Классификация организационных структур построена на основе характеристик выделенных типов.

К иерархическим (или бюрократическим, механистическим) структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

• линейные;

• функциональные;

• линейно-функциональные;

• линейно-штабная;

• «дивизиональные (на основе стратегических единиц бизнеса). К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

• матричные;

• проектная

• бригадные организации управления

Линейная организационная структура – основана на вертикальном разделении управленческого труда. Суть системы в том, что все функции управления сосредотачиваются у руководителя, каждый работник подчиняется отдельному руководителю.

Преимущества:

• единство и четкость распорядительства

• согласованность действий исполнителей

• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными

• быстрая реакция на указания

• личная ответственность за результаты действия подразделения

Недостатки:

• высокие требования к компетенции руководителя

• перегрузка менеджеров высшего звена управления

• предпосылки для злоупотребления властью

• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями

Область распространения: несложные производства или где необходима строгая иерархия подчинения.

Функциональная организационная структура - основана на горизонтальном разделении управленческого труда. Суть: каждый работник подчиняется нескольким руководителям, получает от них указания и отчитывается о своей деятельности.

Область распространения: в чистом виде встречается редко чаще виде функциональных отделов других структур.

Линейно - функциональная ОСУ. Суть: органическое соединение линейных и функциональных структур, работник получает задание у определенного числа руководителей, но находится в дисциплинарной подчиненности у одного.

Преимущества:

• Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

• Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

• Возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

• Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

• Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Область распространения: наиболее распространено в небольших и средних организациях, а также в крупных со стабильным производством.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли

Дивизиональная структура – линейно-функциональная по своей сути, но доминируют в ней производственные службы

Особенности:

• потребность в этой ОСУ обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификации их деятельности

• структуризация производства по отделениям осуществляется, как правило, по выпускаемой продукции (или по обслуживающим регионам)

• руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб

Достоинство:

• ускоренная реакция на изменения во внешней среде

• улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом

• возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм

Недостатки:

• рост иерархичности и аппарата управления в целом

• дублирование функций управления

• дублирование работ для разных подразделений

Область распространения: целесообразно при наличии в фирме разнородных направлений деятельности.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• Дивизионально-продуктовая структура,

• Структуры ориентированные на потребителя,

• Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально - региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

К органическим структурам управления относятся следующие виды ОСУ:

• матричные;

• проектные;

• бригадные организации управления

Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

• работа в группах создает условия для самосовершенствования;

• возможность применения эффективных методов планирования и управления;

• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;

• высокая квалификация и ответственность персонала;

• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур - и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились.

Контрольные вопросы:

1. Суть функции и процесса организации труда на предприятии.

2. Что такое департаментизация? Основные типы департаментизаций

3. Принципы организации процесса труда на предприятии

4. Организационная структура управления. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

5. Требования к организационной структуре управления

6. Элементы ОСУ и связи в оргструктуре.

7. Иерархический и органический типы структур управления. Сравнительные характеристики

8. Классификация организационных структур на основе характеристик типов

9. Характеристика линейной ОСУ

10. Характеристика функциональной ОСУ

11. Характеристика линейно-функциональной ОСУ

12. Дивизиональные ОСУ (на основе стратегических единиц бизнеса).

13. Характеристика матричной ОСУ

14. Характеристика бригадной ОСУ