Тема 4.

4.1.1. Анализ принципов управления инновационных организаций мира

Императивы находятся в диалектическом единстве, так как в совокупности они обусловливают существование орга­низации в агрессивной конкурентной среде. Вместе с тем исходя из новой концепции управления только сохранение организации не отвечает современной парадигме «сохранение через развитие», следовательно, императивы трансформируются в цели развития организации, каждая из которых должна быть обеспечена своими принципами управления. Объектом изучения явились принципы управления преуспевающих компаний мира, определяющие на­правления их развития, которые затем были систематизированы по организационным императивам.

Цель анализа состояла в ответе на вопрос: какие принципы управления отвечают выделенным императивам (рис. 4.1)?

В Приложении 1 принципы управления 52 инновационных компаний классифицированы по организационным императивам управления. Каждому принципу присвоен код. Первая цифра кода указывает номер приоритетного императива управления, вторая — номер направления в рамках данного императива. Кроме того, в Приложении I указана цель управления инновационной ком­панией, которая является своеобразной миссией. В таком виде цель управления является понятной и для работников компании, и для ее клиентов.

Рассмотрим распределение принципов управления по импе­ративам управления в ведущих компаниях мира (табл. 4.1).

развитие организационных характеристик 3 м.

Императив 1

Императив 2

Императив 3

Императив 4

Императив 5

Императив 6

Рис.4.1 Совокупность императивов управления

Ранжированный перечень по импе­ративам управления в ведущих компаниях мира выглядит следующим образом:

Рис.4.2 Приоритетность организационных императивов управления.

4.1.2 Анализ принципов управления по организационному императиву управления 2 «снижение операционных (трансакционных) издержек»

Систематизация принципов управления по снижению операционных (трансакционных) издержек позволила выделить следующие направления развития: ▪направление 2.1 «инновационная деятельность»; ▪направление 2.2 «совершенствование продукции, технологии, методов работы, учет и контроль»;

▪направление 2.3 «повышение качества»;

▪направление 2.4 «повышение квалификации работников».

Ранжирование указанных направлений развития приведено на рис. 4.3.

45%
2.2	33%
	2.1
		11%	11%
		2.3	2.4

Рис. 4.3. Ранжирование направлений развития по императиву 2 «снижение операционных (трансакционных) издержек»

Как видно из рисунка, основная доля принципов управления затрагивает направление 2, основой которого является постоян­ное и систематическое совершенствование продукции, способов организации производства, методов работы, учет и контроль. Факторами экономии на этом направлении развития являются:

• повышение эффективности использования материальных ресурсов;

• более рациональное использование оборудования, площа­дей, производственной мощности;

• повышение производительности труда работающих;

• ускорение оборачиваемости оборотных средств;

• экономия, снижение непроизводительных расходов, исполь­зование отходов производства;

• повышение выпуска продукции и экономия на условно-по­стоянных расходах;

• стандартизация, унификация продукции;

• экономия оборотных средств за счет сокращения производ­ственных запасов незавершенного производства, запасов готовой продукции на складах.

Наибольшее внимание современные компании уделяют инди­видуализации массового производства (Toyota, все американские автомобильные компании и др.). Для производства каждой еди­ницы продукции по индивидуальным спецификациям необходи­мо обеспечить неразрывную связь НИОКР, производства, снаб­жения и сбыта в межфункциональных командах, инвестировать значительные средства в информационные технологии, которые для этих процессов будут «нервной системой» [8, с. 270, 271]. Необходимо управлять запасами и производством; чтобы сокра­тить время переналадки и добиться гибкости графиков производ­ства, надо решить, на каком этапе создания ценностей происхо­дит индивидуализация продукции и каким образом осуществля­ется обмен информацией между всеми звеньями, участвующими в поставке ценностей потребителю.

Принципы управления по направлениям развития 2.1, 2.3, 2.4 в большей мере способствуют снижению операционных издер­жек через увеличение объема продаж, экономию на условно-по­стоянных расходах за счет завоевания значительно большего сегмента потребителей. Мероприятия по инновационной деятель­ности, повышению качества товаров и квалификации работников требуют увеличения инвестиций, а следовательно, снижение опе­рационных издержек может произойти не напрямую, а опосредо­ванно — путем увеличения объема продаж.

Треть всех принципов управления соответствует развитию инновационной деятельности как направлению, отвечающему инновационной стратегии развития компаний. Например, в ком­пании IBM расходы на исследования и разработки увеличились с 3 до 9% прибыли. Ответ на вызовы конкурентов IBM искала в сфере расширения НИОКР по всем направлениям — от разра­ботки программного обеспечения до развернутого процесса со­здания суперкомпьютеров. А японская компания Sony руковод­ствуется основным принципом инновационной деятельности — постановка амбициозных научно-технических задач.

Институализация изменений вследствие принятия концепции непрерывных изменений, инновационная направленность целей компании как базовых (например, неуклонный прогресс, завое­вание доверия), так и всего блока целей общей политики (про­грессивность, активность, созидательность, аналитический науч­ный подход, высокая производительность, прогресс технологии корпорации) в настоящее время способствуют снижению опера­ционных издержек.

Инвестиции в НИОКР обеспечивают успех компании. Высо­кие издержки на опытно-конструкторские работы не должны сдерживать работу над перспективным продуктом. Управляющий фирмой Sony заявлял: «Менеджеры могут демонстрировать пре­красные итоги и в то же время погубить всю компанию, если они не делают капиталовложений ради будущего». Цель работы — не высокая эффективность в производстве старой продукции, а создание нового бизнеса (постоянная разработка новой про­дукции).

К инновационной деятельности следует отнести и создание новой модели бизнеса, основанной на распределении работ.

Новая модель бизнеса, основанная на распределении работ, функций и передаче их внешним исполнителям, предполагает:

а) поручение всей или части работы внештатным исполните­лям, т.е. сотрудникам, которые не состоят в штате и работают в других организа-цииях или на самих себя и доход которых не зависит от единственного места службы;

б) поручение выполнения части или всего объема производ­ственных или управленческих функций другим организациям на контрактной основе;

в) концентрацию усилий на координации распределенной деятельности с целью достижения максимального удовлетворе­ния запросов потребителей.

Новая модель организации может быть представлена как аль­янс различных видов деятельности, в который входят:

а) ключевые фигуры компании. Представляют собой профес­сиональный стержень компании. Обычно это квалифицированные работники, профес-сионалы, которые получают высокое воз­награждение, льготы и которых компания заинтересована удержать и привязать к себе;

б) субконтрактники — фирмы или отдельные специалисты, выполняющие работу лучше и дешевле. Расчеты, произведенные в некоторых компаниях, показывают, что до 80% стоимости ко­нечного товара или услуги создается работающими вне данной структуры людьми. Столь весомый вклад работающих по контрак­ту людей осознается далеко не всегда, хотя практика субконтрак­тов прочно вошла в нашу жизнь;

в) гибкая рабочая сила — работники, которые трудятся не­ полный рабочий день, и временные работники. Ее использование отчасти является следствием увеличения доли сервисных услуг, оказываемых компаниями. Дешевле, хотя и сложнее, приглашать дополнительных работников от случая к случаю. Это позволяет удовлетворять растущие потребности клиентов, быть готовым как к росту, так и к падению спроса. Например, в Японии, где

по­жизненная занятость пропагандируется как фактор мотивации и успеха компании, только 20% работников могут воспользоваться благами пожизненного найма в стержневой части компании, остальные вынуждены работать по контракту или на гибкой основе.

Данное деление некогда единой рабочей силы на три группы по степени вовлеченности в деятельность организации, контракт­ным обязательствам и разным ожиданиям, связанным с принад­лежностью к той или иной группе, экономически оправдано, но требует нового менеджмента. Каждой группой необходимо управлять по-разному, поэтому требования к менеджменту воз­растают. Например, компания Winslow Clocks (производство бу­дильников, США) изготовление продукции и сборку узлов пере­дала внешним субподрядчикам, заключив договоры с респекта­бельными компаниями-поставщиками; Seiko (комплектующие), «Роджерз фоам» (пористые материалы), «Сантин инжиниринг» (ударные выключатели).

Первоначальная стратегия маркетинга компании предполагала торговлю по каталогам, ориентацию на потребителей с высоким уровнем дохода, налаживание сбыта через дорогие магазины по­дарков, заинтересованные в высокой торговой надбавке. Из рек­ламных мероприятий планировались кампания в печати, участие в выставках, проведение выставок-продаж в магазинах, подготов­ка рекламного ролика и др. Бюджет по рекламе составлял 5% ожидаемого объема продаж. Были заключены договоры на сбыт продукции с независимыми торговыми агентами; их комиссион­ные — 10% оптовой цены — входили в продажную стоимость изде­лий. Основной принцип организации труда заключался в исполь­зовании не постоянных сотрудников, а внешних консультантов: свежий взгляд всегда более важен. Ответственным за планирова­ние новой продукции, а также конструирование был назначен производственный директор, который пользовался услугами внеш­них консультантов-советников. Была введена постоянная долж­ность менеджера по продажам и рекламе. В обязанности этого менеджера входили организация прямых контактов с покупателя­ми, торговыми агентами, оценка их работы, координация дея­тельности, разработка других стратегий маркетинга (например, прямых продаж), организация финансового планирования, конт­роль, учет.

Таким образом, функции самой организации сводятся к конт­ролю за деятельностью внешних субподрядчиков (снабжением, отгрузкой готовой продукции в магазины, торговлей). Гибкая структура управления, позволяющая вводить и упразднять долж­ности в зависимости от ситуации, политика открытых дверей (взаимного доверия, взаимопонимания, доступности и открытости менеджеров), высококвалифицированный руководящий персонал (профессиональные менеджеры с ученой степенью, опытом ра­боты и хорошей репутацией) — все это факторы, обеспечивающие успех организации. Однако основная экономия операционных издержек достигается путем распределения работ, использования внешних субподрядчиков. Очевидно, что в ближайшем будущем организации будут использовать новую модель бизнеса, основанную на распределении работ.

Направление 2.3 программы снижения операционных издер­жек нацелено на повышение качества. Качество продукции явля­ется непременным условием конкурирования на современных рынках. К основным принципам управления качеством относятся:

• заинтересованность руководства высшего звена;

• создание руководящего совета по улучшению качества;

• вовлечение в процесс совершенствования качества всего ру­ководящего состава;

• обеспечение коллективного участия в достижении качества;

• обеспечение индивидуального участия в достижении качества;

• создание групп по совершенствованию систем качества;

• более полное вовлечение поставщиков в повышение каче­ства;

• обеспечение качества функционирования системы управ­ления;

• разработка и реализация долгосрочной стратегии и крат­косрочных планов улучшения работы;

• создание системы признания заслуг по улучшению каче­ства.

Анализ работы ведущих компаний позволяет сделать вывод, что стандарты качества задают потребители, а не конструкторы и технологи; более того, программы управления качеством должны охватывать всех участников цепочки создания потребительских ценностей — от поставщиков до потребителей.

Направление 2.4 программы снижения операционных издер­жек предполагает повышение квалификации персонала. Управ­ление в данном случае базируется на следующих принципах:

• компетентность персонала — основная ценность компании;

• уровень квалификации работников, а следовательно, при­влечение на работу специалистов высшей квалификации, орга­низация школ повышения квалификации определяют успех ком­пании;

• обучение персонала, повышение его квалификации — на­сущная потреб-ность для достижения конкурентных преимуществ. (Что сегодня сделал я, что сделали мои сотрудники, чтобы повы­сить уровень своих профессиональных знаний и умений по срав­нению с конкурентами или хотя бы поддержать их на том жеуровне);

• молодые кадры — оптимальное решение. Прием на руково­дящие посты компании 40-летних менеджеров с ярко выраженной международной ориентацией и более восприимчивых к иннова­циям и изменениям;

• привлечение лучших профессионалов, технически грамот­ных, социально адаптируемых, трудолюбивых, творческих, уве­ренных в себе;

• привлечение квалифицированных сотрудников, имеющих высокую профессиональную подготовку и даже научную степень.

Следует отметить, что новой формулой успеха и эффективно­сти организации сегодня являются интеллект, информация и идеи. Если в прошлом богатство основывалось на владении землей, а затем — на умении производить товары, то в наши дни оно все больше основывается на знаниях и способности правильно при­менять их. «Если мы посмотрим только на новые профессии, то текущие ожидания говорят о том, что около 60% из них потребу­ют специального управленческого или профессионального обра­зования» [85, с. 54, 154]. Организация может столкнуться со зна­чительным дефицитом высококвалифицированных специалистов и с нехваткой навыков и знаний у работников. Конкуренция за более образованные кадры ожесточается. В связи с этим каж­дая организация должна способствовать обучению сотрудников, используя для этого разнообразные методы. В этих условиях обра­зование становится разновидностью инвестиций, профессиональ­ный опыт сотрудника становится активом. Образ мышления орга­низации изменяется. Кадры уже не отождествляются с издержка­ми, которые необходимо сокращать, а являются активом органи­зации.

4.1.3. Анализ принципов управления

по организационному императиву управления 6 «развитие внешних хозяйственных связей»

Систематизация принципов управления по развитию внешних хозяйственных связей позволила выделить следующие направле­ния развития:

• направление 6.1 «развитие связей с потребителем»;

• направление 6.2 «развитие каналов распределения»;

• направление 6.3 «вертикальная интеграция, развитие связей с поставщиками»;

• направление 6.4 «рост, расширение рынка, региональная экспансия в результате организации стратегического партнерства (интеграции, диверсификации)»;

• направление 6.5 «научное партнерство*. Ранжирование указанных направлений развития приведено на рис. 4.4.

6.4	27%
	6.1	13%
		6.2	6%	6%
			6.5	6.3

Рис. 4.4. Ранжирование направлений развития по императиву 6 «развитие внешних хозяйственных связей»

Все представленные направления развития организации осно­ваны на интеграционных процессах. В частности, можно выделить высококонцентрированные вертикально интегрированные органи­зации и горизонтально интегрированные организации. Вертикаль­но интегрированные организации могут охватывать большую часть стадий производственного процесса (от добычи сырья до выпуска конечного продукта), а горизонтально интегрированные — произ­водить больше различных видов и наименований продукции.

Интеграционные процессы позволяют экономить на масшта­бе сферы деятельности. Согласованная политика интегрирован­ных организаций приводит к сокращению числа трансакций — различных сделок, договоров, контрактов, являющихся непремен­ными инструментами реализации рыночных отношений. Кроме того, может дать экономию на налоговых платежах.

Рассмотрим преимущества и недостатки интеграционных про­цессов как направления развития организации (табл. 4.2).

Таблица 4.2- Преимущества и недостатки интеграционных процессов как направления развития организации

Фактор	Преимущества интеграции и крупных объединений	Недостатки интеграции и преимущества малого бизнеса
Эффект масштаба	Увеличение объема ресур­сов приводит к большему увеличению выпуска про­дукции, чем у неиптегрированных организаций	Потеря гибкости функцио­нирования крупных производственных систем, рост управленческого аппарата. Необходимость координации влечет за собой рост издержек
Инвестиционный потенциал	Крупное объединение обладает большим инве­стиционным потенциалом. Дополнительный источ­ник — внутрикорпора­тивные средства. Привле­чение внешних заемных средств упрошено благо­даря имиджу объединения и большим объемам зало­гового имущества	В настоящий момент си­туация с привлечением средств в малый бизнес меняется, ведется под­держка малого предпри­нимательства, упрощаются процедура и формы при­влечения инвестиций
Инновации	Объединение имеет доста­точно средств для разви­тия НИОКР, а также больше возможностей освоения новых произ­водств и продвижения на рынок новой продук­ции в значительных объемах	Малый бизнес является более инновационным, так как чаще всего созда­ние организаций малого бизнеса связано с попыт­кой коммерческого использования какого-либо новшества.
Конкурен-ция	Объединение суммирует преимущества входящих в него организаций и тем самым дает им занять лидирующие позиции в конкурентной борьбе	Организации малого биз­неса легче адаптируются к внешней среде

Как правило, любой процесс интеграции связывают с синер­гией, под которой понимают преимущество, возникающее при объединении.

Пример 4.1. ОАО «Настоящая клеенка» (Владимирская обл., п. Мете-ра) и ОАО «Мамонтовка» (Московская обл., г. Пушкино) объединились в холдинговую компанию. Первая организация выпускает высококаче ственную клеенку, но не имеет хороших дилерских каналов, ее произ­водственные мощности не загружены. Вторая организация выпускает клеенку худшего качества, но имеет хорошо налаженную дилерскую сеть. Синергетический эффект объединения в холдинговую компанию таков: загрузка производственной мощности возросла с 15 до 97%, рентабель­ность — с 20,9 до 53,7%.

Вместе с тем синергетический эффект от интеграции не про­является сам по себе, для этого необходима дополнительная ра­бота по созданию общей организационной культуры и координа­ции управления.

В направлении 6.1 «развитие связей с потребителем» все боль­шее значение приобретают:

• повышение уровня удержания потребителей. Работа под деви­зом «Приобретая клиента сегодня, сохрани его навсегда» и исполь­зование по отношению к клиенту принципов «Вы управляете всем, что мы делаем» и «Клиент — единственно важный капитал ком­пании». Повышению уровня удержания потребителей способству­ет кастомизация ценностного предложения, т.е. массовое изго­товление продукции на заказ клиента. Например, компания BMW (Германия) в высшей степени ориентирована на запросы отдельного потребителя с целью выполнения всех его индивидуальных требований, обеспечивая при этом стандартные качество, без­опасность и дизайн. Основным принципом управления россий­ского ЗАО «Фанком» является максимальное удовлетворение по­требностей клиентов путем производства продукции по парамет­рам клиента. Заявки поступают через Интернет в технологический отдел, где составляется план производства. Каждого клиента зна­ют «в лицо». Ставка сделана на гибкость и разнообразие. Кроме того, для поддержания лояльности покупателя организация должна обновлять свои товары, услуги и качество отношений с потре­бителем, т.е. улучшать ценностное предложение для покупателя. На это направлены работа по опережению требований покупате­ля к товару и использование теории социальных запросов. Разви­тие технологии и продукции должно осуществляться исходя из потребностей общества по принципу «распродажа-всасывание»,как это происходит в компании Отгоп (Япония);

• наличие подробного перечня используемых принципов по данному направлению развития в программе развития (При­ложение I);

• мониторинг уровней удовлетворения и лояльности. Орга­низация прямого диалога с потребителем по определению надежности обслуживания, оперативности и своевременности поставок продукции, уверенности и доверия покупателя к сотрудникам организации, уровня заботы и внимания к клиенту и т.д. Напри­мер, управляющий Group SEB (Франция) отмечает, что в их хол­динге постоянно ведется работа по обновлению ассортимента, поиску новых технологий и продуктов. Для холдинга важно, что думают о его продукции потребители, что они хотели бы видеть в будущем, какие рекомендации по товарам они могли бы дать. Для этого создана горячая телефонная линия, идет общение через Интернет. В компании Solectron (США) организована обратная связь с клиентом, которая предусматривает еженедельную оценку работы компании клиентами по пяти пунктам (продукция, гиб­кость, процессы, обслуживание, техническая поддержка), а не еже­месячную или ежегодную, как это обычно практикуется. Работа с жалобами клиентов должна стать неотъемлемой частью мони­торинга, поскольку недовольные покупатели активно распростра­няют отрицательные отзывы о компании, в то время как с жало­бой можно разобраться и восстановить доверие покупателей. Кроме того, необходимо проводить работу с клиентами, переклю­чившимися на услуги других фирм;

• партнерство с покупателями. Организация прочных связей с потребителями, вовлечение их в единый процесс по принципу «И наши и ваши руки и головы служат общей цели — удовлетво­рению запросов потребителей». Организация сотрудничества с по­купателем. Совместный поиск приемлемых и эффективных ре­шений проблем потребителей. При заключении с потребителем формального договора о партнерстве обе стороны получают выгоды: организация, включаясь в партнерство, может быть уверена в сохра­нении клиента, увеличении доли закупок и расширении сотрудни­чества, а покупатель получает гарантию долгосрочной эффектив­ности поставок по различным параметрам (объему, качеству, сро­кам и т.п.). Современные партнерства основаны на использовании информационных технологий, в первую очередь сети Интернет.

Анализ принципов управления развитием ведущих компаний мира показывает, что одной из основных тенденций последнего времени является дробление интегрированных структур и обра­зование партнерств, которые могут приобретать форму стратеги­ческих союзов, альянсов и иметь организационные характеристи­ки сетевых (виртуальных) организаций.

Выгоды партнерства в современных условиях конкуренции очевидны:

• возможность устанавливать стандарты качества по всей це­почке ценностей;

• минимизация собственных складских запасов посредством графиков поставки;

• быстрое внедрение инноваций по всей цепочке ценностей (научные партнерства);

• возможность сократить постоянные компоненты издержек путем неприобретения в собственность звеньев цепи создания стоимости, связанных с утратой гибкости из-за больших посто­янных затрат;

• большая маневренность организации благодаря тому, что при партнерстве постоянные затраты превращаются в перемен­ные и поддаются регулированию.

Вместе с тем организация лартнерств требует нового распреде­ления функций управления, координации деятельности, предъявляет повышенные требования к руководству организацией.

4.1.4. Анализ принципов управления

по организационному императиву управления 1 «развитие организационных характеристика

Систематизация принципов управления по созданию органи­зационных характеристик позволила выделить следующие направ­ления развития:

• направление 1.1 «постоянное совершенствование структу­ры управления, повышение гибкости, реорганизация, реструкту­ризация»;

• направление 1.2 «создание организации, перевернутой вер­шиной вниз к потребителю»;

• направление 1.3 «децентрализация управления, делегирова­ние ответственности»;

• направление 1.4 «создание инновационной структуры»;

• направление 1.5 «результатная департаментизация, дивизиональные организации с выделением независимых подразделе­ний»;

• направление 1.6 «создание межфункциональных команд, гори­зонтальных связей, использование информационных технологийсвязи»;

• направление 1.7 «создание сети альянсов, партнерств, оболочечной (виртуальной) организации».

Ранжирование указанных направлений представлено на рис. 4.5.

28%

1.4	18%
	1.1	15%	13%	13%
		1.6	1.3	1.5	10%
					1.7	3%
						1.2

Рис. 4.5. Ранжирование направлений развития по императиву 1 «развитие организационных характеристик*

Как видно из рисунка, приоритетным направлением в настоящее время является создание организационных характеристик инно­вационной организации. Вместе с тем следует отметить, что коли­чественный разброс направлений развития невелик, все направления развития организационных характеристик имеют место и могут быть рекомендованы для формирования плана организационного развития.

Рассмотрим каждое из перечисленных направлений развития с точки зрения жизненного цикла организации.

Этап 1. Создание организации. Организация — предприни­мательская [49, с. 254]. Она предельно проста, состоит из несколь­ких структурных единиц и включает в себя руководителей и сотруд­ников. Структура отличается неформальным характером отноше­ний, гибкостью, координация осуществляется руководителем, что позволяет организации функционировать в динамическом окру­жении. Преимущество такой организации состоит в наличии стра­тегического видения у руководителя, который координирует раз­личные виды деятельности в направлении к общей цели. Органи­зационные характеристики такой организации: департаменти­зация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональный, традиционная, органистическая, в боль­шей мере индивидуалистическая.

Этап 2. Стадия развития — рост 1. Основной упор делается на концентрический рост, на повышение количества и качества одной и той же продукции. При наличии спроса потребителей осуществляются попытки повысить качество и понизить издержки. Основной целью остаются расширение производства и снижение издержек. Инвестиции используются на увеличение производ­ственных мощностей, например, на приобретение дополнитель­ного оборудования, строительство цехов, заводов, совершенство ванис существующих продуктов или процесса производства. На первичной стадии роста находится российское предприятие «ООО "Глокенгольд"», выпускающее соки. При наличии спроса на продукцию, а также стратегических преимуществ по цене и каче­ству перед основными конкурентами (компаниями «Вимм-Билль-Данн», «Мултон» (марка «Нико»), «Нидан», (марка «Чемпион»), Лебедянский завод (марки «Тонус», «Любимый сад*) на предприя­тии принято решение об увеличении производственных мощностей посредством приобретения дополнительной производственной линии, что также позволит расширить ассортимент выпускаемых соков. В связи с этим план развития организационных характери­стик предусматривает увеличение штата производственных рабочих, технического обслуживания, складского хозяйства, организацию дополнительного отдела маркетинга для проведения исследова­ний и ускорения продвижения товара.

Конфигурация организации — механистическая [49, с. 225]. Она является порождением промышленной революции, когда рабочие места превращаются в высокоспециализированные, а сам процесс труда характеризуется высокой степенью стандартизации. Внедрению новаций способствует организация разветвленной техноструктуры (инновационных технических, конструкторских, технологических подразделений). Организация является цент­рализованной, возникает иерархия контроля над действиями про­изводственных рабочих. Основное преимущество состоит в воз­можности повышения производительности труда и снижении издержек за счет экономии на условно-постоянных расходах в результате массового выпуска. Производительность также до­стигается за счет рационализации, стандартизации и формали­зации отношений. Девиз этого этапа: «Чем больше, тем лучше» (11, с. 230].

Организационные характеристики данного этапа: департамен-тизация по ресурсам, централизация, тип структуры — линейно-функциональный, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная.

Этап 3. Стадия развития — рост 2. Развитие в результате накопления профессионального опыта сотрудников, поэтому орга­низация — профессиональная. Полномочия частично перелаются высококвалифицированным профессионалам, которые могут ра­ботать независимо друг от друга. Координация деятельности осу­ществляется исходя из предположения, что все профессионалы работают на одну цель. Контроль за их деятельностью осуществ ляют ограниченное число технократов или линейных руководи­телей [49, с. 255] Основное преимущество заключается в росте производительности за счет профессионального опыта, условием решения задач организации является высший уровень знаний и навыков. Организационные характеристики: дспартаментиза-ция по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры — линейно-функциональный. Организация — иерархическая, меха­нистическая, традиционная, корпоративная.

Этап 4. Стадия развития — рост 3. Инвестиции в существу­ющие виды деятельности не дают должного эффекта. Идет про­цесс диверсификации, связанный с поглощением, слиянием, возникновением новых продуктов и новых рынков. Организация становится диверсифицированной и представляет собой множе­ство независимых единиц, собранных вместе под руководством центральной штаб-квартиры, осуществляющей контроль и коор­динацию деятельности [49, с. 255]. Преимущество состоит в кон­центрации капитала, в возможности получения синергии (лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п.). Итогом такого развития является возникновение множе­ства огромных концернов, холдингов, конгломератов. Девизы этого этапа — «Чем шире, тем лучше» и «Большой, значит краси­вый». Организационные характеристики: департаментизация по ресурсам, по функциям, тип структуры — линейно-функциональ­ный, организация диверсифицированная, механистическая, кор­поративная.

Этап 5. Стадия развития — рост 4. На этой стадии организация прекращает рост в ширину, посредством рационализации, постоянного совершенствования, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, реструктуризации создает организационные характеристики, позволяющие получить экономию. Этому этапу соответствуют принципы управления по направлению 1.1, которые сводятся к следующему:

• организационная структура не является застывшим образованием. Любое звено открыто для перестройки;

• реорганизация структуры управления с целью сделать ее более гибкой, способной быстрее реагировать на динамичные изменения рыночной ситуации;

• признание важности быстроты и адекватности, адаптация к условиям внешней среды, своевременное внесение изменений в управление производственными процессами;

• мгновенная реакция на изменения обстановки;

• упрощение структуры управления, развитие только прибыльных, перспективных предприятий;

• сокращение ненужных рабочих мест. Исключение ненужных функций.

На этом этапе возможно развитие по направлению 1.2 «создание организации, перевернутой вершиной вниз к потребителю». Основная идея состоит в разработке структуры корпорации, нацеленной на главную задачу — оперативное и качественное решение проблем клиентов с учетом их пожеланий и требований, предоставление полного цикла необходимых пользователю услуг. Руководители Coca-Cola, например, сравнивают структуру своей компании с перевернутой пирамидой, на вершине которой находятся самые важные для компании люди — ее потребители, далее следуют торговое оборудование, маркетинг, реклама, оптовые покупатели, производство, доставка, сотрудники. Ранее сотрудники, контактировавшие с клиентами, занимали нижние уровни организационной пирамиды. Поскольку работа на нижних ступенях иерархии не пользовалась должным уважением и строго контролировалась, талантливые сотрудники стремились как можно быстрее продвинуться вверх по карьерной лестнице. Настоящая власть была сконцентрирована наверху, слишком далеко от прямых контактов с покупателями. Неудивительно, что многие потребители оценивали такие организации как невосприимчивые, а их служащих как безвольных, не имеющих должного профессионализма сотрудников [22, с. НО]. Следуя данному принципу, организации нанимают лучших, профессионально грамотных ра­ботников для работы непосредственно с клиентом, выделяют значительные средства на их обучение и повышение квалифика­ции. Отличительный признак такой организации — наличие вы­соких профессиональных навыков и компетенции у работников «передовой линии» организации. Оценка деятельности менедже­ров по работе с клиентами, покупателями в таких организациях осуществляется по степени помощи покупателям, по качеству их обслуживания. При новом подходе на смену контрольным функциям менеджмента приходят тренинг и наставничество.

Экономия достигается и в результате деконцентрации. Это развитие по направлению 1.3 «децентрализация управления, деле­гирование ответственности». Основные принципы управления сводятся к следующему:

• власть — ответственность как обязательное условие успеш­ного менеджмента;

• децентрализация управления: раскрытие индивидуальных способностей через самостоятельную деятельность;

• наделение низших звеньев полномочиями и оперативной свободой;

• разделение сильно разросшейся компании на более мелкие фирмы. Нужно приветствовать и стимулировать предприимчи­вость. Чем больше маленьких компаний, тем больше людей, зани­мающихся руководством и несущих ответственность;

• децентрализация управления — основа свободного предпри­нимательства. Работники выполняют работу тем способом, кото­рый считают наилучшим в рамках своей ответственности;

• создание центров ответственности по бизнес-единицам (центров затрат, прибыли, инвестиций).

Логическим продолжением направления 1.3 является развитие по направлению 1.5 «результатная департаментизация, дивизиональные организации с выделением независимых подразделений». Организационные характеристики соответствуют концентрации на основных видах деятельности, продаже ненужных звеньев, сосредоточении внимания на основной компетенции организации. Развитие организационных характеристик происходит согласно новой доктрине, суть которой сводится к следующему: «Вы должны заниматься только той деятельностью, с которой прекрасно справляетесь». Лозунг этого направления «Концентрируйся на основных действиях и продай остальные» [11, с. 235]. Создание стратегических бизнес-единиц по основным видам деятельности в соответствии с компетенцией организации является основным принципом управления этого направления. Организационные характеристики развития по направлениям 1.3 и 1.5: департаментизация по результату (продукту, рынку, потребителю), децент­рализация функций управления, создание стратегического уров­ня управления функций общего управления, организация дивизиональная, частично органистическая, индивидуалистическая.

Теория основной компетенции привела к необходимости решать задачу «произвести самим или купить?». Ответ на этот вопрос в большей мере сводится ко второй части — купить. Направление 1.7 «создание сети альянсов, партнерств, оболочечной (вир­туальной) организации» также отвечает этапу развития организации в рамках деконцентрации, но все усилия по развитию организации нацелены на выборочный рост направлений деятельности, соответствуюших компетенции организации. Новые информаци­онные технологии связи способствуют появлению сетевых (зон тичных) организаций, которые создаются на основе партнерства, а не путем участия в трансформации (изменения) собственности. Рассмотрим несколько примеров.

Пример 4.2. Российская фирма Sity Sign работает на рынке женской обуви следующим образом: в Италии берется дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. Затем на фабриках в Германии, Бразилии, Аргентине, Португалии размещается заказ на изготовление опытных образцов. Затем образцы тестируют и перерабаты­вают с учетом российской специфики. При удачном тестировании на той же фабрике заказывается партия обуви, которая потом сбывается через собственную дилерскую сеть и под собственной, торговой маркой. Сете­вая связь осуществляется с 25 фабриками в пяти странах мира [29, с. 158].

Пример 4.3. Компания Hamilton Sundslrand взяла на себя роль коор­динатора деятельности 80 субподрядчиков, изготовляющих компоненты скафандров стоимостью 10,4 млн дол., в которых американские астро­навты выходят в открытый космос. Даже сборку скафандров осуществ­ляет ее клиент — NASA.

Пример 4.4. Компания Monorail (США) — производитель компьютеров. Розничный магазин сети по продаже компьютеров заказывает компь­ютер, отправляя заявку по электронной почте через службу экспресс-доставки, которая пересылает ее одной из множества фирм-изготови­телей, работающих по контракту с компанией. Изготовитель собирает персональный компьютер из компонентов компании Monorail и отправ­ляет его через службу экспресс-доставки в соответствующий магазин. Вся процедура занимает от двух до четырех рабочих дней. Тем временем служба экспресс-доставки посылает по электронному каналу счет-фак­туру в обслуживающий компанию банк, служба факторинга которого осуществляет учет выручки компании Monorail и ее кредитование. Ком­пания получает наличные средства (на условиях предоставления скидки с суммы счета-фактуры), банк принимает на себя риск взыскания долга с розничного магазина. Покупатели, которым нужна сервисная помощь, звонят в сервис-центр компании, которым управляет другая фирма. В слу­чае необходимости ремонта компьютера после набора бесплатного номера служба экспресс-доставки забирает компьютер у пользователя, отвозит в ремонтный центр и возвращает потребителю после ремонта в течение четырех дней.

Такая организация работы дает хорошие результаты, например рост Monorail составляет 50% в квартал, в ее штате — 50 человек. Направление 1.7 неразрывно связано со следующим этапом развития организации — последней на сегодняшний день стадией стратегического поведения, инновационной стратегией, предпо лагающей инвестирование в новые технологии, новые рынки, новые виды деятельности [11, с. 242].

Этап 6. Стадия развития — рост 5. У альянсов, сетевых организаций больше возможностей реализовывать крупные инновационные проекты. На смену международным компаниям приходят крупные «зонтичные» организации, выступающие в роли головных для множества мелких организаций, которые временно объединяются для реализации таких краткосрочных, но масштабных проектов, как, например, выпуск нового автомобиля. Зонтичные организации недолговечны. Их сравнивают с киностудиями, которые координируют проекты, но сами их не осуществляют. В целях реализации инновационного проекта принадлежащие разным предприятиям активы в рамках партнерства могут быть объединены.

Развитие по направлению 1.6 «создание межфункциональных команд, горизонтальных связей, использование информационных технологий связи» способствует созданию предпринимательского климата в организации, внутреннего предпринимательства, суть которого сводится к предоставлению возможности определять хо­зяйственный курс своих подразделений. Компания делает ставки на «лошадок из собственной конюшни», поддерживая их капита­лом, подобно тому, как венчурные капиталисты поддерживают предпринимателей на внешних рынках [70, с. 298]. Расчет дела­ется на то, что обеспечение капиталом и стимулирование разра­ботки собственных проектов в долгосрочной перспективе станет более дешевым способом инновационной деятельности, чем по­купка начинающих фирм, вышедших на рынок с новой концеп­цией. Кроме того, межфункциональные команды имеют мень­ший штат сотрудников и могут справляться с задачами, экономя время на передаче информации между подразделениями организации. Члены команды испытывают большую причастность к конечному результату, обладают полномочиями и большей ответственностью за поставленные задачи, а система оценки их вклада в общий результат более прозрачна, чем при функциональном разделении труда. Межфункциональные команды могут быть ориентированы не только на инновационную деятельность, но и на запросы клиента, особенно в сфере услуг. Такая организационная структура обеспечивает лучшую координацию деятельности, быстрый обмен идеями и эффективное распределение ресурсов. Результатом является более экономичная и качественная работа, удовлетворение клиента, повышение конкурентных преимуществ.

Межфункциональные команды способствуют возникновению адхократической организации [49, с. 255, 256]. В таких организациях размываются отличительные признаки линейного персона­ла, а также различия между высшим руководством и остальными сотрудниками. Члены команды обладают необходимым опытом и профессионализмом. Главное преимущество заключается в возможности инноваторства, основанного на умении самообучаться, что позволяет создавать новые ценные для потребителя блага. Формирование межфункциональных команд является следствием проведения реинжиниринга, методология которого рассмотрена выше. Инновационной деятельности способствует создание характеристик инновационной организации, таких как департаментизация ресурсно-результатная, матричный тип структуры, децентрализация функций управления, органистическая по отношению к внешней среде и индивидуалистическая по отношению к человеку организация.

4.1.5. Анализ принципов управления

по организационному императиву управления 4 «сближение коалиционных целей»

Систематизация принципов управления по сближению коа­лиционных целей позволила выделить следующие направления развития:

• направление 4.1 «создание индивидуалистической органи­зации»;

• направление 4.2 «развитие и обучение персонала»;

• направление 4.3 «развитие сотрудничества, создание едино­го корпоративного духа, делегирование ответственности, разви­тие самомотивации»;

• направление 4.4 «развитие системы мотивации, создание но­вой системы ценностей».

Ранжирование указанных направлений развития приведено на рис. 4.6.

Как видно из рисунка, приоритетным является направление 4.4 «развитие системы мотивации, создание новой системы ценностей». Основные принципы этого направления сводятся к следующему:

• система мотивации, направленная на формирование кор­поративных ценностей, таких, как качественное обслуживание потребителей, сотрудничество с администрацией, взаимодействие отделов, создание атмосферы участия в реализации общих целей и общей ответственности;

29%
4.4	27%	26%
	4.3	4,1	1В%
			4,2

Рис. 4.6. Ранжирование направлений развития по императиву 4 «сближение коалиционных целей»

• деньги не единственный способ вознаграждения за труд. Мотивационными факторами также являются желание работать именно в этом коллективе, в этой компании, получение удоволь­ствия от работы, гордость за успехи, получение признания, возможность раскрыть природные творческие способности, уваже­ние к работнику, поощрение развития способностей. Практика не денежной, а моральной стимуляции работников. Для того чтобыстимулировать людей, их надо сделать членами «семьи» и обра­щаться с ними как с уважаемыми членами коллектива (фактор мотивации высшего порядка);

• ответственность (главный фактор мотивации деятельности работника), гарантирующая высокую производительность и эффек­тивность всех осуществляемых действий;

• мотивация через принадлежность к команде, причастность к организации. Развитие личности сотрудника посредством делеги­рования ответственности.

На втором месте находится направление 4.3 «развитие сотруд­ничества, создание единого корпоративного духа, делегирование ответственности, развитие самомотивации». Наиболее полное представление о данном направлении дают принципы управле­ния, провозглашенные компанией Matsushita Electric. Это органи­зация сотрудничества на основе использования кодекса поведе­ния работников, включающего семь духовных ценностей:

1. служение нации путем совершенствования производства;

2. честность;

3. гармония и сотрудничество;

4. борьба за качество;

5. достоинство и подчинение;

6. идентификация с компанией;

7. благодарность компании.

Менеджеры всех звеньев должны не только уяснить этот ко­декс для себя, но и внедрять его в сознание подчиненных. Работ­ник, воспринявший эти идеи, способен на проявление инициа­тивы и максимальную отдачу.

Не менее важна организация личного контакта с подчинен­ными. Руководитель компании общается со служащими вплоть до седьмого уровня управления с целью побуждать их действовать энергично и творчески для достижения целей компании. Важную роль играет и поощрение инициативы. Руководитель компании лично или по телефону общается с каждым из директоров отде­лений практически каждый день — в общем, как говорится, дер­жит руку на пульсе событий. Менеджеры меньшую часть времени проводят в конторах: практикуется личное присутствие в «горя­чих» точках производства.

Большое значение имеет и реализация принципа компании Sony, который предполагает доведение до каждого рядового ра­ботника цели, понятной и побуждающей к творчеству. Базовыми целями являются служение обществу и компании, совместное процветание, благосостояние работников, уважение к работнику, справедливая прибыль, хороший продукт по разумной иене, в первую очередь качество. Единению персонала также способ­ствуют политика целевого управления, постановка общей цели, создание рабочих команд, участие работника в управлении, четкое декларирование и согласование целевых установок, проводимые в компании Hewlett-Packard. В компании Intel, например, организо­вано сотрудничество работников, объединенных миссией, общими интересами и культурой организации, включающей семь четко сформулированных корпоративных ценностей:

1. ориентация на потребителя (быть избранным поставщиком, с которым всегда легко работать);

2. дисциплина (четкость, открытость, профессионализм, безопас­ность, чистота рабочих мест);

3. качество (стремление к совершенству);

4. готовность идти на риск (открытость новшествам);

5. уважение и доверие;

6. ответственность за конечный результат;

7. здоровье и безопасность персонала (превыше всех прочих соображений бизнеса).

Из перечня принципов управления (Приложение 1) трудно выбрать исчерпывающие. Все они отвечают указанному направ­лению и способствуют сближению коалиционных целей.

Третьим по значимости является направление 4.1 «создание индивидуалистической организации», основные принципы кото­рого сводятся к следующему:

• главная ценность компании — люди. Люди стоят на первом месте, а затем продукт, прибыль. Люди — самое большое достоя­ние. Ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Управлен­ческая концепция «корпорация — сообщество» противопоставле­ на подходу «корпорация — машина»;

• уважение к человеку — единая философия компании, опре­деляющая ее гибкость и силу;

• компания — второй дом. Отношения в компании строятся по принципу семейных;

• создание и поддержание собственной микрокультуры, осно­ванной на использовании провозглашенных принципов. «Люди должны получать удовлетворение от своей работы. Выявление талантов и творческой энергии людей, максимальное развитие инициативы, профессиональных навыков, поощрение достиже­ний сотрудников и их личного вклада, творческих способностей, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и до­стоинства, гарантия личной защищенности. Привлечение и удер­жание людей "высшего калибра".

И, наконец, направление 4.2 «развитие и обучение персонала», основную идею которого можно сформулировать следующим об­разом: «Даже при хорошей системе управления и организации нельзя достичь результатов с посредственными сотрудниками». Таким образом, сближение коалиционных целей основано на пони­мании ситуации обученными, компетентными работниками и груп­пами работников, которые смогут правильно ответить на вопрос, что выгодно для организации в целом сейчас, а что — в будущем.

4.1.6. Анализ принципов управления по организационному императиву управления 3 «устранение антагонистических противоречий, социальное развитие организации»

Систематизация принципов управления по устранению анта­гонистических противоречий позволила выделить следующие направления развития:

• направление 3.1 «создание единого статуса для всех работни­ков, равенство в отношениях по принципу "все — члены одной семьи"»;

• направление 3.2 «социальное партнерство, пропаганда пря­мой связи между интересами каждого работника и интересами организации, создание тождественности интересов собственника и наемного работника»;

• направление 3.3 «равенство в возможностях продвижения по карьерной лестнице»;

• направление 3.4 «забота о нуждах работников, социальные мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию»;

• направление 3.5 «повышение профессионализма менеджеров». Ранжирование указанных направлений развития представле­но на рис. 4.7.

3.4		17%	16%
	3.1
		3.2
			3.5	12%
				3.3

Рис. 4.7. Ранжирование направлений развития по императиву 3 «устранение антагонистических противоречий, социальное развитие организации»

Как видно из рисунка, приоритетным направлением развития является направление 3.4 «забота о нуждах работников, соци­альные мероприятия, направленные на материальную и немате­риальную мотивацию». Основные принципы этого направления следующие:

• создание необходимых условий труда; разработка гибкого графика рабочего времени; создание системы льгот для персонала;

• вознаграждение, справедливая оплата труда;

• социальная поддержка персонала. Создание больничной кассы, отделов пенсионного обеспечения, комплекса бытовых учреждений (жилья, хлебопекарен, домов отдыха, образователь­ного центра, библиотек, народных институтов), предоставление кредитов на жилье;

• организация досуга, летнего отдыха и занятий спортом. Со­здание собственной фирмы в сфере индустрии досуга для обеспе­чения личных нужд работников в увеселительных и зрелищных мероприятиях (билеты на спектакль, концерт, спортивное состя­зание, в музей и др.). Организация отдыха и лечения работников по льготным путевкам;

• возможность обучения детей работников в школах и кол­леджах за счет организации;

• охват сотрудников программами пенсионного обеспечения. Финансирование пенсионного фонда за счет доходов компании, создание фонда медицинского страхования;

• обеспечение социальной стабильности персонала. Создание страхового фонда помощи работникам, специального фонда реа­билитации, позволяющего оплачивать отпуска по болезни;

• поощрение и признание заслуг: присвоение звания согласно табелям о рангах, печать имен в газете, организация и проведение специальных праздников, поощрение бесплатным отдыхом за гра­ницей и премиями.

На втором месте по влиянию на организационный императив 3 находится направление 3.1 «создание единого статуса для всех работников, равенство в отношениях по принципу "все — члены одной семьи"». В компании Sony, например, используется патер­нализм — стиль управления, основанный на воспитании у работ­ников чувства, что они члены одной семьи. Наиболее важным является создание равенства в трудовых отношениях между сини­ми и белыми воротничками. Работники рассматриваются не как инструмент получения прибыли, а как коллеги, помощники. Управляющие работают в одном кабинете с подчиненными. Менед­жер каждое утро беседует с подчиненными, выдавая задакие и вы­ясняя душевное и творческое состояние работника. А в компании General Motors поддерживается единый статус для всех работников (одинаковые демократические условия для всех: общие стоянки для машин, столовые, душевые). Приветствуется сдержанность, скромность, незаметность менеджеров, невыделенис из общей команды. Одежда: темный костюм, светлая рубашка, туго завя­занный галстук. В корпорации IBM намеренно принижается поло­жение линейных руководителей путем создания групповых лиде­ров; таким образом подчиненные получают возможность полно­стью реализовать свой потенциал, а руководители вынуждены повышать свой профессионализм; управление осуществляется посредством общения.

Третье место занимает направление 3.2 «социальное партнер­ство, пропаганда прямой связи между интересами каждого работ­ника и интересами организации, создание тождественности интересов собственника и наемного работника». Предполагается орга­низация рационального менеджмента, базирующегося на уважении к личности. Суть состоит в том, чтобы дать возможность заработать, чувствовать удовлетворение от своего труда, участвовать в управлении. Девиз «Большая зарплата — большая эффективность», а не на­оборот.

Антагонистические противоречия устраняются посредством использования высокопрофессиональных менеджеров. В связи с этим в программе развития следует предусмотреть направле­ние 3.5 «повышение профессионализма менеджеров», занимающее четвертое место. Для правильного подбора кадров и умелого управ­ления персоналом менеджер должен изучать психологию и психо­патологию. Он должен осознавать необходимость глубокого все­стороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым, но хрупким, относительно ненадежным, требу­ющим безупречного и отлаженного управленческого контроля элементом. При этом оптимального стиля управления не суще­ствует. Результат перемещения менеджеров с места на место в ком­пании Intel показал, что высокая производительность достигается при определенных комбинациях конкретных менеджеров и групп работников. Изменение подготовленности работника для выпол­нения задачи является основанием для изменения стиля: от струк­турированности задания к большей коммуникативности и эмо­циональной поддержке, при которой менеджер уделяет своему подчиненному как индивидуальности больше внимания, чем сто­ящей перед ним задаче. При этом во избежание неожиданностей он должен вести постоянное наблюдение за работой.

Самое главное и ценное для руководителя — его репутация. Необходимо стать общественной фигурой, чтобы «продавать» свою компанию через себя. Руководитель должен чувствовать ответ­ственность за создание новых рабочих мест и укрепление успеш­ной деятельности уже работающих сотрудников.

Требования к менеджеру: аналитический склад ума, комму­никабельность, лидерство, специализация. Менеджеров высшего и среднего звена готовят внутри компании, а не берут со сторо­ны. При этом главными качествами менеджера считаются ини­циатива, предприимчивость, умение ладить с людьми.

Более того, современные условия развития организации изме­нили фундаментальные представления о руководстве ею. Основ­ными требованиями к руководству организацией являются резуль­тативность, честность, внимание к людям.

Результативность рассматривается как сочетание трех пересе­кающихся задач и действий:

1. анализ — понимание ситуации и выработка представлений о том, какие альтернативы и преобразования дадут максималь­ный эффект. Для этого используются различные модели и пред­ставления;

2. управление — мобилизация людей, групп, сообществ на совместное решение проблем с помощью информационных тех­нологий и методов управления;

3. защита — борьба за реализацию миссии, включая ценности, идеи, принципы, и привлечение сторонников посредством опро­сов для выяснения общественного мнения.

Направление 3.3 «равенство в возможностях продвижения по карьерной лестнице* также оказывает существенное влияние на устранение социальных противоречий. Наиболее важными в дан­ном случае представляются следующие принципы управления:

• выдвижение руководителей «изнутри», с нижнего уровня иерархии на высший;

• политика равных возможностей;

• замещение всех вакансий на руководящие должности соб­ственными кадрами исходя из баланса между ростом по службе и потребностями организации в кадрах;

• возможность совершенствоваться и менять работу в преде­лах организации;

• прием на работу сотрудников своей организации, ежене­дельное публикование объявлений о вакансиях, чтобы сотрудни­ки могли найти более удовлетворяющую их работу и в целях вы­ явления потенциальных проблем управляющих, от которых они хотят уйти;

• обеспечение широких возможностей продвижения по служ­бе; создание системы подготовки кадров;

• создание внутрифирменной биржи труда.