области, имеют опыт работы на гостиничном рынке и особенно ценным представляется опыт крупных международных операторов, которые уже работают в России и знают специфику российского рынка.
2.Оператор присваивает гостинице имя, обладающее мировой известностью.
3.Оператор включает гостиницу в свою сеть, что несет в себе ряд дополнительных преимуществ: подготовка кадров, передача современных технологий обслуживания, информация об отеле появляется на сайте оператора, гостиница включается в системы бронирования и маркетинговые программы.
4.В ходе строительства и последующей деятельности гостиницы оператор оказывает собственнику всевозможные консультационные услуги, организует обучающие программы для работников.
5.Собственник может и имеет право полностью контролировать деятельность УК.
Недостатки заключения договора на управление для собственника гостиницы:
1 Заключение договора на управление гостиницей: содержание и законодательное регулирование // http://www.cre.ru/rus/analytics/2/0/11458/
40
1.Высокая стоимость услуг управления (обычно вознаграждение оператора устанавливается как процент от оборота и процент от прибыли).
2.Собственник обязан сам нести расходы на содержание гостиницы в размерах, определенных оператором (в том числе на ремонт, оборудование, материалы).
3.Собственник зачастую ограничен в возможности по продаже и обременению гостиницы (смена собственника отеля рискованна для оператора, так как новый владелец не связан договором с оператором и может отказаться от его услуг, а это неприемлемо для последнего).
Задание.
Ответьте на следующие вопросы:
1.Какие преимущества и недостатки заключения управленческого контракта, как формы выхода оператора на международный рынок, Вы можете сформулировать?
2.В чем, на Ваш взгляд, причина распространенности этой формы в индустрии гостеприимства?
3.В каких еще отраслях эта форма используется? Приведите примеры.
6.4.«Франчайзинг в России и мире»
Франчайзинг – продажа лицензии на право пользования торговой маркой, сопровождающаяся помощью ее владельца партнеру по сделке. Франчайзинговое соглашение предоставляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи) вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзера) в обмен на выплату вознаграждения.
Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хорошей репутацией, а также оказывает вспомогательные услуги, такие как организация рекламной кампании, подготовка персонала, разработка программ обеспечения качества товаров или услуг и т.д.
Франчайзинг предоставляет франчайзеру больше прав в плане контроля над деятельностью франчайзи, а также предусматривает более мощную поддержку франчайзи со стороны франчайзера, чем в случае сотрудничества между лицензиаром и лицензиатом.