PRAKTIKUM_Mezhdunarodnij menedzhment

21

В 2007 году Godiva Chocolatier заключила сделку с неизвестной им до этого момента Ulker Group, выбрав ее среди многих кандидатов на приобретение - турки обещали серьезные капиталовложения и невмешательство в управление. Они оставили руководство Godiva на ключевых постах, однако принимают участие в заседаниях совета директоров, участвуя в обсуждении и делясь опытом. Оказалось, что прославленному бренду есть чему поучиться у компании из развивающейся страны: технологии Ulker, ее предприимчивость и глобальность мышления и т.д. Став частью Ulker, Godiva получила мощную поддержку своего развития и сохранила уникальность.

Tata Group, 38-миллиардная группа компаний, купив в 2004 году корейскую компанию Daewoo Commercial Vehicle, объявила, что «Daewoo останется корейской компаний и будет работать в Корее под руководством корейских менеджеров. В то же время Daewoo стает партнером в глобальном альянсе с индийским партнером».

В 2005 году подразделение Tata Group Tata Ghemicals приобрела британского производителя соды Brunner Mond и ее кенийскую дочернюю компанию Magadi Soda. Индийцы заверили своих новых партнеров, что сохранят весь коллектив, в том числе руководство; что не будут менять имя компании, методы работы, систему подотчетности; решения будут приниматься по принципу «лучшее из трех» - будут сравниваться методы, технологии и идеи каждой из трех компаний и выбираться самые сильные.

Значительная часть новых гигантов позволяет своим иностранным «дочкам» самостоятельно разрабатывать стратегии, при этом координируя некоторые деловые операции, например осуществляя совместные закупки, синхронизируя процессы планирования.

Благодаря установке на партнерство новые гиганты выигрывают конкурсы по продаже публичных компаний. Исследования финансовых показателей показывают увеличение стоимости акций после реализации подобного подхода (при том, что в большинстве случаев, поглощения разрушают акционерную стоимость). Топ-менеджеры довольны результатами сделок, а большей части сотрудников приобретенных компаний «нравится новый владелец».

У партнерского подхода есть недостатки, но он быстро приобретает популярность, вбирая в себя все лучшее, то есть в альянсах и поглощениях.

(Составлено по материалам журнала «Harvard Business Review – Россия»).

23

В рамках двух студенческих команд изучите опыт компании Geox. Команд №1 представляет международную компанию __________

(укажите конкретную область), планирующую выход на российский рынок начать с заключения срочного контракта с дистрибьютером. Команда № 2 - ________ потенциальный дистрибьютор.

Задание:

1.Разработайте рекомендации с позиции заказчика и дистрибьютера по тому, каким образом лучше выстраивать отношения и избежать столкновения интересов.

2.Обсудите в рамках межгрупповой дискуссии возможности реализации стратегии win-win в данной ситуации, и необходимые для этого условия.

24

Тема 4. Формирование конкурентных преимуществ в международном бизнесе

Вопросы для дискуссии:

Объясните понятие «конкурентное преимущество»? Проанализируйте отрасль по своему выбору, используя модель 5 сил Портера.

Опишите конкурентные преимущества России, используя ромб М. Портера.

Шаги в каких направлениях, по вашему мнению, следует предпринять для преодоления сырьевой зависимости российской экономики?

4.1. «Парадокс происхождения»

Глобальная экономика делает доступными для организаций в разных странах знания и технологии, финансовые возможности и лучших специалистов. Но есть конкурентное преимущество, недоступное компаниям из развивающихся стран, – «образ страны на мировом рынке» играет против них.

Компания из Венесуэлы Chocolates El Rey не очень преуспела в выводе на мировой рынок шоколада под собственной маркой, хотя в его качестве сомневаться не приходится – для производства она использует те же какао-бобы, которые продает лучшим кондитерским фабрикам Швейцарии и Бельгии.

Однако покупателям сложно преодолеть стереотип: хороший шоколад производят в Европе, спортивные машины - в Италии, часы – в Швейцарии и т.д. Страна-производитель как бы выступает гарантом подлинности товара, и элитные продукты в сознании потребителя тесно связаны с определенными географическими регионами. Если развивающиеся страны предлагают товары этих категорий, они кажутся лишь копией. Компании вынуждены продавать товары по более низким ценам, остаются в убытке и не могут успешно продвигать свою продукцию на мировом рынке.

Подобную проблему Роит Дешпанде (Rohit Deshpande) — профессор маркетинга Гарвардской бизнес-школы, обозначает как

«парадокс происхождения» (The Providence Paradox).

С данным явлением сталкиваются не только современные Китай и Индия, Япония в середине XX и Южная Корея в 1980-е приложили немало усилий для продвижения национальных брендов на мировой

25

рынок. В борьбе за самый дорогой сегмент автомобильного рынка японские производители прошли долгий путь от Datsun до Infiniti, от Honda до Acura и от Toyota до Lexus. В сфере бытовой электроники сегодня самые высокие ценовые позиции у Sony - на все это ушло от 20 до 50 лет. Корейским компаниям LG, Samsung и Hyundai потребовалось

10 лет.

Когда на рынках развитых стран появилось мексиканское пиво Corona, многие европейцы им пренебрегали — якобы, от него сильно толстеют. Чтобы завоевать доверие потребителей, Grupo Modelo немало пришлось потрудиться. Компания вкладывала большие средства, позиционируя свой напиток как «современный» и всячески маскировала его происхождение. Сегодня Corona занимает десятое место в мире по популярности и первое среди импортных марок пива в США.

Но многие компании находятся в самом начале борьбы за признание в глобальных масштабах.: индийский ИТ-консалтинг Infosys, турецкая Arcelik — производитель холодильников, бразильская корпорация Embraer, выпускающая самолеты, Китайская международная финансовая корпорация, оказывающая услуги в банковско-финансовой сфере и другие. Они выходят за рамки традиционного представления, ведь по сей день подавляющее большинство признанных высококачественными и продаваемых по высокой цене товаров из развивающихся стран — это сырье или продукция низких переделов, то, что эти регионы поставляли на мировой рынок еще с колониальных времен. И покупатели еще не готовы признать эти компании серьезными игроками, предлагающими качественные высокотехнологичные товары и услуги.

Роит Дешпанде предлагает пять стратегических подходов для преодоления «парадокса происхождения».

1. Опирайтесь на свою традицию Стратегия: Концентрируйте внимание на сырьевых товарах,

составлявших основу экономики вашей страны в колониальную эпоху. Старайтесь оставаться дешевым поставщиком за счет увеличения объемов производства и сохранять стоимость рабочей силы на более низком уровне по сравнению с другими странами.

Примеры: Турецкие ковры, индийские специи, египетский хлопок, бразильская руда.

2. Создавайте бренд с дальним прицелом Примеры: Nissan (ранее Datsun), Honda, Toyota

26

Стратегия: Берите пример с японских компаний, которые за несколько десятилетий разработали особую стратегию развития бренда и смогли преодолеть существующие стереотипы. Стремитесь занять более высокий ценовой сегмент, чтобы выдвинуть на рынок бренды класса люкс.

3. Гордитесь своей страной Пример: Колумбийский кофе

Стратегия: Агрессивный подход поможет сломать культурные стереотипы. Колумбийский кофе стал основой двух успешных брэндов

— «100% колумбийский кофе» и «Juan Valdez», которые изменили негативный имидж страны — поставщика нелегальных наркотиков — на позитивный — производителя ценного напитка.

4.Скрыть происхождение товара Пример: Пиво Сorona

Стратегия: Сфокусируйте усилия по брендингу на тех аспектах товара, которые не имеют отношения к его географическому происхождению. Попробуйте по-новому позиционировать ваш продукт в его товарной категории. Сorona — пиво для «веселья, солнца и пляжа», неважно, где он находится — на Бали, на французской Ривьере или в мексиканском Канкуне.

5. Спрячьтесь за «ширмой» Примеры: Дешпанде не удалось найти компаний, которые бы

честно признались, что они это делают.

Стратегия: Чтобы избежать предубежденного отношения к стране происхождения товара, создайте на местном рынке отдельный бренд.

(Составлено по материалам журнала «Harvard Business Review – Россия»).

Задание.

Ответьте на следующие вопросы:

1.Что Вы думаете о «парадоксе происхождения»? Почему потребителям все еще важно видеть надпись «Сделано в ...», соответствующей своим представлениям, хотя все больше товаров производятся глобальными компаниями их составные части и комплектующие могут быть из десятков различных стран?

2.Сохранится ли данный парадокс в будущем?

28

Задание.

Ответьте на следующие вопросы:

1.Какие китайские бренды известны вам?

2.Каковы, по вашему мнению, причины, сдерживающие глобальную узнаваемость брендов китайских компаний?

3.Какие шаги следует предпринять китайским бизнесменам для исправления ситуации? И стоит ли ее исправлять? Или отсутствие глобальных брендов не слишком критично на фоне экономических успехов и их создание не приведет к формированию конкурентных преимуществ?

4.3.«Продвижение товаров из Китая на Российский рынок»

По мнению некоторых экспертов, существующие стратегии продвижения товаров, произведенных в Китае, на российском рынке относятся к следующим 4 видам:

1.Продажа товаров NoName.

2.Создание и/или продвижение китайского бренда.

3.Псевдоевропейский бренд: OEM-производство.

4.Создание и/или продвижение российского бренда для продукции, произведенной в Китае.

1.Huawei Technologies Co. Ltd. основана в 1988 году. Заказчиками

Huawei являются 35 из 50 крупнейших мировых операторов связи. Huawei Technologies получила всемирную известность благодаря

успешному выходу на международный рынок: низкие цены позволили им не только потеснить конкурентов — транснациональные корпорации, но и изменить всю структуру рынка телекоммуникационного оборудования.

СНГ — один из наиболее приоритетных регионов в работе компании. Региональное отделение Huawei Technologies по странам СНГ со штаб-квартирой в Москве было открыто в 1997 году. На сегодняшний день штат компании составляет 1700 человек. В 10 странах СНГ (России, Украине, Белоруссии, Казахстане, Кыргызстане, Узбекистане, Туркменистане, Азербайджане, Грузии, Таджикистане) работают 20 офисов Huawei.

29

2. Корпорация BBK Electronics Corp., Ltd была основана в Китае в

1995 году под названием BuBuGao. Основной офис компании находится в провинции Гуандун. Сегодня BBK Electronics специализируется на производстве аудио-видео техники, телекоммуникационного оборудования

С 2000 года BBK Electronics уделяет большое внимание российскому рынку. В декабре 2003 года было зарегистрировано официальное представительство BBK Electronics Corp., Ltd в России. Компания ведет разработку техники специально для российского потребителя, учитывая все особенности и стандарты, принятые в стране.

3. Vitek International - международный холдинг по производству и продажам бытовой техники. В 2000 году был создан российский бренд Vitek, владельцем которого является компания Golder Electronics, принадлежащая российскому бизнесменту. Изначально торговая марка Golder Electronics была зарегистрирована в Австрии (где проживал партнер бизнесмена), а название торговой марки было «Vitek Austria». В 2003 году намек на австрийское «гражданство» из названия исчез, и марка стала называться просто «Vitek». Большая часть продукции Golder Electronics производитcя в Китае и только 5 % — в Турции. В 2006 году Golder Electronics приобрела гонконгскую компанию Star Plus, с которой до этого сотрудничала более пяти лет. Имеющийся в компании Star Plus дизайнерский центр позволил создавать новые продукты Vitek наравне с московским офисом Golder Electronic.

Продукция под маркой Vitek продается в странах «ближнего» (вся территория бывшего Советского Союза) и «дальнего» зарубежья.

4. Торговая марка «Армед» специализируется на разработке и продвижении на российский рынок качественного и недорогого медицинского оборудования и технических средств реабилитации инвалидов. Испытательный центр и центр технических разработок размещены на территории Российской Федерации. Для размещения производственных заказов используются только проверенные временем первоклассные ОЕМ-производства, находящиеся в наиболее передовых и высокоразвитых районах КНР. Одна из наиболее крупных ОЕМплощадок, используемых компанией «Армед» - компания «Jiangsu YUYUE Medical Equipment & Supply Co., Ltd». Данное предприятие является одним из крупнейших производственных и научных центров в КНР, выпускающих широкую линейку медицинского и реабилитационного оборудования, которое экспортируется в такие страны, как США, Канада, Страны ЕС, ОАЭ, Индонезия, и многие другие. В РФ продукция ЮЮ представлена торговой маркой «Армед».

30

Задание:

1.Работая в малых группах, обсудите, какие из стратегий применяют перечисленные выше компании. Какие шаги

помогают их успешной реализации.

3.Приведите примеры известной вам продукции/компаний, для продвижения которых на российский рынок подходят эти стратегии. Обоснуйте свой выбор.

Разделившись на три рабочие группы, обсудите в каждой из них, как Интернет-технологии могут обеспечить различным международным компаниям достижение их стратегических целей. Выберите организации, относящиеся к

-традиционному бизнесу,

-сфере ИТ,

-электронной коммерции.

Входе обсуждения следует затронуть следующие вопросы:

1.как Интернет может быть использован для создания стоимости;

2.его влияние на операционную эффективность;

3.степень, в которой Интернет заменяет или дополняет традиционные пути осуществления бизнеса;

4.возможности Интернета по обеспечению конкурентных преимуществ организациям;

5.ограничения для бизнеса, накладываемые использованием Интернета.