6.2, Преимущества и недостатки бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частности, сам процесс бюджетирования:

• побуждает к планированию;

• выполняет координирующую роль;

• выполняет организующую роль;

• способствует инициативе;

• дает средство контроля, Поясним преимущества подробнее. Бюджетирование побуждает к планированию.

Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает сотрудников, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят, и т.д.'Ясно, что такое предварительное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением корректив, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, потому, что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков. Поэтому вы смгожете действовать скорее «до того как», чем «после того как», чтобы воспользоваться преимуществом имеющихся возможностей и избежать проблем.

Бюджетирование выполняет координирующую роль.

Составление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компания- Надо надеяться, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работают как одна команда, чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов.

Бюджетирование выполняет организующую роль.

Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и (или) менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и (или) подразделениями. Бюджетирование помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движения предприятия. Бюджетирование также позволяет количественно определить финансовые цели, в направлении которых следует работать

Бюджетирование способствует инициативе.

Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. Пo сути, бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же — к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т.д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, noлучить признание и одобрение за достигнутый успех — это серьезный стимул.

Бюджетирование предоставляет средство контроля.

Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов (надо надеяться, успешным), дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимые для этого корректирующие действия, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и недостатки—даже если вы попытаетесь уменьшить их, насколько возможно, или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

• увеличить объем бумажной работы;

• потребовать дополнительных затрат времени;

• быть лишенным гибкости;

• вызвать недовольство сотрудников;

• продвигаться медленно. Поясним недостатки. Увеличенный объем бумажной работы.

Бюджетирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения!. Хотя эта дополни­тельная бумажная работа необходима и в действительности неизбежна (заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т.д.), она иногда поглощает то время и внимание, которые лучше было бы направить на практическую деятельность, например на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам и т.п. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.

Дополнительные затраты времени.

Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение, для выполнения этой работы необходима существенная часть его или ее временил Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений — как в связи с деятельностью, так в отношении времени, необходимого для обдумывания. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.

Негибкость бюджета.

Вся концепция бюджетирования—доходы, которые планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, — все

это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях!' Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным, — должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.

Недовольство сотрудников.

Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата и т.д. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.

Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение путем привлечения каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже будет вовлечение сотрудников, тем больше будет их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.

Медленное продвижение.

Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени — большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверхоптимистичных или излишне осторожных суждений, По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.

Однако как свидетельствует (очень) приблизительный существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать подводные камни:

• политические интриги, связанные с распределением ресурсов;

• завышение потребностей ресурсов;

• распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

. Связь бюджетирования с мотивацией

Российские руководители зачастую решают задачи бюджетирования посредством приумножения контролирующих должностей, издания невероятного количества приказов и распоряжений, дополнения должностных инструкций новыми обязанностями и т.д. Иностранные руководители исследуют особенности человеческой натуры и, осознавая бессмысленность борьбы с ней, берут ее в союзники. Они хорошо понимают, что человек только тогда вкладывает в работу максимум своих умений, когда ощущает себя важной составляющей процесса, когда относится к объекту приложения своих усилий как к своему собственному. Для того чтобы добиться подобного эффекта, необязательно делать его совладельцем бизнеса или повышать его заработную плату до уровня топ-менеджера (хотя, безусловно, денежное вознаграждение должно быть адекватно выполняемой работе).

Существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в корпоративных интересах без сверхъестественных финансовых вложений. Наиболее эффективные из них легли в основу бюджетирования. Так, передача менеджеру полномочий по планированию значений бюджетных статей превращает его из заурядного наемного работника в организатора пускай небольшого, но своего пространства. Таким образом, исполнитель реализует потребность в самостоятельном принятии решений, влиянии на процессы, участником которых он является, использовании своего потенциала. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. Причем возможность отвечать за выполнение только тех статей, на значение которых он может оказывать непосред­ственное влияние, имеет определяющее значение. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

Бюджетирование «по-русски», как было уже отмечено, внешне выглядит очень похоже: доходы и расходы также планируются по месту формирования, а за ключевыми менеджерами закрепляется ответственность за их исполнение. Только вместо мотивации оно прибавляет сотрудникам головную боль и молчаливое негодование. Причина заключается в так называемом «двойном стандарте», когда передача ответственности только декларируется руководством, но фактически не осуществляется. Для того чтобы решить эту проблему, недостаточно просто провозгласить новые принципы. Необходимы перемены в сознании и образе мыслей сотрудников всех уровней компании. Исполнители должны освободиться от рабской психологии, ограничивающей реализацию их возможностей и препятствующей проявлению инициатив. А руководители — признать состоятельность следующих тезисов:

• сэкономленные на заработной плате средства—копейки по сравнению с упущенной выгодой от грамотного использования человеческих ресурсов;

• заботиться о персонале, давать ему возможность реализовывать свои социальные потребности, наделять его правами и ответственностью, вкладывать в него средства — не благотворительность, а выгодный экономический расчет;

• финансовое состояние компании зависит от эмоционального состояния ее сотрудников, их степени вовлеченности в производственный процесс и заинтересованности в конечном результате.

Персонал как объект бюджетирования

Почему менеджеры по персоналу так часто и подробно обсуждают свою роль в компании? Почему никому не приходит в голову обсуждать уровень влияния и статус финансистов? Ответ заключается в отсутствии у менеджеров но персоналу рычагов управления финансовыми ресурсами, да и самих финансов. Таким рычагом и неотъемлемой частью стратегического планирования и управления является процесс бюджетирования персонала.

Даже небольшие российские компании значительно продвинулись в своем понимании необхо­димости постановки системы бюджетирования для грамотного управления. Но насколько распрост­ранено бюджетирование персонала в средних российских компаниях?

Чтобы ответить на этот вопрос компания «Топ Менеджмент Персонал» в рамках развития и обновления информационно-аналитической системы «Персонал-911» провела исследование по бюджетированию служб управления персоналом. В исследовании приняли участие 92 российские компании. По результатам исследования ясно прослеживается тенденция недостаточного вовлечения менеджеров по персоналу в процесс управления компанией.

Идя навстречу многочисленным запросам менеджеров по персоналу, эксперты информационно-аналитической системы «Персонал-911» решили провести исследование на тему «Бюджетирование служб по управлению персоналом».

Респондентам (в основном менеджерам по персоналу) предлагалось заполнить анкету, на основе которых сформирована реальная картина состояния бюджета в успе'шных компаниях. Анкета состояла из двух частей: первая — общие сведения о компании, вторая — вопросы о бюджетировании служб управления персоналом.

В опросе приняли участие 92 компании, 70% из которых дали мотивированный отказ в заполнении анкеты. Среди причин отказов:

• невладение информацией менеджерами по персоналу — 7%;

• конфиденциальность информации — 9%;

• занятость сотрудников служб управления персоналом — 32%;

• отсутствие бюджетирования в компаниях — 6%;

• отсутствие у менеджеров по персоналу интереса в вопросе бюджетирования — 9%;

• другие причины — 37%.

Действительно результаты довольно точно отражают сегодняшнюю реальность — неготовность менеджеров по персоналу участвовать в процессе бюджетирования организации. Одной из причин является то, что исторически фонд оплаты труда ведет бухгалтерия, из-за чего менеджеры по персоналу испытывают определенные трудности при получении такой информации у вечно занятого сотрудника бухгалтерии и сталкиваются с нежеланием бухгалтеров передать эту функцию в отдел персонала.

Из опрошенных респондентов (далее анализ идет по 30% компаний, которые смогли предоставить информацию) больший удельный вес составляют средние (по численности) компании, занятые в сфере торговли, а также торговли и производства. Все предприятия российские, как правило, имеющие филиалы и отделения в других городах России.

В 88% опрошенных компаний бюджет службы управления персоналом присутствует, при этом 66,7% менеджеров принимают участие в его составлении. Большинство кадровых служб не участвуют в принятии стратегических решений и в этом смысле далеки от бизнеса предприятия, в котором работают. Поэтому они, по сути, являются обслуживающими подразделениями и не тратят времени и сил на составление бюджета (66,7% тех, кто его составляет, — это еще хороший процент).

Как показывает практика развития успешных российских компаний, специалистов в области человеческих ресурсов стали все чаще и чаще волновать вопросы, связанные с объемом и структурой бюджета служб управления персоналом. Не секрет, что иногда менеджеры и директора по персоналу не могут с цифрами на руках защитить бюджеты своих отделов, доказать руководству обоснованность тех или иных расходов.

Взять бюджет в свои руки станет возможным только в результате повышения уровня управлен­ческой культуры средних российских компаний, статуса службы управления персоналом и профессионализма самих менеджеров по персоналу.

Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по человеческим ресурсам дублировать финансиста? Этот вопрос еще раз заставляет задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал, значительно меньше тех, кто по каким-то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. Можно предложить следующие объяснения:

• большинство специалистов по HR (человеческим ресурсам) имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;

• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведенных в единый литературный труд специально для HR;

• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учета денежных средств, так как предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;

• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;

• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;

• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;

• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приводит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;

• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;

• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;

• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или опять-таки неумение.

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счет за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остается лишь научиться делать это более грамотно.

6.6. Процедура бюджетирования персонала

Можно предложить следующую процедуру бюджетирования персонала.

1.Составление бизнес-плана.

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план компании по персоналу.

Бизнес-план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;

• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;

• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;

• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;

• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;

• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес-стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;

• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;

• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;

• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес-плана по персоналу:

• трудно убедить руководство в необходимости получения финансового ресурса в достаточном размере и закрепить эти статьи расходов;

• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;

• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;

• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;

• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

2. Определение статей расходов на персонал.

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответст­венности. В зависимости от этого выбираются соответствующие статьи затрат. Пример:

• фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;

• социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;

• стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;

• оборудование новых рабочих мест;

• обучение и развитие персонала;

• командировочные расходы в связи с обучением;

• командировочные расходы в связи со стажировкой;

• подписка, затраты на литературу.

3. Разработка формата документов кадрового планирования.

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

4. Сбор информации от руководителей.

Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ-менеджерам. Обычно на это уходит 7-10 дней. При полу­чении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.

5. Свод информации кадрового планирования.

Сведение информации от линейных руководителей и топ-менеджеров — это, пожалуй, самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадает. Например, при планировании численности персонала на год иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ-менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путем, и поэтому увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При орга­низации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.

6. Разработка бюджета расходов на персонал.

Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в общую форму.

7. Защита бюджета расходов на персонал перед руководством.

Процесс защиты собственного бюджета — это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, еще лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал все равно секвестируется. И после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия у службы по персоналу появляются закрепленные статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.

8. Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий.

Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходы на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.

Важно лишь помнить, что, то, чем специалист no HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закрепленные в утвержденном бюджете.

Планирование, как основа бюджетного процесса

При планировании и бюджетировании затрат на персонал директор (менеджер) по персоналу должен хорошо ориентироваться как в нормативно-методологической базе, так и в правильной терминологии и СОСТАВЕ ЗАТРАТ.

Эффективное управление персоналом (УП) должно быть обеспечено только своевременной и точной информацией.Поэтому кадровые службы должны организовать сбор данных, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации и проводить мониторинг и детальный анализ кадровых показателей.

Бюджет затрат на наем персонала

Бюджетирование затрат на наем персонала в первую очередь опи­рается на сводное штатное расписание компании или штатные расписание РСС (руководителей, специалистов и служащих) и рабочих. Это должно быть зафиксировано в Регламенте ведения штатного расписания. Согласно постановлению Госкомстата РФ от 05.01.04 № 1, предприятия всех форм собственности и видов деятельности должны вести штатные расписания по унифицированной форме № Т-3.

Бюджет затрат на высвобождение персонала

Затраты на высвобождение персонала — это суммарные затраты на комплекс мероприятий по соблюдению требований ТК РФ работодателем при увольнении (выбытии) работников.

На основании анализа расчетов потребной численности составляют план работ с высвобождаемым персоналом, который является основой для составления затрат на высвобождение персонала.

Бюджет затрат на использование персонала

Бюджетирование затрат на использование персонала базируется на разработке следующих бюджетов:

• бюджет затрат на адаптацию персонала;

• бюджет затрат на улучшение условий и охрану труда;

• бюджет затрат на оплату труда;

• бюджет затрат на социальные выплаты и по социальным программам.

Бюджет затрат на адаптацию персонала

К затратам на адаптацию относятся затраты, которые несет работодатель в процессе адаптации своих работников.

Выделяют два направления адаптации:

• Первичная — приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

• Вторичная — приспособление работников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности.

На адаптационные затраты оказывают влияние следующие факторы:

• степень развития процесса профориентации профессионального образования;

• правильность проведения процедуры найма;

• размер предприятия,  его организационная и функционально-штатная структура;

• морально-психологический климат на предприятии (в трудовых коллективах);

• характер работы, функции и обязанности (должностные), зоны ответственности;

• социально-демографические характеристики и свойства личности.

На основании сводных ведомостей из структурных подразделений, содержащих информацию об адаптационных мероприятиях, их участниках, временных рамках, периодах испытательных сроков и периодах адаптации, составляется БЮДЖЕТ ЗАТРАТ НА АДАПТАЦИЮ.

Бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда

Повышению эффективности труда способствуют комфортные условия работы, эргономические, санитарно-гигиенические и иные условия работы, а также соблюдение требований охраны труда и безопасности работников на рабочих местах.

Мероприятия по улучшению условий и охране труда могут иметь коллективный или индивидуальный характер. Поэтому при формировании бюджета на улучшение условий и охрану труда определяется структура затрат на реализацию мероприятий.

Для бюджетирования затрат на улучшение условий и охрану труда в структурном подразделении можно использовать сводную ведомость.

Бюджет затрат на улучшение и охрану труда представляет собой консолидированные данные сводных ведомостей структурных подразделений.

Бюджет затрат на оплату труда персонала

При бюджетировании затрат на оплату труда необходимо определить их источники и правила возмещения.

Основную нагрузку по возмещению затрат на персонал несут работодатели. На организационном уровне регулирование заработной платы включает все процедуры, механизмы организации заработной платы, раз­работанные самостоятельно. В частности, определяется размер средств, идущих на оплату труда работников, выбираются системы и формы оплаты труда, разрабатывается сопровождающая документация.

Как правило, на предприятиях не составляется отдельный бюджет затрат на вознаграждение и премирование. Расходы на вознаграждение и премиро­вание показываются отдельными строками в бюджете на оплату труда, отра­жающими виды премий и категории работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, рабочие, вспомогательный персонал). Это связано с тем, что в соответствии с правилами бухгалтерского учета премии и вознаграждения счи­таются доходом персонала и подвергаются налогообложению.

Консолидация бюджетов затрат структурных подразделений на оп­лату труда позволяет получить общий бюджет затрат организации на оплату труда.

Бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам

Социальные льготы и выплаты персоналу наиболее актуальны для средних и крупных организаций, где большая доля работников - испол­нители со средним уровнем заработной платы. Их ключевая роль заклю­чается в предотвращении негативных тенденций (снижение производи­тельности труда, увеличение текучести кадров и т. п.). В отличие от премий и надбавок они не стимулируют персонал к более высоким результатам.

Затраты структурного подразделения на социальные выплаты можно представить в виде сводной ведомости.

Объединение бюджетов затрат структурных подразделений на соци­альные выплаты позволяет получить общий бюджет затрат организации по данному направлению. 

Бюджет затрат на обучение и развитие персонала.

Организация обучения и развития - важнейший аспект управления персоналом.

Основные направления деятельности по обучению и развитию персонала предприятий: 

• подготовка и переподготовка рабочих;

• обучение рабочих смежным (вторым) профессиям;

• повышение квалификации рабочих;

• переподготовка и повышение квалификации РСС;

• разработка и реализация планов индивидуального развития, а также профессионального и карьерного роста персонала (в первую очередь молодых специалистов и кадрового резерва);

• проведение периодической оценки персонала.

Показатели, которые должны войти в постоянный мониторинг в течение года: 

• годовой бюджет данной программы (процент от фонда оплаты труда, суммарных издержек на персонал, годовой прибыли);

• бюджет программ обучения и развития персонала в расчете на одного работника из числа обучающихся;

• доля обученных в течение года (процентное отношение прошед­ших обучение работников к общей численности работающих);

• динамика продвижения по службе и повышения тарифного разряда среди прошедших обучение;

• средняя стоимость одного человеко-дня обучения и бюджет одного работника (отношение годового бюджета к среднесписочной численности работающих);

• соотношение внешнего и внутреннего обучения.

При планировании дальнейшего обучения и развития персонала не­обходимо понимание потребности в обучении и развитии персонала в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия, а также  мотивации персонала на профессиональный и карьерный рост для дальнейшего определения количества работников, направляемых на обучение, сроков и методов их обучения и соответствующих затрат.

В процессе планирования и организации обучения персонала удобно формировать группы, опираясь на общепринятые или внутренние категории персонала на предприятии.

Бюджет затрат на обучение помогает руководству предприятия пла­нировать и контролировать расходы по статье "Подготовка и повышение квалификации кадров". Планирование и отчетность по обучению персонала рекомендуется вести в следующих формах.

Бюджет затрат на развитие персонала состоит из трех бюджетов:

• бюджет затрат на оценку персонала;

• бюджет затрат на кадровый резерв;

• бюджет затрат на программы развития (внутренние и внешние тренинги и пр.).

При бюджетировании затрат на оценку персонала  необходимы следующие данные:

• количество и категории работников, которых требуется оценить;

• методы оценки персонала, которые будут использоваться (Ассессмент-центр, методика "360 градусов", аттестация и др.);

• технологии регулярного проведения оценки персонала;

• стоимость оценки при проведении оценочных процедур собственными силами или с помощью внешних провайдеров (центров оценки).

В процессе формирования и подготовки кадрового резерва целесообразно выделить следующие шаги:

• разработка технологии работы с кадровым резервом;

• составление перечня должностей, подлежащих резервированию, и их профилей должностей;

• составление списков резервистов;

• индивидуальные собеседования с работниками, включенными в кадровый резерв, по поводу основных этапов их профессионального и карьерного роста;

• составление индивидуальных планов подготовки резервистов;

• организация стажировок для резервистов;

• составление корпоративной программы подготовки кадрового резерва и ее утверждение;

• ежегодная организация обучения кандидатов по утвержденной программе;

• введение процедуры регулярной оценки резервистов;

• ведение картотеки на резервистов (учет индивидуальных меро­приятий по обучению и повышению квалификации, оценка руководством).

К мероприятиям в данном контексте относятся затратные меро­приятия на различных стадиях подготовки резервистов: дополнительное обучение, пробное исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении, защита выпускной работы и т.п.

Бюджет службы персонала

С организационно-управленческой точки зрения служба управления персоналом, с одной стороны, является центром ответственности, с другой - центром затрат. Внутри нее могут находиться подцентры ответственности, сформированные по функциональному признаку. Например, в структуре службы может находиться отдел обучения и развития персонала, который является подцентром ответственности.

От определения задач подразделения на текущий плановый период зависит точность и обоснованность формирования бюджетов.

Формирование и сведение бюджетов

Формирование бюджетов затрат осуществляется по определенному алгоритму:

1.  Бюджетирование затрат на комплектование предприятия кадрами:

• бюджет затрат на наем персонала;

• бюджет затрат на высвобождение персонала.

2. Бюджетирование затрат на использование персонала:

• бюджет затрат на адаптацию персонала;

• бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда;

• бюджет затрат на оплату труда персонала;

• бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам.

3. Бюджетирование затрат на обучение и развитие персонала:

• бюджет затрат на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации;

• бюджет затрат на оценку персонала;

• бюджет затрат на кадровый резерв;

• бюджет затрат на программы развития.

4. Бюджет кадровой службы:

• затраты на кадровое делопроизводство и кадровый учет;

• затраты на обеспечение деятельности службы;

• затраты на оплату услуг внешних провайдеров;

• прочие затраты.

Согласование бюджетов

Сформированный бюджет затрат на персонал направляется на согласование в службу, функцией которой является разработка и согласование бюджетов (финансовый комитет или финансовая служба). После этого он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение совета директоров.

Расходы на персонал включаются в состав бюджета расходов предприятия после предварительного анализа. Рассматривают их обоснованность и приоритетность для предприятия в целом. Кроме того, расходы на персонал (за исключением расходов на ФОТ) уменьшают прибыль, что является весомым аргументом для финансовых менеджеров при принятии решения об их полной выплате. Поэтому очень важно правильно обосновать расходы, показанные в бюджете на персонал.

Обычно с этой целью к бюджету прилагают аналитическую записку, содержащую следующую информацию:

• анализ исполнения планов мероприятий и бюджетов за предыдущий период;

• тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал;

• план-график мероприятий;

• расчет показателей, доказывающих необходимость показанных в бюджете расходов, а также обоснование увеличения той или иной статьи.

Отсутствие аналитической записки или неправильное ее составление является одной из причин того, что расходы на персонал выглядят слабо обоснованными.

Если при согласовании бюджета расходов на персонал появляются какие-либо вопросы, то анализируются поступившие из подразделений заявки и планы-графики мероприятий. При необходимости бюджет направляется на доработку составителям заявок (руководителям структурных подразделений) или урезается.

В целом бюджет доходов должен покрывать все расходы. В противном случае у предприятия можно констатировать дефицит денежных средств. Если бюджет доходов равен бюджету расходов, то предприятие полностью покрывает свои текущие расходы и выполняет намеченные планы, но не обладает финансовым запасом прочности.

В процессе составления бюджета затрат на персонал возникает множество трудностей. Автор анализирует проблемы, с которыми сталкиваются кадровики в российских компаниях. Например, отсутствие средств или минимальное их выделение или даже исключение кадрового отдела из обсуждения и утверждения бюджета. Что следует предпринять кадровику в подобной ситуации? Как составить бюджет расходов? Какие статьи предусмотреть?

Придя на новое рабочее место, менеджер по персоналу часто сталкивается с тем, что его предшественник не участвовал в процессе бюджетирования затрат на персонал на текущий год либо предшественника просто не было. Что делать в такой ситуации? Как бюджетировать эти расходы? Что к ним относится? С какими сложностями можно столкнуться в процессе составления бюджета? Ответы на эти вопросы вы найдете в статье.