Корпоративная культура
Корпоративная культура: понятие, элементы, уровни.
Влияние организационной культуры на эффективность организации.
Типология культуры.
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения.
Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.
Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей”.
Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп”.
Культура с точки зрения социологии:
Организационная культура – система коллективно разделяемых символов, смыслов, ценностей и образцов поведения индивидов и группы в целом.
Организационная культура (ОК) – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в ценностях организации, которые задают работникам ориентиры поведения и действий.
Это означает, что на предприятии каждый связан общими взглядами на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль.
Элементы культуры: Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.
К ним относят:
цели организации
долговременные отношения с клиентами
экономическая эффективность
социальная политика и гарантии
дисциплина
стабильность рабочего места
новаторство (креатив)
преданность (патриотизм)
Также к элементам ОК относятся:
Философия – это система ключевых ценностей, которые отмечают - что самое важное для организации.
Обряд – стандартное и повторяющееся мероприятие, проводимое в установленное время и по определенному поводу.
Обычай – неуклонное следование воспринятым из прошлого предписаниям.
Традиция – элементы социального наследия, сохраняющиеся в определенном сообществе длительное время.
Корпоративная культура выполняет очень важные функции в деятельности организации:
Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий;
Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее.
Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений с внешним миром и т.д.
Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды и т.д.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих.
К основным признакам организационной культуры относят:
отражение в миссии организации ее основных целей;
направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
степень принятия риска;
предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
преданность или безразличие людей по отношении к организации;
ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
характер отношения руководства к персоналу;
ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;
ориентация на стабильность или изменения;
источник и роль власти;
средства интеграции;
стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.
ОК имеет свою структуру (уровни):
поверхностный (символический) – включает в себя видимые внешние факторы: архитектура, технология, лозунги, язык.
подповерхностный – ценности и верования, разделенные работниками в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке.
глубинный – базовые предположения, такие как: отношение к природе, труду, человеческой жизни…
Соответственно тому, какой из уровней рассматривают, выделяют:
субъективная культура – определяется разделяемыми работниками образцами поведения, их верой и ожиданиями (уровни 2,3) служит основой формирования стиля руководства.
объективная культура – связана с физическим окружением (интерьер, дизайн… - 1 уровень)
Практически любая организация не является «монолитом», в ней существуют разные уровни управления и функциональные области. Поэтому можно предположить, что в ней существуют и локальные культуры, т.е. культуры отдельных подразделений, групп… -это субкультуры. В случае, если какая-либо субкультура отвергает ценности организации и противопоставляет ценностям своей культуры – это контркультура.
Влияние организационной культуры. Организационная культура формируется людьми, но и она сама оказывает влияние на них. Каждый сотрудник осознанно или нет корректирует свое поведение в соответствии с особенностями данной культуры. Особенно важно как корпоративная культура влияет на поведение менеджеров и процесс отбора персонала.
Влияние оргкультуры на поведение менеджеров: Зная особенности организационной культуры можно предугадать некоторые моменты в поведении сотрудников. Именно поэтому менеджеру так важно иметь собственное представление о корпоративной культуре организации.
При этом он получает целый ряд преимуществ:
высокая скорость принятия решений;
наличие каналов получения информации;
представление об идеале рабочего поведения;
благоприятная атмосфера в коллективе.
Влияние оргкультуры на отбор персонала: Естественно, что процесс отбора персонала осуществляется в соответствии с требованиями, которые существуют в рамках той или иной организационной культуры.
Для этого при общении с кандидатом менеджер должен предоставить ему полную информацию о корпоративной культуре.
Сам кандидат должен уделить большое внимание своему внешнему виду и поведению, чтобы вписаться в организационную культуру компании, где он планирует устроиться на работу. Подмечено, что люди, проводящие собеседование, большое значение уделяют именно этому фактору.
Типология культуры. Оучи предложил вариант, согласно которому существуют 3 наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая, клановая.
Рыночная. Базируется на господстве стоимостных взаимоотношений.
Руководство и персонал ориентируется, в основном, на рентабельность.
Эффективность деятельности подразделения или сотрудника определяется на основе стоимостных показателей, связанных, прежде всего, с издержками производства (издержки, затраты, себестоимость). Основное внимание уделяется снижению издержек.
Рыночные механизмы достаточно эффективны и предприятия с таким типом культуры могут длительное время функционировать стабильно.
Бюрократическая корпоративная культура. Основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности организации в форме правил, инструкций и процедур.
Источником власти в данной организации является компетентность.
Данный тип ОК эффективен в стабильных, прогнозируемых ситуациях.
С ростом неопределенности и при кризисах эффективность снижается.
Клановая корпоративная культура. Рассматривается как дополнение к рыночной и бюрократической ОК, может существовать как внутри одной, так и внутри другой.
Распространена в неформальных организациях.
Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системе ценностей.
Эта система не навязывается из вне, а создается самой организацией.
Более адаптивна к изменяющимся ситуациям в отличии от правил и инструкций, ценности строго не регламентируются, а лишь направляются в определенное русло, что создает определенную степень свободы поведения и как следствие повышение адаптивности.
Власть в организациях с данным типом культуры распределяется в силу личностных преимуществ, либо от других руководителей.
Типология культуры по Ханди. Базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности. Эти ориентации определяют структуру организации, отношения индивида и организации, характер деятельности организации на разных этапах эволюции. По этим критериям Ханди выделил 4 типа ОК:
1. «Культура Зевса» (культура власти). В такой организации играет лидер, его личные качества и способности. Источник власти – ресурсы, находящиеся в распоряжении лидера. Организации с такой культурой имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений обусловлено логикой конкурентной борьбы, а не правилами или инструкциями. Контроль за исполнением осуществляется централизованно. Продвижение по служебной лестнице часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет достаточно быстро реагировать на изменение ситуации, принимать решения и организовывать их исполнение. Культура Зевса характерна для вновь образованных структур, организаций семейного типа. Рост организации для такой культуры создает проблемы, так как становится трудно координировать разнообразную деятельность большого числа сотрудников на основе личного контроля.Характерна на стадии зарождения и роста организации.
2.«Культура Аполлона» (ролевая культура). Аполлон – рациональное начало – это бюрократическая культура (по Максу Веберу). Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и статусов специализированных подразделений, деятельность которых координируется небольшим числом высших руководителей. Функционирует на основе правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать успех. Источник власти – положение в организации, занимаемое в иерархической структуре. Такие организации могут успешно работать в стабильной, в предсказуемой среде, позволяющей контролировать ситуацию. В случае быстрого изменения окружающей среды данный тип культуры оказывается малоэффективным. Стадия – рост.
3. «Культура Афины» (культура задачи). Афина – богиня войны – данный тип культуры больше приспособлен к деятельности в экстремальных ситуациях, ориентирован на решение задач и осуществление проектов. Основное внимание – на скорость выполнения задачи, предоставляя сотрудникам значительную долю свободы в выборе организационных форм. Эффективность деятельности таких организаций определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основа власти – профессионализм и обладание информацией (эксперт). Стадия – развитие.
4. «Культура Диониса» (культура личности). Дионис - эмоциональное начало. Основа организации – творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не столько для решения задачи, сколько для достижения их собственных целей – юридические конторы, консалтинг, творческие союзы. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.
На стадии распада возможен любой тип культуры.
Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принимать решения о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
На практике культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными эмпирическими методами исследований; все зависит от содержания, структуры и уровня исследования организационной культуры.
Среде распространенных эмпирических методов исследования в отношении экономичности применения и возможностей статистической обработки можно выделить следующие:
Интервью;
Косвенные методы;
Анкетирование;
Изучение устного фольклора;
Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
Изучение сложившейся практики управления.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача – ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача – оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
Контрольные вопросы:
Организационная культура: понятие
Элементы культуры:
Функции культуры в деятельности организации:
Признаки организационной культуры
Структура (уровни) ОК
Влияние оргкультуры на поведение менеджеров
Влияние оргкультуры на отбор персонала
Типология культуры по Оучи
Типология культуры по Ханди
Эмпирические методы исследования оргкультуры.
Руководство, власть и лидерство в управлении
Власть и влияние.
Основы и источники власти.
Баланс власти.
Власть и лидерство.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
- управление деятельностью фирмы,
- управление людьми (персоналом)
Руководитель должен иметь:
- широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал,
- желание и способность сотрудничать,
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы,
- способность идти на риск,
- способность принимать решения,
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно)
получать результаты,
иметь личный план работы,
четко планировать деятельность подчиненных,
делегировать им необходимые права и ответственность,
обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных,
обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя),
гордиться собою и подчиненными,
желать сотрудничать,
разрешать конфликты и т. д.
Об успехе менеджера судят не только по тому, что он делает, но и по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать сотрудников можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.
Руководство – это процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Влияние – это такое поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого лица.
Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, приказ, шантаж, идею… Возможность оказывать влияние на поведение других людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Власть как организационный процесс подразумевает:
власть – это потенциал, имеющийся у пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимосвязь;
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.
Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Власть – это социальный по своей сути процесс. Теория власти строится на исследовании взаимодействия людей и групп в организации. Возникновение власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.
Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подчинен. Основными формами проявления власти в этом случае будут выступать принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, право на власть.
Власть чаще всего используется там, где поведение отклоняется от установленных нормативов. Власть, основанная на законном принуждении или его возможности, называют административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях; главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.
Основы и источники власти в организации. Основой власти называется то, откуда она происходит, источником власти – то, через что данная основа используется.
Все источники власти разделены на две группы:
источники власти, имеющие личностную основу:
экспертная власть
власть примера
право на власть
власть информации
потребность во власти
источники власти, имеющие организационную основу
принятие решений
принуждение
вознаграждение
власть над ресурсами
власть связей
Источники власти, имеющие личностную основу:
1.Экспертная власть (власть через разумную веру). Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время, чтобы ее обрести и эффективно использовать.
2. Власть примера (эталонная власть). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий (влияние с помощью харизмы (харизма - сила личных качеств)). Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненным себя с руководителем, вплоть до подражания ему. Это стремление подводит подражателя под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя личностную основу власти.
3. Право на власть (традиционная власть). Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать распоряжения, а его долг – подчиняться и выполнять. Формально руководители одного ранга имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель имеет как бы разное право на власть. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.
4. Власть информации. Базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальное решение и тем самым осуществлять власть. Координация информационных потоков и контроль над коммуникациями делают человека властным. Не следует путать власть информации и экспертную власть, которая связана с глубинным пониманием сути вопроса и способностью анализировать данные.
5. Потребность во власти. Мотивационная теория Мак Клелланда акцентирует внимание к потребности во власти, как к желанию иметь влияние на других. Потребность во власти проявляется в следующих действиях:
оказать помощь
давать советы
быть в центре внимания
вызывать положительные эмоции
укреплять свою репутацию
Источники власти, имеющие организационную основу:
1. Власть принятия решений. Как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении процесса его принятия. Этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение, т.к. практика управления фактически исключает подготовку и принятие решения одним человеком – почти все решения групповые, в процессе их подготовки, принятия и исполнения участвуют несколько человек.
2. Власть, основанная на принуждении. Как источник власти базируется на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания (штраф, выговор, увольнение…). Влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать так, что это помешает удовлетворению каких-либо потребностей. Однако следует помнить, что страх ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к прекращению работы.
3. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить какие-либо потребности.
В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, премии, дополнительного отпуска или продвижения по службе, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения поставленной задачи.
В значительной мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть. Руководитель может ослабить силу данного источника, пообещав поощрить за работу, но не выполнив свое обещание. К этому же приводит вознаграждение подчиненных, не выполнивших работу
4. Власть над ресурсами. Источник власти образует регулирование доступности к ресурсам. Обычно, в организации поток распределения ресурсов направлен сверху вниз. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше упрочить свое право на власть. Ряд руководителей, обычно не способных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, искусственно создают «дефицит» ресурсов.
5. Власть связей. Строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне её. При этом речь идет не о существовании реальных связей, а о восприятии мнимой реальности теми, на кого оказывается влияние. Будучи воспринятой, данная ассоциация добавляет влиятельность в отношении с другими людьми. Нередко желающие приобрести такую власть прибегают к созданию относительно себя легенд и слухов.
Баланс власти. Власть определяется не столько уровнем формальных полномочий, сколько степенью зависимости одного лица от другого. С этой точки зрения, власть – функция зависимости, а точнее взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого.
Руководитель обладает властью над подчиненными, т.к. они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, карьеры… Однако, власть начальника над подчиненными – эта только одна сторона власти, причем видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных над начальником. Руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой информации для принятия решений, ответственности за результат работы подчиненных, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов.
Таким образом – власть процесс двусторонний. В любой организации для достижения эффективности необходимо надлежащее (разумное) применение власти.
Поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации – использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих недовольства подчиненных.
Способы реализации власти. Конкретные средства, с помощью которых руководитель воздействует на исполнителей, могут быть очень разнообразны, а их использование зависит от ситуации.
В любом случает существуют определенные способы реализации власти, которые воплощаются в конкретных элементах распорядительной деятельности.
Распорядительство. Под распорядительством понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов деятельности.
В него входят постановка обязательной для выполнения задачи, иногда перечень ограничений, в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.
Распоряжения должны:
соответствовать стратегии организации,
быть обоснованными и четко сформулированными;
быть обеспеченными необходимыми материальными, организационными ресурсами;
позволять проверять и оценивать (непрерывно, периодически, срочно, итогово) результаты действий.
По способу отдачи распоряжения могут быть:
устными;
письменными,
смешанными.
По форме распоряжения могут быть:
приказами
указаниями
поручениями
советами.
Цель распоряжения состоит не только в том, чтобы обязать к тем или иным действиям, но и чтобы вызывать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами:
соответствием распоряжения возможностям подчиненных, их уровню культуры и образования, психологическим особенностям.
возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности;
пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной задачи;
формированием у исполнителей определенного психологического настроя на необходимые действия путем предварительной договоренности, обличения задания в форму вежливой просьбы вне зависимости от личных отношений, подчеркиванием способностей данного лица успешно его выполнить.
Описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством.
В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность.
Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
Сущность лидерства. Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:
Ведущий, руководитель;
Корабль, возглавляющий группу, караван судов;
Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;
Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, подчиненных, ситуацией. Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Трудовой процесс протекает социальных группах. В каждой конкретной группе действует индивид, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди.
Это лидер.
Он влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:
а) по каналу авторитета (члены группы признают, преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.);
б) по каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).
В реальной жизни все это выливается в добровольное признание исключительности лидера, что характеризуется в неуклонном следований за ним, копировании его действий и в целом его поведения.
Лидер - существенное звено социальной группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая общность в ее структуре рождается свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности, складывается: иерархия лидеров.
Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание.
Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:
«Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.
«Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.
«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения
В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.
Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:
видение ситуации в целом;
способность к коммуникациям;
доверие сотрудников;
гибкость при принятии решений.
Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.
В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство.
«Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации — посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий.
«Неформальное» лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса.
Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.
Наряду с формальными и неформальными лидеры могут подразделяться еще и по следующим критериям.
По содержанию деятельности:
а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;
б) лидер-исполнитель, организатор выполнения уже заданной программы;
в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и исполнителем.
По стилю руководства:
а) авторитарный;
б) демократический;
в) совмещающий в себе элементы двух предыдущих.
По характеру деятельности:
а) универсальный, т. е. постоянно проявляющий свои качества лидера;
б) ситуативный, т. е. проявляющий качества лидера в определенных, специфических ситуациях.
По психофизиологическим характеристикам:
а) инструментальный — берущий на себя инициативу решения проблемы в зависимости от групповых целей;
б) эмоциональный — возлагающий на себя функции регулирования группового настроения в проблемных ситуациях.
3. Основные подходы к управлению и к лидерству
Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.
Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.
ум и интеллектуальные способности;
господство и преобладание над другими;
уверенность в себе;
активность и энергичность;
знание дела;
Наиболее интересным оказалось исследования, которые были приведены известным американским консультантом Уорреном Беннисом, который определил следующие черты лидерских качеств:
управление вниманием
управление значением
управление доверием
управление собой
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, эмоциональные, умственные. Этот подход несомненно интересен но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике, однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке.
Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства.
В своей книге он предлагает 18 так называемых «разъединителей».
Это черты характера и привычки, отличающие лидерство от других сходных с этим понятием категорий:
низкая самооценка и отсутствие уважения к себе;
чрезмерная склонность к обману;
недостаточное использование своего воображения;
пренебрежительное отношение к своему творческому потенциалу;
слабые коммуникативные способности (неумение слушать и говорить, адекватно воспринимать и передавать информацию);
отсутствие целей своей деятельности;
тщеславие и страх риска.
Современный менеджмент признает, что лидерские качества можно развивать, воспитывать, так как лидерами на уровне организации становятся в процессе прохождения определенного типа служебной карьеры, помогающей развивать лидерские навыки и умения.
Лидерство концентрирует внимание на удовлетворении интересов персонала организации, что является основным критерием ее эффективной деятельности.
Поведенческие теории лидерства. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичный (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Сочетание этих двух стилей даст еще один – демократический.
В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).
«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации нестандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять; направлять; поддерживать или делегировать полномочия.
Выбор стиля управления. Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т. е. Стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Стили руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.
Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера
Классическая теория (по Курту Левину). Руководителей делят на 3 типа:
Авторитарное (автократ) – такой руководитель все знает сам, не терпит выражений. Такой стиль характеризуется высокой степенью единоначальной власти.
Подчиненным предоставляется минимум информации, голос руководителя является решающим. Похвала или порицание крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются.
Демократическое (демократ). Характеризуется разделением власти и участием работников в управлении при этом ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Похвала и порицание определяется с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя внутри группы, работники могут при нем выражать свое мнение по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат, такое взаимодействие определяется как сотрудничество.
Либеральное (либерал). Подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами свою работу контролируют. Руководитель принимает минимальное участие в управлении. Похвала и порицания отсутствуют. Такой стиль характеризуется формальным тоном, позиция руководителя в стороне от группы.
Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Четыре системы Лайкерта. Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства
|
№ |
Стиль руководства |
Характеристика стиля |
|
1 |
Эксплуататорско-авторитарный |
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. |
|
2 |
Благосклонно-авторитарный |
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. |
|
3 |
Консультативно-демократический |
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. |
|
4 |
Основанный на участии |
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. |
Теория «управленческой решетки». Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Согласно этой теории трудовая деятельность менеджера разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Производство – ориентация руководителя на выполнение производных задач любой ценой, невзирая на персонал. Человек – забота руководителей об условии труда, учет желаний потребностей подчиненных.
Наличие противоречия между силовыми линиями позволяет построить пространство и выделить 5 основных типов управленческого поведения.
1:1 пессимист – стиль руководителя, когда девиз руководителя: «не вмешиваться в естественный ход событий». Такие люди обычно, либо случайные либо поставлены на должность влиятельными лицами. Польза от таких руководителей очень малая, но он может иметь место, когда фирма закрывается, или уходит на пенсию и др..
9:1 диктатор – жесткий курс администратора, для которого результат все, а люди ничто. Девиз: «дело, прежде всего». Такой стиль может быть эффективным при ЧС, ЧП или на начальных стадиях развития производства.
1:9 демократ - Девиз: «надо всюду быть самим собой». Руководитель предоставляет подчиненным свободу действий, атмосфера в отделе почти семейная. Такой стиль может быть эффективен в творческих коллективах, либо в компаниях с высокой мотивацией к работе.
5:5 манипулятор – главный принцип - компромисс. Девиз: «не хватать звезд с неба». Такой руководитель стремится занять место золотой середины. При таком руководители не достигаются высокие результаты, но в то же время этот стиль способствует стабильности и бесконфликтности.
9:9 организатор – самый продуктивный тип, учитывающий и нужды производства и потребности людей. Девиз: «постоянно стремится к инновации, и быть нацеленным на постоянное развитие организации». Предприятие, где есть такие руководители, процветают, и ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия в поиске таких типов.
Ситуационные теории лидерства. Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.
Были разработаны четыре ситуационных модели :
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса “путь цель”;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Ситуационная модель руководства Фидлера. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.
Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Подход Митчелла и Хауза “путь цель”. Еще одна ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаузом.
Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Обсуждая этот подход, профессор Хауз отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”.
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4.Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда. Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность, нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бланшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
В связи с этим выделяют следующие уровни зрелости и соотношение стилей руководства:
1. низкий – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соотношение инструкции и строгий контроль. Стиль: «приказание».
2. средний – подчиненные хотят принять ответственность, но еще не способны выполнить задачу. Руководитель должен поддерживать желание подчиненных, но пояснить, что и как надо делать. Стиль: «внушение».
3. умеренно - высокая – подчиненные могут выполнить задачу. Но не готовы взять на себя полную ответственность. Таким подчиненным не требуются конкретные указания, задача руководителя повысить мотивацию и причастность подчиненных. Стиль: «участие».
4. высокая – подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести ответственность, контроль осуществлять не следует. Стиль: «делегирование».
Личные качества руководителя, его поведение, отношение с членами коллектива, является существенным компонентами успеха организации.
Эффективный руководитель меняет стиль в зависимости от изменения ситуации, такое руководство – адаптивное.
Адаптивное руководство. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры.
Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.
Контрольные вопросы:
Содержание работы руководителя. Основные виды управления
Власть и влияние: сущность.
Власть как организационный процесс
Власть должности, власть личности
Основы и источники власти в организации
Источники власти, имеющие личностную основу
Источники власти, имеющие организационную основу
Баланс власти
Способы реализации власти
Сущность лидерства
Отличие менеджера от лидера
Формальное и неформальное лидерство
Основные подходы к управлению и к лидерству
Подход с позиции личных качеств.
Поведенческие теории лидерства
Выбор стиля управления
Ситуационные теории лидерства
Адаптивное руководство