3. Структура организации

1. Структура подчиненности

1. Распределение сфер управления (департаментализация)

Схема подчиненности, как правило, представляет собой пирами­ду, т.е. состоит из нескольких уровней иерархии (рис. 3.1). На верхнем уровне — руководитель организации, у которого в непосредственном подчинении находятся руководители более низкого уровня. Послед­ние, в свою очередь, также имеют в непосредственном подчинении работников нижестоящего уровня и т.д.

Рис. 3.1. Иерархическая схема подчиненности

Иерархия подчиненности строится на разделении труда. При этом можно выделить вертикальное и горизонтальное разделение.

Вертикальная дифференциация связана с разделением на уров­ни власти (рис. 3.2), построенными в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям в соответствии уровнем в иерархии: руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью и стату­сом [7].

Функции менеджеров различных уровней отличаются друг от дру­га. Так, важнейшие задачи менеджеров нижнего звена заключаются в координации работы исполнителей и непосредственном управлении дру­гими ресурсами, включая технику и материалы. Менеджеры среднего уровня чаще всего являются основными «внутренними» менеджерами в бизнесе, т.к. они обычно проводят 75 % своего времени, занимаясь оперативным управлением. Они сосредоточивают свое внимание на координации работы групп, руководимых менеджерами нижнего зве­на. В крупных фирмах часто имеется несколько уровней менеджеров среднего звена. Высшие менеджеры несут ответственность за деятель­ность фирмы в целом. Их время распределено между стратегическим планированием, руководством и контролем деятельности основных подразделений компании с учетом требований к фирме различных внешних лиц, например потребителей [5].

Ниже, на рисунке 3.2. указаны последовательно уровни управления:

Высший уровень управления

Средний уровень управления

Нижний уровень управления

Исполнительский уровень

Рис. 3.2. Вертикальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает разделение сфер управления по направлениям, требующим специализированных знаний и умений (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Горизонтальное разделение труда

Горизонтальное распределение сфер управления называется департаментализацией и связано с группировкой работников компа­нии в специализированные подразделения, выполняющие определен­ные виды деятельности.

Различают следующие признаки горизонтального распределения сфер управления (виды департаментализации) [5, 7]:

1. функциональный — создание подразделений, выполняющих определенную функцию. Примеры функций: маркетинг, производство, финансовая деятельность, материально-техническое снабжение, науч­ные исследования. Руководители подразделений отвечают за выпол­нение соответствующей функции (например, управляющий производ­ством, управляющий сбытом, управляющий маркетингом и т.д.);

2. предметный (продуктовый) — разделение управления по от­дельным видам продукции, производимой компанией. Руководители подразделений отвечают за выпуск некоторого конечного продукта (например, главный менеджер по производству молочных продуктов, главный менеджер по производству масел и жиров). Распределение по этому признаку обычно применяется в компаниях, выпускающих ши­рокую номенклатуру продукции;

3. территориальный (географический) — создание подразде­лений на базе определенных территорий (регионов). Руководители подразделений отвечают за деятельность компании в определенном регионе. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, т.к. физическая распыленность деятельности создает трудности дня координации;

4. проектный — создание подразделений на временной основе для выполнения некоторого проекта. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности по проекту, которые могут выполняться специа­листами, набранными из различных функциональных подразделений.

5. технологический — выделение подразделений в соответствии с этапами технологического цикла. Например, фирма по изготовлению мебели может быть разделена по таким технологическим операциям, как распилка древесины, столярные работы, полировка, сборка;

6. по размеру — выделение подразделений, выполняющих оди­наковые виды деятельности для того, чтобы упростить управление большим количеством людей. Чаще всего этот признак используется на нижних уровнях управления, чтобы создать небольшие бригады, группы, выполняющие одинаковую работу;

7. по времени — группировка ресурсов в подразделения, дейст­вующие в определенные периоды времени. Например, предприятие может распределить свою работу на три восьмичасовых смены: первая смена (7.00-15.00), вторая (15.00-23.00) и ночная (23.00-7.00);

8. по потребителям — выделение подразделений, ориентирован­ных на обслуживание специфических потребительских групп.

В конкретной организации может использоваться лишь один при­знак распределения сфер управления, например только функциональ­ный. Однако чаще используется смешанное распределение сфер уп­равления, когда на различных уровнях (и даже на одном уровне) ис­пользуются различные признаки разделения (рис. 3.4 [7]).

Рис. 3.4. Смешанное распределение сфер управления

Рассмотрим два аспекта организационного управления, связанных с департаментализацией, — специализацию и координацию.

Специализация — выделение подразделений, занимающихся сво­ей особой деятельностью. При высокой степени специализации под­разделения нацелены на очень узкий круг задач. Специализация по­вышает эффективность организации в целом. Основные преимущества специализации [5]:

• могут быть использованы менее квалифицированные рабочие, поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности;

• повышается скорость выполнения работы, возрастает эффек­тивность;

• быстрее приобретается необходимый опыт;

• отбор и обучение упрощаются.

Однако специализация имеет свои недостатки. Во-первых, чем выше специализация, тем больше создается подразделений, больше управляющих и уровней управления. Структура управления становит­ся громоздкой, неадаптивной, медленно реагирующей на изменения внешних и внутренних условий. К тому же при этом возрастают затра­ты на аппарат управления.

Во-вторых, узкая специализация приводит к тому, что работа со­трудников организации становится однообразной, шаблонной. Иссле­дования показали, что большинству людей не нравится рутинная работа или работа в узких рамках. Прогулы, текучесть кадров нередко явля­ются реакцией работников на монотонность труда [7].

Департаментализация, приводящая к специализации, предполага­ет координацию деятельности работников и подразделений, относя­щихся к одной сфере управления. Координация неизбежно сопутству­ет специализации, т.к. она обеспечивает согласованность действий специализированных подразделений и способствует достижению об­щей цели. В основе департаментализации в ее классическом понима­нии лежит принцип единства команд: «Каждый сотрудник организа­ции должен иметь только одного непосредственного начальника», т.е. деятельность сотрудников, относящихся к одному подразделению, должна координироваться из одного центра.

Однако этот принцип был подвергнут критике в недавние време­на, как слишком жесткий для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких под­ходах. Организации стали применять многолинейные схемы подчи­нения, в которых используется многократное подчинение (рис. 3.5).

Чаще всего, это матричная схема, в которой руководство подраз­делениями осуществляется одновременно по двум каналам: например, по функциональному признаку и по проектному. Такая схема обычно изображается в виде матрицы, в которой по столбцам распространяет­ся один канал управления, по строкам — другой. Ниже, в подразделе 4.4, будет рассмотрена матричная организационная структура.