3.Дивизиональная структура

Дивизиональная структура называется также структурой с авто­номными центрами. Данная структура предполагает выделение авто­номных центров, руководству которых делегируются обширные пол­номочия по управлению всей деятельностью центра. Как правило, ав­тономные центры формируются на основе либо продуктового, либо территориального вида департаментализации.

При создании автономных центров по продуктовому признаку в каждый из центров включаются подразделения, занимающиеся произ­водственной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятельно­стью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассорти­мента продуктов

Структуризация по продукту становится оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. Она используется широко диверсифицированными предприятиями с большим ассорти­ментом продуктов, действующими на нестабильных рынках.

При структуризации по территориальному признаку создаются региональные автономные центры (отделения, филиалы), в рамках которых группируются все виды деятельности предприятия на данной территории.

Центральное руководство

Производство

Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет

Бухгалтерский учет

Исследования

и разработки

Исследования

и разработки

Исследования

и разработки

Снабжение

Снабжение

Снабжение

Рисунок 3 - Дивизиональная (продуктовая ) структура

Такая структуризация особенно важна для предприятий, ведущих дела в различных географических регионах, т.к. позволяет экономить средства, в основном за счет снижения транспортных рас­ходов. Рассредоточение складских помещений и других элементов инфраструктуры по региональным отделениям уменьшает затраты на передвижение материалов и изделий.

Автономные центры (отделения) являются самостоятельно хозяй­ствующими подразделениями, они имеют все полномочия в области планирования, управления и контроля. Ответственность за получение прибыли, т.е. за издержки и доходы возлагается в основном на руково­дителей отделений. Центральное руководство занимается корпоратив­ным стратегическим управлением. Оно концентрирует свои усилия из поиске инвесторов, на освоении новых рынков и новых технологий. Кроме того, высшее руководство осуществляет централизованную оценку результатов работы автономных центров, их вклада в общую прибыль компании.

Таким образом, дивизиоиальная структура — это децентрализо­ванная модель, предполагающая делегирование широких полномочий руководству отделений. Логика этой формы заключается в сочетании автономности отделений с централизованной оценкой результа­тов и централизованным распределением инвестиций.

За счет передачи полномочий от высшего руководства руково­дству подразделений укорачиваются вертикальные линии коммуника­ций, повышается оперативность принятия решений. Руководство отде­лений расположено ближе к покупателям, оно получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Это позволяет быстрее приспосабливаться к изменчивым условиям рынка. Кроме того, за счет сравнительно небольших размеров автономных центров упрощается координация действий функциональных подразделений.

Еще одно достоинство дивизиональной структуры — повышение ответственности руководителей подразделений за получение прибыли. Причем в рамках сравнительно небольшого отделения легко оценить вклад каждого участника в конечный результат и общую прибыль­ность. Высокая заинтересованность в конечном результате деятельно­сти отделения побуждает к инновационной деятельности, стремлению к широким перспективам. Повышается мотивация новаторского пред­принимательского подхода.

Однако высокая свобода автономных центров имеет и негативные стороны. Во многих случаях руководство корпораций теряет возмож­ность контролировать деятельность отделений, а также влиять на при­нятие решений по управлению отделениями. Зачастую возникают ин формационные проблемы; ослабляются коммуникационные связи ме­жду отделениями, а также между' отделениями и центральным руково­дством. В этих условиях руководству компании сложно проводить единую предпринимательскую стратегию и сохранять единый имидж корпорации.

Еще одна отрицательная сторона автономности отделений — воз­никновение дублирующих работ. Выполнение каждым из автономных центров полного цикла производственной деятельности — от разра­ботки новой продукции и маркетинга до сбыта готовой продукции — приводит к тому, что центры зачастую выполняют одинаковую работу.

Создание автономных центров может осуществляться путем фор­мирования на базе отдельных подразделений предприятия независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается оп­ределенная координация деятельности дочерних организаций.

Еще один путь внедрения дивизиональной структуры - - создание дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограни­ченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их ак­ций или соответствующая доля а уставном капитале принадлежит ба­зовому предприятию.

Основные достоинства дивизиональной структуры в сравнении с функционально ориентированной структурой:

• повышается оперативность принятия решений, скорость при­способления к изменчивым условиям рынка;

• повышается ответственность менеджеров отделений за получе­ние прибыли;

• повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода.

К недостаткам дивизиональной структуры относятся [19]:

• возможность возникновения дублирующих работ и сложность проведе-ния единой предпринимательской стратегии, сохранения единого имиджа.