3.2.3. Централизация и децентрализация

Распределение полномочий определяет уровень централизации (децентрализации). В сильно централизованной организации решения принимаются только на верхних уровнях иерархии. Децентрализация проводится за счет предоставления больших прав и обязанностей ни­жестоящим работникам.

Рассмотрим основные отличия централизованного и децентрали­зованного принятия решений.

1. Оперативность принятия решений. При централизации ре­шения принимаются медленно из-за протяженных линий коммуника­ции (рис. 3.7). Информация о ситуации в низовом подразделении про­ходит через все уровни управления организации, пока не достигнет верхнего уровня, на котором принимается решение. Затем принятое решение спускается вниз через все уровни управления, пока не дос­тигнет исполнительского уровня. При децентрализации линии комму­никации короче и поэтому решения принимаются быстрее (рис. 3.7).

Лица принимающие решения пути передачи информации

Рис. 3.7. Линии коммуникации при централизации (а) и децентрализации(б)

1. Информированность лиц, принимающих решения При цен­трализации решения принимаются управляющим, хорошо представ­ляющим себе работу всей организации, но плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах в низовых подразделениях. Плохая ин­формированность о ситуации на местах объясняется тем, что лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко всту­пают в прямые контакты с исполнителями.

При децентрализации решения принимает управляющий, распо­лагающий неполной информацией об организации в целом, но хорошо информированный о сложившейся ситуации.

3. Скоординированность решений. Централизация характеризу­ется значительно большей согласованностью принимаемых решений на всех уровнях управления. При децентрализации решения могут приниматься на основе слабой координации действий подразделений, участвующих в принятии решений.

4. Компетентность лиц, принимающих решения. С одной стороны, при централизации уровень принимаемых решений доста­точно высок, т.к. менеджеры на верхних уровнях управления обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители более низких уровней. С другой стороны, при большом разнообразии деятельности организации децентрализация может повысить качество решений, т.к. менеджеры среднего звена более компетентны в своей узкой профессиональной области.

5. Заинтересованность менеджеров различных уровней. При централизации менеджеры среднего и нижнего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений. В децентрализо­ванных структурах активное участие управляющих нижнего и средне­го звена в подготовке решений повышает их заинтересованность в ре­зультатах работы, создает лучшие условия для их профессионального роста. Однако управляющие при этом могут становиться все более заинтересованными в успешной работе только своих подразделений, а не компании в целом.

6. Дублирование функций. При высокой степени децентрализа­ции часто имеет место дублирование функций менеджеров. Централи­зация устраняет дублирование, что снижает затраты.

7. Унификация правил работы. Децентрализация препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организа­ции. При централизации вводить единые правила гораздо проще.

Выбор степени централизации/децентрализации зависит от многих факторов. Чем разнообразнее производство, чем более нестабильны условия работы, чем больше территориальная разбросанность компа­нии; чем больше ее размер, тем выше потребность в децентрализации. Более высокий уровень централизации может использоваться в срав­нительно небольших организациях со стабильным производством, требующим тесной координации всех подразделений и стандартизиро­ванного подхода к работе.