Тема 5. Планирование работы и бюджет отдела по связям с общественностью

Служба связей с общественностью во многом отличается от других подразделений компании в первую очередь за счет преимущественно творческого характера деятельности, которая к тому же часто ощутимо зависит от текущей ситуации. Такие особенности создают определенные сложности с планированием, бюджетированием и контролем деятельности PR-подразделения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и не должна быть стихийной, потому что она включена в общую концепцию развития организации и играет в ней значимую роль.

Статьи бюджета PR-службы на определенный период во многом повторяют пункты плана мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально выделяемые средства – возможность практический действий. В то же время бюджет обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных мероприятий.

В практике планирования деятельности по связям с общественностью существует три основных типа планов: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (текущие) и краткосрочные (оперативные).

Долгосрочные (на текущий и следующие, один- два года за ним). Если организация планирует крупномасштабную деятельность, к примеру, по выходу на новые рынки, участие своего руководителя в избирательной кампании на какую-то выборную должность.

Среднесрочные (полгода-год), когда в планы должны быть внесены опорные точки. Например, промежуточная и итоговая пресс-конференции, значимые даты для организации (профессиональный праздник, день рождения организации).

Краткосрочные (на месяц, неделю или посвященные поведению отдельной акции или мероприятия) разрабатываются наиболее детально, с указанием ответственных, сроков, сметы.

Кроме статей бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание офиса, технические и прочие материалы. Особенность бюджетирования и планирования PR -службы в отличие от остальных подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными затратами, который склоняется в пользу вторых.

Оптимальное планирование в связях с общественностью – годовое. Во-первых, это некая общепринятая «единица измерения» деятельности, что позволяет синхронизировать работу отдела по связям с общественностью с работой других подразделений. Во-вторых, с позиций получения объективного результата пиар-деятельности и его оценки именно годовой период видится наиболее приемлемым. В годовом календарном плане должны быть понедельно расписаны действия в достаточно общей форме: к примеру, первая и вторая недели марта – подготовка к профессиональному празднику, третья неделя – праздничные мероприятия в организации с освещением этого события в СМИ. Краткосрочный уже включает подробное расписание акций и мероприятий этого события. Интервью с руководителем в деловой прессе – вторник третьей недели марта; конкурс профессионального мастерства среди сотрудников – четверг третьей недели марта; подведение итогов конкурса для клиентов или потребителей – первая половина пятницы третьей недели марта, а торжественные мероприятия для сотрудников – суббота этой же недели.

Теперь рассмотрим принципы выделения бюджета для обеспечения деятельности по связям с общественностью, то есть бюджетного планирования:

• метод фиксированного процента, базирующийся на выделении определенного процента от общего бюджета организации;

• «как скажет начальство». Это очень постой подход. Руководство устанавливает конкретную сумму, которую организация может потратить на эту деятельность без особого ущерба. Этот подход самый неэффективный. Его используют в маленьких организациях, когда руководство не понимает или не придает значения работе по связям с общественностью;

метод планирования в соответствии с затратами конкурента реализуется путем систематического отслеживания мероприятий конкурентов и нейтрализации их действий; Метод бюджетирования, ориентированный на будущее развитие. Этот подход можно считать наиболее комплексным. Он включает в себя семь шагов:

• нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по связям с общественностью разрабатывает иерархию целей и задач организации и реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство;

• метод фиксированного процента, базирующийся на выделении определенного процента от общего бюджета организации;

• метод планирования в соответствии с затратами конкурента реализуется путем систематического отслеживания мероприятий конкурентов и нейтрализации их действий;

• метод максимальных расходов предполагает выделение организацией макси­мума возможных средств в данной финансовой ситуации;

• метод «цель-задание» реализуется с помощью предварительного формулирования целей кампании по связям с общественностью, конкретизации видов средств и объемов информации, а необходимая сумма определяется путем калькуляции соответствующих работ с учетом существующих тарифов и расценок;

□ метод максимального дохода основывается на сопоставлении затрат, отпущенных на деятельность по связям с общественностью, с доходами, полученные в результате проделанной работы.

метод бюджетирования, ориентированный на будущее развитие. Этот подход можно считать наиболее комплексным. Он включает в себя семь шагов: 1) установить, чего и как хочет достичь руководство организации в течение одного-трех лет;2) выявить сильные и слабые стороны организации;3)попытаться прогнозировать ситуацию в сфере деятельности организации: тенденции, динамику развития; 4)распределить по направлениям деятельность, которую необходимо осуществить для преодоления слабых и выгодного использования сильных сторон организации; 5)провести анализ затрат и выгод о будущей деятельности; 6) выбрать самые важные цели, подготовить PR-план на текущий год; 7) подготовить бюджет, основанный на затратах на выполнение самых важных задач для организации.

При таком подходе бюджет на деятельность по связям с общественностью формируется исходя из главных задач организации и способствует их достижению, тем самым оправдываются деньги, потраченные на PR-деятельность.

Всякий практик скажет одно: самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуни­каций, вообще был, то есть чтобы не пришлось выпрашивать у начальства деньги на мероприятия и презентации. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс-службы, то есть усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз.

Следует придерживаться следующих правил бюджетного планирования:

1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям. Нельзя перебрасывать деньги из одной статьи расходов в другую. В этом случае предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если в рамках какой-то акции был превышен бюджет на изготовление буклетов, то в рамках этой же акции нужно уменьшить бюджет на листовки, но не поведение, к примеру, «круглого стола» с участием экспертов и журналистов: это уже другое мероприятие! Жесткое соблюдение бюджета дисциплинирует самих сотрудников отдела по связям с общественностью, а во-вторых, заставляет руководство видеть эту деятельность как профессиональную сферу, которая также повергается регламентации.

2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.

3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней – тогда бюджетный план по окончании акции или программы легко превращается в финансовый отчет. Все расходы должны быть подтверждены внешними (счет-фактура, чек) или внутренними (расписка исполнителя, акт о приемке) документами. Должен быть поведен анализ, как тратились деньги, чтобы оптимизировать соответствующие затраты на проведение следующих кампаний и акций.

При подаче руководителю организации детально расписанного плана-бюджета лучше разбить его на несколько разных документов: к примеру, «Бюджет на полиграфию», «Бюджет на специальные мероприятия», «Бюджет на оплату материалов в СМИ» и т.д. Под каждым из них в графе «Итого» стоит сумма гораздо меньшая, чем в общем на годовую деятельность по связям с общественностью.

Есть и еще практический совет, как повысить эффективность планирования работы по связями с общественностью: произ­водить его по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.

Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Про­ще в органах власти — там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются в СМИ. Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу, находящуюся в кри­тическом состоянии... Остается только прикинуть, кого из журналистов и куда пригласить, а куда не стоит... Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс-службы должен быть допущен к самой секретной ин­формации и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.

Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенацио­нальные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организа­ции в целом. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс-службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ — это уже работа в рамках организационного и креативного направлений. Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить в любом случае и с заданной регулярностью. Пресс-конференции, брифинги и другие мероприятия для СМИ должны проводиться регулярно. Для планирования необходимо выбрать интервал их проведения (скажем, для пресс-конференций не менее 2 раз в год). Далее останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.

Планирование предполагает и четкую отчетность. Это может быть как жесткая форма отчетности, принятая с госструктурах, или в более свободном виде, с приложениями, свидетельствующими об успехах службы по связям с общественностью – публикации, всевозможные дипломы, благодарственные письма. К примеру, банк Уралсиб ежегодно готовит два отчета – так называемый, социальный, - для клиентов, где описывается благотворительная деятельность, направленная на поддержку населения и активное взаимодействие с клиентами. Подача его – неформальная, с множеством фотоиллюстраций, рисунков, писем и обращений клиентов. Финансовый отчет- строгая официальная форма, с таблицами, цифрами, подтверждающими основную направленность деятельности банка.

Контрольные вопросы:

1.Почему процессы планирования и бюджетирования в связях с общественностью необходимо рассматривать во взаимосвязи?

2.Какие типы планов в связях с общественностью вам известны?

3. Какие статьи расходов в связях с общественностью являются постоянными, а какие переменными? Почему непредвиденные расходы в связях с общественностью могут увеличиваться?

4. Назовите принципы выделения средств на поведение деятельности в связях с общественностью.

5. Какие из этих принципов можно считать перспективными, а какие – отсталыми?

6. Для чего сформулированы правила бюджетного планирования?

7.Предложите свои способы повышения эффективности защиты бюджета по связям с обществнностью у руководства.

Литература:

1.Беленкова, А. А. PRостой пиар / Беленкова А. А. - М.: НТ - Пресс, 2007. - 256 с.

2.Гундарин М. Книга руководителя отдела PR.М.,С-ПТб., Питер,2006.

3.Горкина М.. Пять шагов от менеджера до PR-директора. М., Альпина Бизнес Букс.2007.

4.Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная энциклопедия public relations.-М., 2004.

5. Кочеткова А.В. и др. Теория и практика связей с общественностью. –М.,СПб., Питер, 2006.

6. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Теория и практика. М., «Дело», 2007 г.

7. Связи с общественностью как социальная инженерия./под ред. Ачкасовой В.А., Володиной Л.В., СПб., Речь, 2005.