13-10-2014_18-33-35 / Диапазон контроля

Анализ диапазона контроля

Диапазон контроля — норма управления, среднее количество персонала, которое возможно подчинить одному руко­водителю, ограниченное пределами физических и умственных возможностей, или объем информации, замкнутый на одного руководителя.

Проблема количества уровней иерархии непосредственно свя­зана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой, т.е. они как бы противопоставлены друг другу.

Ограничения, задаваемые диапазоном управления в ходе роста организации, в случае неизменности ее организационных пере­менных вынуждают руководство постоянно увеличивать количе­ство уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, в конечном итоге приводящие к сниже­нию общей эффективности ее функционирования. Попытки ре­шить эту проблему привели к выделению двух типов диапазона контроля — узкого и широкого.

Узкий диапазон контроля характеризуется минимальным коли­чеством подчиненных у одного руководителя. Чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, необходимо увели­чивать количество иерархических уровней. При меньшем коли­честве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, поэтому он может делать это более качественно. С меньшим количеством подчиненных можно быстрее обмени­ваться информацией. Однако у руководителя, контролирующего небольшое число работников, может появиться стремление к вме­шательству в их непосредственную работу.

Широкий диапазон контроля имеет характеристики, противопо­ложные характеристикам узкого диапазона контроля: максималь­но возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Такое группирова­ние людей имеет значительные преимущества. Имея в подчине­нии много сотрудников, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы загрузить каждого работой. Само по себе делегирование полномочий — факт положительный. Наделяя сво­их подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

При проектировании организации группирование людей и ра­бот осуществляется по какому-либо принципу или на основе ка­кого-либо критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей (работ) могут быть эффективно объединены под единым руко­водством. Каждый руководитель организации ограничен време­нем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметиче­ской прогрессии, число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это обусловлено тем, что руково­дитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

1. прямыми двусторонними;

2. прямыми множественными;

3. комбинациями прямых двусторонних и прямых множе­ственных.

Термин «охват контролем» означает размер команды, находя­щейся в подчинении одного руководителя.

Для определения оптимального диапазона управления широ­ко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение диапазона контроля (табл. 1).

Таблица 1- Факторы, определяющие диапазон контроля

Факторы, связанные с:
выполняемой работой	руководителем и подчиненным	отношением к руководству и организации
Схожесть работ и функций, разнород­ность заданий	Уровень подготовки подчиненных	Степень ясности в деле­гировании прав и ответ­ственности, четкость структуры
Территориальная удаленность работ, разме­щение рабочих мест	Уровень профессиона­лизма руководителя	Степень четкости в постановке целей
Сложность работ, сте­пень трудности задания	Степень самостоятельности руководителя	Степень стабильности в организации
Факторы, связанные с выполняемой работой	Факторы, связанные с руководителем и подчиненным	Факторы, имеющие отношение к руко­водству и организации
Степень требуемой координации	Степень ответствен­ности подчиненного	Иерархический уровень организации
Необходимость планирования работы	Наличие вспомога­тельного персонала для выполнения рабо­ты подчиненными	Степень объективности в измерении результатов
Уровень потребности в личных контактах с подчиненными	Наличие помощников (заместителей, секре­таря, помощника по тем или иным вопросам)	Техника коммуникации, наличие связи между исполнителями

Таблица 2- рекомендации по определению диапазона контроля

Год	Автор	Умозаключение
1921 г	Генерал Гамильтон,	Среднее количество подчиненных, которыми способен управ­лять один ум, — 3—6 человек в зависимости от уровня организа­ции
1925г.	консультант по менеджменту Л. Урвик,	На верхнем уровне руководства идеальное число подчинен­ных 5 или 6, а на уровне мелких руководителей оно может дости­гать 12, при условии, что эти 12 не контролируют работу других
1959 г	Н.А. Саймон	Количество подчиненных на верхнем уровне должно быть равно 3—5 человек, максимум — 11 человек. Уменьшение нормы управляемости приводит к увеличению количества уровней
1933 г	консультант по менеджменту В.А. Грейкунас	Число возможных подчиненных зависит от общего количе­ства взаимоотношений (если подчиненных 2, то количество от­ношений 6, если 5, то — 100, если 6, то количество отношений уже 222), поэтому вывод такой — максимальное количество под­чиненных должно быть не более 5
1960 - 1970 годы	НИИ труда Советская школа	Количество подчиненных у руководителя зависит от следующих факторов: тип производства, сложность выпускаемой продукции (табл.3)
1964 г	американская компания Lockheed	Считывание множества факторов, влияющих на диапазон контроля (табл.4)

Таблица 3- Рекомендации НИИ труда по определению диапазона контроля

Параметры организации	Тип производства
	массо­вый	серий­ный	единич­ный	массо­вый		серий­ный	единич­ный
Категория слож­ности продукции	ПРОСТАЯ				СЛОЖНАЯ
Верхний уровень управления, чел.	5	4	3	6		5	4
Нижний уровень управления, чел.	11	9	7	15		13	11

Рассмотрим пример анализа верхнего уровня управления. Для внесения каких-либо структурных изменений на данном уровне необходимо обратиться к многофакторной методике компании Lockheed (табл. 4)

Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля (табл. 4 ) определяется согласно рекомендациям, разрабо­танным в 1964 году компанией Lockheed, т.е. с учетом семи факторов:

Таблица 4.

Факторы	Детализация факторов			К-во балл.	Диап конт.
подобные функции работников:	Идентичные 1 балл	полностью различн. 5 баллов		40-42	4-5
размещение рабочих мест	в одной комнате 1 балл	в одном здании 2 балла	на разных территр. 3 балла	37-39	4-6
сложность функций	Простые 2 балла	очень сложные 10 баллов		34-36	4-7
квалификация персонала	минимум указаний и контроля 2 балла	частый, тщательный и системат. контроль 15 баллов		31-33	5-8
степень требуемой координации	неотложный, обширный, неповтор. контакт 10 баллов	минимум контактов 2 балла		28-30	6-9
планирование	минимум планирования 2 балла	значительные усилия в области планирования 10 баллов		25-27	7-11
помощь, оказываемая руководителю:	компетентный заместитель 0,7 балла.			22-24	8-11

Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля

Количество баллов	Диапазон контроля, чел.
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9
25-27	7-11
22-24	8-11

В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости (диапазона контроля).

Так, Д. Вудворд, обследовав ряд предприятий, получил следующие данные для трех разных типов производств

Таблица 7

Уровень организации	Количество подчиненных, чел.
	штучное производство	массовое производство	опытное производство
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

Определив нормативный диапазон контроля, можно устано­вить норму загрузки каждого руководителя. Для этого фактиче­ское количество подчиненных надо разделить на нормативный диапазон контроля.

Таким образом, основная задача сводится к разработке реко­мендаций по приведению в соответствие нормы загрузки.

Выводы

1. Диапазон контроля имеет большое значение. С увеличени­ем диапазона контроля повышается загрузка, что ведет к умень­шению контроля, стихийной работе, снижению качества управ­ленческого решения.

2. Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени приня­тия решений, низкому качеству решений.

3. Для инновационной организации необходимо предусмат­ривать увеличение диапазона контроля, но при этом следует сни­жать норму загрузки руководителя. Для определения диапазона контроля может быть использована многофакторная методика компании Lockheed

3.Для приведения в соответствие нормы загрузки руководи­теля рекомендуется:

• повышать уровень знаний, квалификации, профессионализ­ма специалистов;

• увеличивать объем инструктажа — обучения с целью повы­шения уровня самостоятельности подчиненных в процессе при­нятия решений;

• довести отношения между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня;

• создать информационную систему, позволяющую устранить необходимость опекания подчиненных, обеспечить надлежащую связь и снизить уровень неопределенности, возникающей из-за недостатка информации;

• создать благоприятный организационно-психологический климат и организовать сотрудничество;

• снизить загруженность подчиненных различными вспомо­гательными работами, организовать планирование работы сами­ми подчиненными.

Для функционального уровня (начальник отдела) норматив диапазона контроля

Количество баллов	Диапазон контроля, чел.
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9
25-27	7-11
22-24	8-11

Д. Вудворд, обследовав ряд предприятий, получил следующие данные для трех разных типов производств

Уровень организации	Количество подчиненных, чел.
	штучное производство	массовое производство	опытное производство
	4	7	10
Низшее звено	23	48	15

7