3.2.2. Распределение полномочий

Распределение полномочий между менеджерами различных уровней осуществляется через передачу прав от одних менеджеров — другим. При этом различается передача прав по принципу делегирова­ния и по принципу участия в управлении. Делегирование означает передачу права принимать решения на нижестоящие иерархические уровни. Чтобы делегировать подчиненному полномочия, менеджер должен выполнить следующие действия [5]:

1. предписать обязанности (задания, поручения) непосредствен­ному подчиненному;

2. предоставить подчиненному власть, необходимую для выпол­нения этих обязанностей, т.е. предоставить право принимать решения и отдавать распоряжения;

3. установить ответственность подчиненного за выполнение пору­ченных ему обязанностей. Подчиненный должен знать, что результат выполнения заданий будет предписан его усилиям. При этом общая ответственность за достигнутый результат сохраняется и за руководи­телем, передающем полномочия.

Принципы делегирования полномочий [18]:

1. фиксированной ответственности. Делегирование ответст­венности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее пе­редавшего (для руководителя ответственность остается фиксирован­ной). Это процесс разделения ответственности;

2. соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Может ли работник нести ответственность за результат некоторого задания, если он не получил необходимых прав для эффективного вы­полнения этой работы? Очевидно, что нет;

3. передачи ответственности на возможно более низкий уро­вень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнять. Управляюще­му отделом нет необходимости самому печатать отчеты. С этим лучше, быстрее и за меньшую плату справится машинистка;

4. отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных же условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану и отвлекать руководителя от дел.

Делегирование важно по следующим причинам:

• расширяются возможности верхних эшелонов руководства по пе­реработке информации, что улучшает качество принимаемых решений;

• обеспечиваются возможности для обучения и повышения ква­лификации нижестоящих менеджеров;

• появляются возможности внедрения специализации, т.е. распре­деления прав менеджерам, основываясь на их специальных знаниях и уникальном опыте.

Однако делегирование имеет и недостатки. В частности, делеги­рование сопряжено с опасностью увеличения издержек, связанных с координационной и интеграционной деятельностью. Кроме того, тре­буется усиленный контроль за лицами, принимающими решения, что­бы избежать злоупотребления предоставленными полномочиями [9]. Иногда менеджеры или подчиненные могут создавать препятст­вия делегированию. Менеджеры могут препятствовать передаче пол­номочий подчиненным по следующим причинам [5]. Они хотят обла­дать властью и не желают отдавать хоть часть ее. Они боятся, что под­чиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне». Они недооценивают подчиненных, боятся, что те не справятся или просто не хотят тратить время на обучение подчиненных тому, как надо вы­полнять задание.

Подчиненные могут препятствовать передаче им полномочий по следующим причинам. Они не уверены в своих силах и боятся провала. Они не хотят иметь дополнительные обязанности. Они испытывают не­достаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы. Кроме делегирования существует еще один вид распределения полномочий — участие в управлении. Оно означает, что работники нижестоящих уровней участвуют в процессах принятия решений на более высоких уровнях. Способы привлечения сотрудников к процессу принятия решений могут быть различными — от совещаний, консуль­таций вплоть до предоставления права вето. Использование этого вида распределения полномочий тесно связано со стилем руководства (см. подробнее п. 4.4.4).

Основное преимущество участия в управлении состоит в том, что оно создает у сотрудников ощущение большей сопричастности к ре­шению задач, создает дополнительную мотивацию. Наиболее серьез­ным недостатком такого метода являются сложность процессов согла­сования и размывание границ ответственности