15

Тема 6. Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала

6.1. Сущность и значение бюджетирования

Осуществление контроллинга на высоком уровне подра­зумевает бюджетирование.

Представления о системе бюджетирования, отраженные в публикациях деловой прессы и материалах рекламного характера, зачастую далеки от действительности. Пресса и реклама наводнены всевозможными клише и рекламными лозунгами о том, что бюджетирование якобы позволяет: определять и достигать стратегические цели компании; поддерживать эффективное ежедневное управление; связывать текущие задачи с корпоративными целями и выявлять роль каждого из факторов в их достижении; эффективно организовывать производственный процесс; определять вклад каждого сотрудника в прибыль компании; делать стратегические цели компании интересными для персонала; определять позицию компании на рынке, задействовать свободные ресурсы; усиливать мотивацию персонала на высокоэффективный труд — все это далеко не полный список распространенных сентенций. А между тем бюджетирование имеет весьма отдаленное отношение к позиции компании на рынке и рыночным тенденциям, организации производственного процесса, квалификации и процессу подбора персонала. Бюджетирование не дает возможности определить вклад каждого из сотрудников в прибыль компании лишь только потому, что это принципиально невозможно (и бессмысленно). Наличие на предприятии хорошо отлаженной системы бюджетирования абсолютно недостаточно для определения стратегических целей компании и уж тем более не способно сделать эти цели интересными для персонала. Все это не является предназначением системы бюджетирования.

Бюджетирование — это всего лишь один из инструментов управления, который, вопреки распространенным представлениям, не является всеобъемлющим.

Утверждения об обратном, как правило, носят спекулятивный характер и зачастую являются причиной завышенных ожиданий и разочарований.

Наиболее корректное определение бюджетирования — это процесс составления и исполнения бюджета. Среди распространенных представлений простейшее понимание этого инструмента, как правило, сводится всего лишь к той или иной форме табличного представления систематизированной информации. С другой стороны, чуть более сложные представления обычно выдержаны в духе концепции обобщенного контура управления по отклонениям, используемого в технических системах (такие представления особенно характерны для специалистов с инженерной культурой мышления). Здесь речь идет о периодически повторяемых стадиях: определение управленческих показателей, планирование, измерение достигнутых показателей, определение отклонений, анализ причин отклонений и принятие управленческих решений по результатам анализа.

В числе основных аргументов в пользу состоятельности и эффективности бюджетирования специалисты приводили в пример опыт многочисленных иностранных компаний, сэкономивших благодаря ему не одну тысячу долларов. Естественно, что многие российские руководители с большим энтузиазмом отнеслись к бюджетированию. Одни компании, следуя привычным стереотипам, во многом отождествили бюджетирование с доперестроечным сметным планированием, что привело к построению заведомо неэффективных схем. Другие, ориентированные на рыночные методы управления, достаточно профессионально подошли к внедрению бюджетирования. Однако по прошествии времени значительная часть и этой группы предприятий была вынуждена констатировать более скромные результаты, чем те, о которых заявляли иностранные коллеги.

В результате процесс оптимизации возвращался в привычное русло: экономия на заработной плате и качестве, тем более что придерживаться подобной политики не составляет труда по причине безработицы, низкого уровня заработной платы и высокого спроса в связи с этим на товары низкого качества.

Напоследок отметим, что когда речь идет о бюджетировании, речь фактически идет лишь о финансовых бюджетах, хотя для контроллинга персонала вполне реально ожидать появления., например, бюджетирования времени или составления других аналогичных бюджетов.