Часть 2

Starbucks Coffee

Starbucks: главное – душа, а не желудок!

- «Только тот, кто идет неизведанными дорогами, создавая новые отрасли и новые товары, строит прочные и долгоживущие компании и вдохновляет других на достижение величайших высот»

- «Никто никогда ничего не добивался, слушая тех, кто говорит «нет». И очень немногим удалось преуспеть, придерживаясь проверенных идей в проверенных областях»

- «Неудача вполне может настигнуть вас неожиданно, но удача, насколько я могу судить, приходит лишь к тем, кто ее планирует»

- «В бизнесе меня захватывает подъем. Чем он труднее, тем больше удовлетворения получаешь, дойдя до вершины. Но, как все истинные скалолазы, мы всегда ищем самую высокую гору»

Говард Шульц

Говард Шульц — американский бизнесмен, директор самой крупной кофейной компании в мире Starbucks. История превращения бедного парня в миллионера хорошо знакома Америке, однако тот прорыв, который сделал Говард, повторить пока не удалось никому: он не просто заработал себе состояние - он завоевал сердца всех любителей кофе: от мала до велика.

1. Starbucks. Любовь с первого взгляда и на всю жизнь

После получения в 1975 году степени Бакалавра Северно-Мичиганского Университета Говард Шульц проработал три года на продажах в Xerox, затем перешел в представительство шведской компании Hamamaplast, продававшей бытовую технику, в том числе, и кофемолки таким компаниям, как Starbucks. Говард решил познакомиться с ее владельцами, однажды обнаружив, что некая провинциальная компания закупает у него кофеварок больше, чем отдельные специализированные магазины. Он вылетел в Сиэтл.

Попробовав кофе Starbucks, Говард сразу в него влюбился: ведь этот кофе не имел ничего общего с тем, что он пил раньше. Позже Шульц вспоминал: «Я вышел на улицу, шепча про себя: Боже мой, какая чудная компания, какой чудный город. Я хочу стать их частью». Это была любовь с первого взгляда и на всю жизнь.

Компания Starbucks была основана в 1971 году в Сиэтле (США) тремя творческими людьми: учителем английского языка Джерри Болдуином, учителем истории Зевом Зигалом и писателем Гордоном Боукером. Эти люди обожали кофе и, решив поделиться своей страстью, открыли небольшой магазин по продаже кофе. Здесь предлагался кофе отборных сортов собственной обжарки.

Название «Starbucks» происходит от фамилии одного из персонажей романа Германа Мелвилла «Моби Дик» (Старбек). Логотипом компании стало изображение сирены с обнаженной грудью и пупком. Образ сирены символизирует, что кофе в Starbucks доставляется из дальних уголков мира.

Оригинальный логотип Starbucks до сих пор можно увидеть на первом магазине в Сиэтле. У компании была «фишка», благодаря которой ее магазины были популярны в Сиэтле: не просто продать кофе, но и научить своих покупателей искусству его приготовления. Именно этот подход и энтузиазм, с которым работали сотрудники фирмы, так впечатлили 29-летнего Шульца. Желание попасть на работу в Starbucks превратилось в навязчивую идею: он целый год донимал звонками ее директора Джерри Болдуина с просьбой взять его на работу, рассказывая о своём видении развития Starbucks.

Шульц убеждал директора, что компания способна открыть гораздо больше магазинов, а Болдуин опасался, что быстрая экспансия может убить корпоративный дух Starbucks. Как-то раз Шульц закончил свою очередную попытку словами: «Хорошо, давайте все делать постепенно, в привычном для вас темпе, но при этом создавать нечто по-настоящему значительное». Через день ему предложили стать директором по маркетингу Starbucks с зарплатой в два раза меньше, чем он получал в Hamamaplast. Говард не сомневался. Он видел потенциал компании Starbucks и точно знал, что именно со Starbucks он хочет связать свою жизнь. В 1982 году он переехал в Сиэтл.

Все свои силы он направил на развитие новой компании, но бизнес шел не так хорошо, как ему хотелось. В общей сложности у Starbucks было лишь несколько тысяч постоянных клиентов.

В 1983 Говард побывал в Милане и привез из Италии рецепты латте и капуччино, и в течение следующего года продажи Starbucks выросли в три раза. Но гораздо больше, чем новые рецепты кофе, Шульца впечатлили сами итальянские кофейни как место для дружеских встреч и досуга. В Соединенных Штатах же кофейни больше походили на «забегаловки» в стиле фаст-фуд. Шульц очень долго обдумывал новую идею, прежде чем в 1985 году предложил Болдуину заняться созданием сети кофеен. Но директор Starbucks ответил категоричным отказом. Основатели считали, что при таком подходе их магазин потеряет свою суть и отвлечет потребителей от главного. Они были людьми с традициями и считали, что настоящий кофе должен быть приготовлен дома. А вот Шульца идея пить кофе вне дома поглотила полностью. Не найдя поддержки у основателей Starbucks, но по-прежнему уверенный в своей затее, Шульц увольняется из компании, чтобы открыть собственное кафе. Начало собственного бизнеса и покупка Starbucks

Для своего проекта Говарду понадобилось $1,7 млн. Часть суммы ему одолжили владельцы Starbucks (благо, они расстались друзьями: как-никак, с помощью Шульца компания открыла три новых магазина). Остальные деньги он занял в банке. В апреле 1986 года Шульц открыл в Сиэтле кофейню с итальянским названием Il Giornale. В первый же день у него побывало 300 человек. В заведении Шульца играла «живая» музыка, а кофе продавалось даже на вынос, в специальных стаканчиках.

Год спустя Говард узнал, что владельцы Starbucks хотят продать свои магазины, обжарочный цех и торговую марку, поскольку перестали справляться с разросшимся бизнесом. За все они просили $4 млн. Шульц тут же пошел к своим кредиторам и уговорил их на новую ссуду (кстати, одним из первых инвесторов Starbucks стал основатель Microsoft Билл Гейтс). Как и братья МакДоналды когда-то, три любителя кофе из Сиэтла вышли из своего собственного бизнеса за солидное вознаграждение, а Говард Шульц стал единоличным владельцем и управляющим Starbucks.

Во всех магазинах компании появились барные стойки, где профессиональные бариста (специалисты по приготовлению кофе) мололи кофейные зерна, заваривали и подавали ароматный кофе. Бариста знали всех постоянных клиентов по именам и помнили их вкусы и предпочтения. Ещё будучи впервые в Италии он был поражён, как выразился впоследствии, «великолепным театральным представлением» «бариста», который, одной рукой наливал эспрессо, а другой взбивал сливки, разговаривая при этом с посетителями. Из следующей поездки из Италии Говард привез домой не только фотографии и меню, но и видеопленки, запечатлевшие «баристас» в действии. Впоследствии они стали учебным материалом для практических занятий с сотрудниками.

В отличие от гамбургеров, кофе – элегантный продукт. И чтобы «подсадить» на него простого американца, привыкшего к фастфуду, надо было очень постараться. Казалось, нереальным завлечь людей в заведение, где нельзя курить, где фактически нет ничего, кроме дурманящего запаха свежесваренного кофе. Поэтому Шульца можно, в определенной степени, назвать авантюристом, но авантюристом, абсолютно уверенным в конечном успехе.

Своим кредиторам Говард Шульц обещал, что за пять лет откроет в Штатах 125 кофеен. На деле к 1992 году он смог открыть значительно больше точек, чем запланировал. Он начал с Новой Англии – с Бостона и Чикаго – и постепенно добрался до Калифорнии. За модель развития Шульц взял франчайзинговую схему McDonald`s. Правда, когда его компания разбогатела, на каждую новую кофейню-франчайзи он стал открывать по два-три собственных предприятия: Шульц считал, что на основе франшизы нельзя создать сильный брэнд. Его стратегия была тщательно продумана и… совершенно «безумна». Чтобы перевернуть сознание американцев, он решил «бить» количеством, качеством и повсеместной рекламой. Американцам внушалось, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks – романтично. Рекламные слоганы хорошо запоминались, вызывали улыбку и мысль о чашечке ароматного напитка. При этом глава компании не забывал заботиться о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью.

Говард Шульц предложил потребителям демократичную кофейню, работающую на принципе самообслуживания. При этом потребителю предлагалась свобода выбора – он мог выбрать тип напитка (не просто «кофе вообще», а латте, капуччино, эспрессо, мока, макиато и другие его разновидности), размер кружки, тип молока (обычное или обезжиренное) и так далее. Такой подход дал потребителям возможность заказывать вполне индивидуальный напиток, что привело к появлению своеобразного сленга: заказ может звучать весьма витиевато – например, double tall skinny decaf latte.

Принцип самообслуживания не отпугнул клиентов. В Starbucks заказ принимает один человек, а сам кофе готовит другой, очереди проходят очень быстро, куда быстрее, чем в закусочных быстрого обслуживания. Поскольку значительную часть заказов в США (а затем и в других странах) составляет все-таки кофе «на вынос» (в США – 75% заказов), то даже большое число потребителей не приводит к столпотворению в кофейнях.

В 1992 году Шульц решил сделать Starbucks публичной компанией и в июне выставил ее акции на Нью-Йоркской бирже по цене в $14 за штуку. Всего за один день торгов их стоимость выросла до $33.

Ключ к успеху – люди, их преданность, энтузиазм и профессионализм

За два года до акционирования компании Говард Шульц придумал свод правил Starbucks, на основе которых позднее был создан корпоративный кодекс. Там говорилось о необходимости быть единой командой, постоянно совершенствовать качество приготовления кофе и уровень сервиса. А последнее правило было таким: «Помните, что получая прибыль сейчас, мы закладываем основу нашего будущего процветания».

Развивая Starbucks на национальном уровне, Говард Шульц уделял, по мнению некоторых, чрезмерное внимание человеческому фактору. Но сам Говард называет это самым умным и дальновидным своим поведением. Он утверждал – если люди связаны с компанией, в которой работают, у них с ней образуется эмоциональное родство, они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание. Начало собственного бизнеса и покупка Starbucks Шульц по-настоящему заботился о сплоченности коллектива Starbucks. Всех сотрудников он обеспечил широкой медицинской страховкой. Затем ввел систему опционов – вплоть до награждения акциями работников кофеен. Таким образом, он фактически свел на нет кадровую текучку, несмотря на то, что его сотрудники получали сравнительно невысокую зарплату. «Если мы будем относиться к людям как к расходному материалу, нам не достичь своих целей и не реализовать ценностей. Я вырос в семье, не обеспеченной медицинским обслуживанием, и видел своими глазами, к чему это приводит. Поэтому знаю, насколько шатким и ненадежным бывает положение семьи, лишенной медицинского страхования, и что может случиться с ней в результате этого. Поэтому я твердо убежден: если люди будут работать, чувствуя себя защищенными и уверенными в том, что им гарантировано медицинское обслуживание, что они принимают участие в решениях компании и владеют долей ее капитала, – это даст нам огромное преимущество в конкуренции. Страсть и преданность – преимущество номер один. Потеряй мы его – и игра будет проиграна»

2. Будем подстраиваться под рынок.

Руководствуясь тем, что мнение покупателя превыше всего, Говард Шульц не боялся что-либо менять в работе компании. Например, у основателей Starbucks был принцип: «Другие могут торговать, чем угодно, мы же продаем только кофе темной обжарки» (как известно, вкус напитка в значительной степени зависит от способа приготовления зерен). Шульц же выяснил, что большинство потребителей Америки предпочитают кофе светлой обжарки, и решился на компромисс: в Starbucks стали готовить кофе светлой обжарки – более легкий и привычный для вкуса среднего американца, еще не привыкшего к настоящему горькому кофе. Многим может показаться странным, но американцы предпочитают очень слабенький кофе. Он, разумеется, сварен из свежемолотых зерен, но в кофе-машине и в такой жидкой концентрации, что даже на кофе мало похож. И все из-за того, что американцы его пьют, чтобы пить, причем, поглощают этот напиток в неимоверных количествах. Концентрация при этом должна быть низкой, иначе можно получить инфаркт или еще что-нибудь в этом духе. Прошло не так много времени, и Америка оценила новый кофе. Средний ресторан Starbucks в день посещали около тысячи человек. В 1994 году Говард Шульц узнал от калифорнийских франчайзи Starbucks, что летом в кофейнях меньше посетителей, потому что там не подают прохладительные напитки. Шульц очень не хотел отступать от своей «чисто кофейной» концепции и все же решился на эксперимент. В апреле 1995 года во всех 550 заведениях Starbucks появился молочно-кофейный коктейль Frappucino. Напиток стал популярным, и за тот же год принес компании десятую часть общей прибыли. А в 1996 году PepsiCo заключила со Starbucks долгосрочный лицензионный контракт на производство Frappucino в бутылках.

Скоро те же калифорнийцы решили что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты Starbucks, уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и компания стала быстро терять клиентов. Говард Шульц пошёл на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в Starbucks.

В дальнейшем Шульц еще не раз «сдавал позиции». Ради привлечения новых покупателей он был готов на многое, но всегда оставался верен себе в главном. На первом месте для него был кофе – никакой другой продукт не должен был заглушить его аромат. С этой целью Шульц даже запретил своим продавцам и официантам пользоваться духами.

3. Уникальность и душевность Starbucks

Популярность компании Starbucks вдохновила не только потребителей, но и конкурентов. Повсеместно стали открываться похожие кофейни, но с более низкими ценами. Даже в ресторанах быстрого питания и на заправках появилась реклама «Эспрессо», чтобы завлекать клиентов. В этих условиях Starbucks было важно сохранить свою уникальность. Компания сделала ставку на позиционирование и анонсировала свои принципы: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка.

Довольно скоро выяснилось, что дабы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков Starbucks, не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки.

В Америке такие варианты не проходили. Starbucks стремилась стать местом общения, поэтому пришлось полностью менять формат кофеен, превращая их в лучшее место для общения. Площади заведений увеличились в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки сменили уютные столики и сидячие места. Получив возможность сидеть отдельно от других посетителей, американцы начали назначать встречи в Starbucks.

Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В Starbucks варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.

Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но... после вскрытия пакета весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или... выбросить. Такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство Starbucks в лице Говарда Шульца решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр.

В конце концов, специалисты Starbucks смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.

Говард Шульц хотел, чтобы его сеть кофеен не просто продавала кофе, но обладала особой атмосферой, став местом — между работой и домом. В Америке Starbucks стал воплощением демократичных кофеен для нового поколения посетителей – образованных и с хорошим вкусом. Говард Шульц подчеркивал, что его бизнес не в том, чтобы наполнять желудки, а в том, чтобы наполнять души. Вот он, секрет успеха Starbucks.

Важным элементом этой схемы стало создание Говардом Шульцем идентичности во всех кофейнях и следование единым стандартам. В соответствии с его замыслом, не только все заведения имеют одинаковый дизайн, но и вкус кофейных напитков должен быть везде идентичен. Шульцу важны «ритуал и романтика» – дать возможность человеку, переступив порог кофейни Starbucks, почувствовать себя как дома даже в чужом городе. Для усиления эффекта Шульц распорядился, чтобы в кафе постоянно играла музыка. Но не просто так: композиция, звучащая в нью-йоркской кофейне, в ту же самую минуту через центральный сервер воспроизводится и, скажем, в Сиэтле.

Однажды менеджеры нескольких кофеен из разных городов сообщили в штаб-квартиру Starbucks: посетителям настолько нравится тот джаз, который звучит в кофейнях, что они постоянно спрашивают, где можно купить эти записи. Руководство Starbucks тут же заключило контракт с компанией Capital Records, и в марте 1995 года выпустила собственный сборник джаза и блюза. В первый же день было распродано более 75 тысяч копий. Starbucks создала дочернюю компанию Hear Music, которая стала ежегодно издавать фирменные сборники Blue Note и Blending the Blues.

Интересным является еще и тот факт, что помещения для кофеен Starbucks всегда соответствуют следующему требованию: входная дверь обращена на восток или юг и никогда на север. Посетители должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.

4. Другие секреты компании

Механизм умопомрачительной экспансии Starbucks состоял в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. В 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году — упал до 7%, в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного. Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать» друг у друга.

В своем отчете за 1995 год Говард Шульц объясняет этот ход так:

«Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но мы считаем, что подобная «каннибализация» оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения».

А означает это, что в то время, как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks.

Ещё одна интересная "фишка" компании — во многих своих кофейнях они платят арендодателям ровно один доллар в год, и арендодатель при этом не остаётся внакладе. Потому что арендодатель знает, что клиент в Starbucks придет. За атмосферой, за кофе, за именем, написанным на стакане, а значит, даже почти безнадежное место станет проходным. Starbucks не раз приглашали открыть кофейни в неблагополучных районах, и Starbucks соглашался. С преступностью они, конечно, справиться не смогли, но поток людей организовывали. В обмен на крайне гуманные условия аренды — $1 в год.

Не стоит думать, что все, что делает Starbucks, делается только из человеколюбия. Маркетологи и бренд-менеджеры компании знают свое дело и придумывают множество уловок, чтобы продвинуть бренд еще дальше. Например, кольцо на стакан, чтобы не жгло руки. Бумажный стакан с горячим кофе очень быстро становится горячим, невзирая на низкую теплопроводность бумаги. И поэтому Starbucks много лет назад начал надевать на стаканы сверху дополнительное кольцо из гофрокартона. А потом их корпоративная позиция «все ради окружающей среды» подсказала им любопытное решение, которое сработало и против конкурентов.

Покупая кофе, можно было выбрать: бесплатное гофрокартонное кольцо или... немного доплатить и взять красивое полиуретановое с логотипом Starbucks. И не выбрасывать его вместе со стаканом, а носить с собой до следующей покупки кофе. Неважно, будет куплен кофе в Starbucks или нет, на стакане будет логотип этой культовой сети. И забота о людях и окружающей среде, и отличный конкурентный ход. Термокружки, уже не первый год продающиеся в кофейнях, решение из этой же оперы. Люди пользуются тумблерами с надписью Starbucks не только для кофе из Starbucks, а значит, это дополнительная коммуникация.

5. Starbucks — мировой лидер кофейного бизнеса

В 1996 году Говард Шульц как председатель правления и совладелец Starbucks решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов. Его первая зарубежная кофейня появилась в Японии. Затем были освоены Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Голландия, Швеция, Израиль.

К апрелю 2000 года у Starbucks было более 2400 кофеен в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц передал свои полномочия исполнительному директору Starbucks Орину Смиту. Шульц решил полностью сосредоточиться на международной экспансии и даже придумал для себя должность chief global strategist – управляющего глобальной стратегией.

Он поставил перед компанией задачу к концу 2001 года открыть 1200 новых кофеен по всему миру. Превосходное финансовое положение Starbucks позволяло ставить столь амбициозную задачу. В 2000 году оборот компании составил более $2,7 млрд., а капитализация выросла на 25% до $7,8 млрд.

К концу 2005 года неутомимый Говард Шульц объявил, что хочет расширить Starbucks до десяти тысяч кофеен. «Нам нужно расти очень быстро, иначе конкуренты просто выкинут нас с рынка. Даже в Америке мы находимся пока в детском возрасте». Впрочем, это были скорее отговорки амбициозного бизнесмена, поскольку на тот момент конкуренты Starbucks плелись далеко позади. У Diedrich Coffee было 380 кофеен в США и десяти других странах и годовые продажи в $74,5 млн., у New World Coffee – 800 кофеен с оборотом в $45,7 млн.

Известность компании достигла такого уровня, что журнал «The Economist» ввел в обиход «индекс Starbucks» – показатель экономической ситуации в стране, который определялся ценой стандартной чашки кофе в ресторане компании.

Вместе с мировым признанием к компании пришли и новые идеи, и новые запросы. Теперь ниша кофейного ресторана уже не устраивала компанию. Говард Шульц решил осваивать фаст-фуд, и Starbucks начал эксперимент по включению в меню своих ресторанов сэндвичей быстрого приготовления. Это означало, что компания может перейти на поле своего главного конкурента в споре за звание самого популярного бренда на рынке общественного питания – Макдональдс.

Это огромный шаг в сторону от той миссии, которую когда-то обозначила для себя Starbucks – научить американцев пить хороший кофе. Интересно, что к такому решению Говарда Шульца, вероятно, подтолкнула относительная неудача с выводом сети на рынки Китая и Тайваня: в этих странах потребители привыкли рассматривать горячие напитки только как дополнение к еде и не могли привыкнуть к тому, что в ресторане, кроме кофе, ничего нет. Постепенно все международные кофейные сети, пришедшие на эти рынки, начали предлагать пирожные, закуски, сэндвичи и прочую еду. Starbucks сражалась до последнего, но вынуждена была пойти на последний компромисс – продавать к кофе еще и еду.

Когда Шульц счел компанию достигшей процветания и стабильности, он решил с головой окунуться в спортивный бизнес. Купил известную баскетбольную команду (Seattle SuperSonics) и на время отошел от непосредственного управления фирмой.

По итогам 2006 года выручка компании составила $7,8 млрд. (в 2005 — $6,37 млрд.), чистая прибыль — $564 млн. ($494,5 млн.). При этом общая численность персонала сети насчитывала 140 тысяч человек. По данным за 2007 год, в 43 странах мира открыто всего 15700 кофеен Starbucks, из которых примерно 7500 принадлежат компании Starbucks Corporation, а остальные открыты по франчайзингу или лицензии.

6. Возвращение лидера

В 2007 году ситуация в Starbucks начала серьезно беспокоить Говарда Шульца: посетители кофеен жаловались на утрату духа романтики. Шульц прекрасно знал, в чем дело, и неоднократно обращал внимание топ-менеджеров компании на то, что: новые машины для варки кофе были выше прежних, а это не позволяло клиентам следить за процессом приготовления напитка;

новые упаковки хорошо сохраняли зерна, но лишали кофейни тонкого аромата, столь притягательного для ценителей кофе. Дополнительные коррективы внес и экономический кризис. И в начале 2008 года Говард Шульц вернулся к руководству для восстановления имиджа компании.

«За эти два года компания очень изменилась — и сам я тоже. Когда я вернулся, в январе 2008-го, дела шли хуже, чем я думал. Мы вынуждены были принимать очень трудные решения. Но прежде мы, руководители, сделали важное дело: пришли к своей компании с повинной — признали, что подвели 180 тысяч сотрудников Starbucks и их семьи. Хотя я и не был генеральным, я оставался председателем совета директоров и должен был лучше следить, что происходит. На мне лежит ответственность. И мы сказали самим себе и всей компании, что признаем свои ошибки. И все изменилось. Представьте себе: вы хранили что-то в секрете, а потом освободились от этой ноши. Просто гора с плеч. Сейчас легко шутить, а тогда все считали, что только дураки покупают в Starbucks кофе-латте. McDonald’s развесила рекламу, в которой говорилось, что платить четыре доллара за кофе — чушь несусветная. Бензин кое-где подорожал до пяти долларов за галлон, плюс финансовый кризис — и мы вдруг увидели, как с космической скоростью изменилось поведение покупателей. Прежде в выходные народ валил валом, а теперь к нам перестали ходить. За день бывало, что мы почти ничего не продавали — выручка не покрывала даже зарплат. И это в компании, которая всегда была не просто прибыльной, а сверхприбыльной! Мы не знали, что делать: этому не учат, а у нас ничего подобного прежде не было. Я тратил много времени, общаясь с людьми поумнее меня — они управляли крупными розничными сетями и продуктовыми магазинами, — но никто не знал, что делать», - вспоминает Говард Шульц.

Starbucks особо никогда ни с кем не соперничал. И, потеряв бдительность, не заметил, что творится вокруг. Разные крутые фирмы стали замечать, что кофейный бизнес — дело хорошее и очень прибыльное. С одной стороны, бюджетные — McDonald’s и Dunkin’Donuts. Они всегда готовы делать что угодно, лишь бы завлечь к себе или переманить посетителей. Бесплатный кофе, купоны... С другой стороны — независимые игроки, которые учились у Starbucks. Они шли на рынок под лозунгом: «Поддержим местные компании!». И Starbucks оказался зажатым посредине.

«Компанией управляли другие люди — хорошие, заслуживающие уважения, а вовсе не обвинений. Если уж кого ругать, то меня, ведь я был председателем совета директоров. Успех не может быть прочным, если вы его оцениваете только с одной точки зрения — насколько большим стал ваш бизнес. Думаю, мы поддались стадному чувству — стало казаться, что главное в нашей жизни — коэффициент цена/прибыль (РЕ), что само наше существование зависит от стоимости акций. Starbucks — не первая, с кем это случилось, и, слава богу, мы спохватились вовремя».

Чтобы спасти Starbucks, Говарду Шульцу пришлось пойти на ряд жестких мер. Оптимизируя затраты, компания закрыла 600 кофеен в 2008 году и еще 300 – в 2009 году. Все усилия компании были направлены на преодоление последствий кризиса и повышение сервиса. В этом Starbucks активно помогали и ее клиенты.

В марте 2008 года компания Starbucks запустила достаточно интересный проект в интернет, который представляет из себя «сайт идей для Starbucks». Любой человек, будь он сотрудником компании или простым клиентом, может поделиться своей идеей, касательно улучшения кофеен. Каждая идея будет рассмотрена, а какие-то, возможно, даже реализованы. Важно, что до того, как идеи доходят до представителей компании, они подвергаются некоторой экзекуции со стороны зарегистрированных пользователей сайта, которые могут голосовать за каждую идею. Естественно, что в Starbucks рассматривают только самые популярные.

«Один из выводов — надо заранее готовить себе смену. При всем моем уважении к Джиму Дональду, не могу сказать, что сделал все как надо, чтобы подготовить его к этой роли. И, как бы самонадеянно это ни звучало, я не считаю, что человек со стороны справился бы с ролью генерального. Почва стала уходить у нас из-под ног из-за проблем, которые мы создали себе сами, из-за финансовой обстановки и резких перемен в потребительском поведении. Я знал, где искать концы, поэтому мог действовать быстро. У человека со стороны не было бы времени, чтобы сориентироваться. И он пошел бы по пути наименьшего сопротивления — начал бы сокращать издержки, что отняло бы у компании главное: ее душу. Я полностью осознаю, что мой долг — в следующий раз отнестись к вопросу о преемнике со всей серьезностью. Но я здесь для того, чтобы какое-то время самому вести дела»

Более подробно узнать, как Говард Шульц выводил компанию из кризиса, вы можете из его книги «Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу».

В Starbucks пьют кофе абсолютно разные люди. Начиная от бизнесменов, пьющих эспрессо на ходу, и заканчивая молодыми парами, растягивающими удовольствие за столиком. В Starbucks активно работают фрилансеры, блогеры пишут свои новые посты, а подкастеры редактируют звуковые файлы. Атмосфера этой кофейни привлекает людей с ноутбуками. Благо, в каждой кофейне есть Wi-Fi. Можно быть уверенным, что после кризиса Starbucks наверстает утраченные позиции, тем более что достойных аналогов компании не существует (также стоит учитывать, что Starbucks – один из любимейших брендов американцев, а это дорогого стоит), а Говард Шульц вернется в список 400 американских богачей, потерявший в нём свою позицию в 2008г.

7. Секреты успеха Говарда Шульца

Когда журналисты просят Говарда Шульца поделиться секретами своего успеха, он говорит о своих четырех «золотых правилах»:

«Не пытайтесь соперничать с теми, кто сильнее и умнее вас. Идите на любые компромиссы, но не поступайтесь убеждениями. Постоянно совершенствуйтесь в своем деле, даже если вы настоящий мастер. И помните – любая мелочь имеет значение».

Своим успехом компания обязана исключительно удачной бизнес-модели Говарда Шульца, которая очень точно учитывает психологию современного человека. Starbucks с самого начала стремилась быть больше, чем просто кофейней, - она предлагала клиенту стиль жизни.

Большинство людей, которым довелось работать с Говардом Шульцом, отмечают его умение быстро реагировать на сложившиеся обстоятельства. Шульц всегда следит за последними тенденциями, заранее знает, что захочет покупатель в ближайшем будущем.

«Составляющие успеха – подходящее время и везение. Но многим из нас приходится самим создавать возможности и не зевать, когда подворачивается шанс, пока его не заметил кто-нибудь другой. Даже самый лучший бизнес-план не даст никаких результатов, если не подкреплен страстью и искренностью»

Говард Шульц уверен, что стремиться к успеху его заставлял страх снова оказаться в нищете. Тяжелые воспоминания о детстве не позволяли ему остановиться, довольствоваться малым.

«Скромные мечты не по мне, я мечтал по-крупному. Если вы хотите построить великое предприятие, придется набраться смелости. Кому нужна мечта, до которой можно дотянуться рукой?»

Вообще, подход Шульца к бизнесу можно охарактеризовать одной емкой фразой: «Меньше говорить – больше делать». Говард динамичен, страстен и напорист. Скорость реализации его идей, особенно в начале карьеры, была колоссальной, а результаты – всегда впечатляющими.

«На каждом шагу я стараюсь меньше обещать и больше делать. В конце концов, это единственный способ обеспечить стабильность любой работы.»

«Влейте в нее свое сердце» – весьма удачное название для бестселлера, книги, написанной Говардом Шульцем вместе с Дори Джонс Йенг, в которой он описывает восхождение Starbucks к успеху. Эта фраза также объясняет его философию управления. В книге Шульц рассказывает историю превращения в мощную корпорацию некогда скромной сети из нескольких кофейных магазинчиков в Сиэтле. Он на собственном примере показал, что успеха может достичь каждый, если очень захочет. И ещё Шульц считает очень важным уметь сохранить свой стиль, оригинальность и высокое качество продукта, потому что именно это делает брэнд великим.

«Всегда нужно помнить о своих идеалах. Будьте дерзки, но справедливы. Не уступайте. Если вас окружают такие же целостные личности, вместе вы одержите победу»

Говард Шульц уверен, что залог его успеха – страстное отношение к делу.

«В критический момент я ощущаю прилив адреналина. Я бегу, преследуя то, чего больше никто не видит, еще долгое время после того, как другие остановились», – говорит Шульц.

Противоречивость натуры Шульца помогла ему многого достичь. В чем-то он навсегда остался мальчишкой из бруклинских трущоб, боявшимся потерпеть неудачу. Но всегда, вопреки обстоятельствам, он заставлял этот страх работать на себя. Неимоверное упорство, постоянное стремление воплотить свою мечту в жизнь позволили Говарду за короткий срок добиться превосходных результатов в бизнесе.

И ещё есть в нем одно ценное качество, без которого такой прорыв был бы невозможен. Шульц всегда очень хорошо разбирался в людях. Он брал на работу творческих и талантливых менеджеров. Для него не имели значения дипломы престижных университетов, главное – умение работать на благо компании. Он создал по-настоящему сплоченную команду профессионалов, объединенных общей идеей.

Его «отеческое» отношение к подчиненным, даже низшего звена, многих изумляет. Если в бизнесе он – агрессор, захватывающий все новые и новые территории, то в отношениях с сотрудниками – справедливый и заботливый руководитель. Увеличение прибыли не могло бы принести ему душевного спокойствия, если бы работники компании были в чем-то ущемлены.

«Я не могу предложить вам никакого конкретного секрета, рецепта успеха, совершенного плана, как пробиться к вершинам бизнеса. Но мой собственный опыт подсказывает, что начать с нуля и достичь гораздо больше того, о чем мечтал, – вполне возможно».

По словам главы отдела по развитию розничной сети Starbucks Джеффа Хэнсберри (Jeff Hansberry), главная задача компании — делать все возможное, чтобы удовлетворить запросы любителей кофе, в частности, постоянно расширять ассортимент предлагаемых напитков. Хэнсберри, который пришел в компанию в июне 2010 года, отмечает, что развитие сегмента упакованных продуктов Starbucks началось еще до его прихода в корпорацию, однако активная фаза выхода на рынок ритейла проходила уже при его активном участии. На взгляд Хэнсберри, продукция Starbucks должна присутствовать не только в самих кофейнях, но и в рознице — от больших супермаркетов до продуктовых магазинов «за углом». Спрос на упакованные напитки Starbucks есть, и поэтому развитие компании в этом направлении продолжится. К настоящему моменту Starbucks расширяет свои каналы дистрибуции уже боле двух лет.

На взгляд Хэнсберри, продукция Starbucks должна присутствовать не только в самих кофейнях, но и в супермаркетах и продуктовых магазинов «за углом». Первые упакованные сорта фирменного кофе Starbucks поступили в розничную продажу в марте 2011 года. Тогда же на полках магазинов появился и фирменный чай Starbucks, выпускающийся под брендом Tazo. Starbucks впервые стала продавать упакованный кофе и чай без посредников. Ранее для реализации своей продукции сеть пользовалась услугами компании Kraft Foods. По словам Хэнсберри, такая модель сделала бизнес Starbucks эффективнее. «Это важный шаг на пути нашего роста и укрепления в роли лидера рынка упакованных готовых напитков (чая и кофе), — говорит он, — мы хотим наладить тесный контакт с потребителем, для чего покрываем все больше супермаркетов, чтобы любители нашего кофе имели возможность купить его где и когда угодно».

Для этих же целей компания реализует программу по развитию лояльности к бренду, а также активно действует в социальных сетях типа Twitter или Facebook.

8. Сочный вход

В ноябре Starbucks Coffee объявила о поглощении компании Evolution Fresh, которая занимается производством соков класса супер-премиум. Бизнес Evolution Fresh в свое время был основан Джимми Розенбургом (Jimmy Rosenburg), создателем бренда Naked Juice. Это позволило компании Starbucks выйти на новый для себя рынок натуральных соков, оценивающийся в 50 млрд долларов. По словам Хэнсберри, эта категория сегодня является очень прибыльной, и ее рост все время продолжается. Он уверяет, что соки, выпускаемые под брендом Evolution, не будут иметь аналогов на рынке.

«Хотя бы просто потому, — говорит Хэнсберри, — что производить их мы будем на юге Калифорнии». Starbucks собирается реализовывать соки Evolution как используя существующую сеть дистрибуции, так и через новые каналы.

9. Совместная работа

В своей деятельности компания Starbucks часто сотрудничает с другими гигантами рынка, что работает на ее рост. За последние 20 лет Starbucks успела побывать, например, партнером PepsiCo, вместе с которой они выпускали упакованные готовые напитки Frappuccino. «Это был бесценный опыт, — отмечает Хэнсберри, — который пошел на пользу обеим компаниям». Благодаря развитой сети дистрибуции PepsiCo продукция Starbucks попала чуть ли не в каждый розничный магазин Америки. Компания PepsiCo, в свою очередь, отмечает, что продажи готовых кофейных напитков Starbucks все время растут, за 2011 год они увеличились до 1 млрд долларов. Хэнсберри считает, что это не предел и продажи напитков будут расти и дальше. Помимо Frappuccino компания Starbucks сегодня реализует при поддержке NACP следующие напитки: Starbucks Doubleshot, Doubleshot Energy + Coffee и Starbucks Refreshers — инновационный напиток, в состав которого входит натуральный фруктовый сок и экстракт зеленого кофе. По словам Хэнсберри, при производстве Starbucks Refreshers кофе не обжаривается и не варится.

«Это настоящий кладезь энергии», — говорит он. В настоящее время новинку можно приобрети только в американских магазинах. Ее ассортимент ограничен тремя вкусами: малина и гранат, апельсин и дыня, клубника.

Что касается фирменного бутилированного холодного чая Tazo, то он реализуется в рамках соглашения, заключенного между компаниями Starbucks и Pepsi-Lipton Tea Partnership (союз между Pepsi-Cola North America и Unilever).

Кроме того, Starbucks сегодня сотрудничает с Green Mountain Coffee Roasters (GMCR), производителем кофе-машин Keurig Single-Cup Brewing System. В результате этого сотрудничества производятся порционные капсулы K-cups с кофе Starbucks и чаем Tazo для кофе-машин Keurig. Капсулы поступили в продажу в крупнейших супермаркетах и аптеках Америки еще в ноябре 2011 года. За два последующих месяца было продано больше 100 миллионов таких капсул. Изначально ассортимент кофе в капсулах был ограничен, но недавно он пополнился за счет Starbucks Blonde Roast Veranda Blend K-cup. В ближайшее время кофе и чай в K-cups можно будет приобрести и в кофейнях Starbucks.

10. «Легкие» амбиции

Компания Starbucks постоянно заботится о расширении своего ассортимента. В январе 2012 года она выпустила новый сорт кофе — Starbucks Blonde Roast, представляющий собой кофе слабой обжарки. Как показали результаты одного из опросов, такой кофе предпочитают до 40% любителей напитка в США, что составляет 54 млн человек. На сегодня линейка кофе Starbucks Blonde Roast включает в себя три наименования — Veranda Blend, Wilow Blend и Decaf Wilow Blend. Как заявляют в компании, такой кофе имеет более мягкий вкус, чем кофе обычной обжарки. Ранее Starbucks предлагал только крепкий кофе.

«Благодаря проведенному опросу, — рассказывает представитель Starbucks Джил Марчик (Jill Marchick), — мы решили расширить наш ассортимент, а когда стали разрабатывать новый сорт, поняли, что освоение данной категории дает нам большие возможности. Мы считаем это направление перспективным». Единственные сложности возникли с наименованием нового кофе, поскольку слово «легкий» пришлось потребителям не по вкусу — они считали, что это какой-то «недокофе» или попросту слабый безвкусный кофе» .

В итоге было решено назвать его Blonde Roast. Перед запуском нового кофе в промышленное производство компания Starbucks предоставила возможность оценить новый вкус жителям Америки, Англии и Японии, которым он очень понравился.

По статистике, в розничные точки Starbucks сегодня приходит до 60 млн посетителей в неделю, пишет Upakovano.ru. На официальный сайт компании, странички в Facebook и Twitter тоже заходят миллионы человек. В обороте постоянно находятся несколько миллионов клиентских карт Starbucks, в том числе карт Starbucks Gold. Оборот компании в 2010 году составил 10,71 млрд долларов, при этом размер чистой прибыли достиг 945,6 млн долларов. В настоящее время в компании трудится 137 тысяч человек.

11. КОМПАНИЯ STARBUCKS ОТКРЫЛА ПЕРВЫЙ В СЕТИ ЧАЙНЫЙ БАР В НЬЮ-ЙОРКЕ.

Компания Starbucks, владелец одной из крупнейших сетей кофеен в мире, откроет 24 октября с.г. первый в сети чайный бар. Бар, названный Teavana Fine Teas, расположен на Мэдисон-авеню в Нью-Йоркe.

Starbucks приобрела сеть чайных магазинов Teavana в 2012г., и планирует создавать новые чайные бары на основе уже имеющихся магазинов, количество которых составляет около 300. Главным образом они расположены в находящихся за пределами городов торговых центрах, однако генеральный директор Starbucks Говард Шульц сообщил, что в ближайшее время компания планирует открыть новые точки Teavana в американских мегаполисах. Г.Шульц отметил также, что основная цель и задача Teavana - сделать чай неотъемлемой частью американской культуры - так же, как раньше Starbucks сделали то же самое с кофе. В случае успеха Teavana на американской почве Starbucks начнет развивать сеть и за рубежом.

12. Назревающие проблемы. Starbucks пытается себя реанимировать.

Крупнейшая в мире сеть кофеен обеспокоена тем, как потребители воспринимают их брэнд. Starbucks, эта компания, по-видимому, слишком быстро расширялась, из-за чего, как опасается председатель совета директоров Говард Шульц, «познание Starbucks» находится под угрозой.

В просочившейся в интернет информации из служебной записки от 14 февраля, обращенной ко всем представителям руководства Starbucks, господин Шульц написал, что рост числа кофеен с 1000 до 13 000 за последние десять лет привел к тому, что впечатление от брэнда Starbucks смазывается. Отчасти из-за этого, по словам господина Шульца, некоторым людям кофейни Starbucks кажутся «безликими, штампованными, не отражающими их страсть к кофе».

По данным компании маркетинговых исследований BrandZ, Starbucks и Pepsi входят в число 50 самых дорогих брэндов в мире. Обе компании достигли процветания за счет использования своих брэндов для продажи кофе и колы, то есть настоящих продуктов народного потребления, по ценам выше номинала. Чашечка кофе в Starbucks стоит почти в три раза больше, чем в обычной кофейне в Нью-Йорке, а литр Pepsi в супермаркетах обходится на 60-70% дороже, чем фирменные безалкогольные напитки этих самых супермаркетов. Теперь же, как считает Роберт Пассикофф, основатель консалтинговой фирмы Brand Keys, обе компании все сильнее ощущают, что их продукция и в самом деле всего лишь товар народного потребления и ничего больше.

В своей служебной записке господин Шульц говорит, что компании необходимо вернуться к корням. С момента своего возникновения в 70-х годах прошлого века Starbucks позиционировала себя как третье место после дома и работы, где человек проводит время. Запах свежемолотого кофе заполняет ярко освещенные залы кофеен, где стоят столики и уютные кресла. Посетители могут зарядить свои плееры или портативные компьютеры от удобно расположенных розеток. В большинстве кофеен Starbucks в Америке и ряде других стран есть возможность беспроводного доступа в интернет.

Но в ходе экспансии Starbucks перешла на автоматические эспрессо-машины, предпочтя их полуавтоматическим кофеваркам с большим рычагом. В кофейнях появились окошки для обслуживания автомобилистов, стали продаваться горячая еда, прохладительные напитки и даже компакт-диски. В то время как McDonald`s, Dunkin` Donuts и другие сети ресторанов быстрого обслуживания увеличивали свою долю на рынке, Starbucks ничем особенно не выделялась. Американский журнал Consumer Reports, публикующий обзор потребительской продукции, недавно дал кофе, продаваемому в McDonald`s, более высокую оценку, чем кофе, который подается в Starbucks.

Однако желание господина Шульца вернуться к корням может разойтись с заявленной целью открыть по всему миру 40 000 кофеен. По мнению ряда аналитиков, брэнд Starbucks чересчур растянут. « Наши исследования показывают, что потребители переходят на другие брэнды »,— говорит господин Пассикофф. В этом году Starbucks лишилась первого места в категории кофеен и пончиковых, по данным ежегодного рейтинга приверженности потребителей, проводимого Brand Key. Новым лидером стала сеть Dunkin` Donuts.

Последние десятилетия Starbucks занимается тем, что скупает локальные сети кофеен по всему миру, делая их частью своего бренда. Расширение компании шло последнее время сумасшедшими темпами. Даже в мультсериале «Симпсоны» было несколько шуток по поводу того, как сеть Starbucks

захватывает Америку. Однако, сейчас ситуация несколько изменилась, и Говард Шульц даже заявил, что Starbucks намерена закрыть в этом году порядка 600 кофеен в США.

Экономический кризис является одной из причин проблем Starbucks. Все-таки, в этой сети кофеен кофе стоит откровенно дорого. Кроме того, текущей ситуации поспособствовали и внутренние проблемы в компании. Не так давно Говард Шульц заявил, что возвращается в Starbucks, чтобы решить проблемы, в которых погрязла его компания. Прямо как Майкл Делл. Получится ли у него это? Скорее всего, да. Starbucks – один из любимейших брендов американцев. А это дорогого стоит.

Мало кто знает, что при выборе помещения для будущей кофейни представители Starbucks строго следят за тем, чтобы входная дверь смотрела на восток или на юг и никогда на север. По словам Скотта Бедбери, одного из создателей бренда, это объясняется тем, что посетители должны пить кофе при дневном свете, но солнце не должно слепить глаза.

Поразительно, что подобная щепетильность не распространяется на финансовую политику компании. Так, у крупнейшей сети кофеен возникли серьезные проблемы на британском рынке. Общественные активисты Англии блокировали накануне несколько заведений Starbucks, устроив сидячую забастовку и призвав компанию заплатить налоги. Стражи порядка активистов не поддержали, и спустя несколько минут забастовка была прекращена. Однако представителям компании так или иначе придется ответить на обвинения в уклонении от уплаты налогов. По некоторым данным, Starbucks "не донес" в британскую казну в общей сложности $40 млрд.

На фоне столь внушительного долга весьма самоуверенными кажутся заявления компании о намерении расширять свою сеть. Ранее Starbucks обнародовал амбициозный план, следуя которому, к 2015 году в разных точках земного шара откроется еще около 2400 кофеен. Вместе с тем стоит отметить, что по всему миру и, в частности, в Великобритании Starbucks — компания, создающая рабочие места для студентов и безработных, что позволяет ей заручаться государственной поддержкой.

13. Корпоративная социальная ответственность «Starbucks»

Активное участие в вопросах сообщества и окружающей среды.

Уважение к человеческому достоинству. Предложение лучшего кофе в мире.

Компания следует этим руководящим принципам, на которых основан их бизнес.

Корпоративная социальная ответственность «Starbucks» имеет долгую историю. Вот один из проектов, который компания реализовывает в социальной сфере:

Starbucks™ Shared Planet™ – это меры, которые «Starbucks» принимает совместно со своими потребителями и фермерскими сообществами для установления норм ответственного ведения бизнеса и создания лучшего будущего для всех людей.

Эта программа основывается на трех обязательствах:

1) Добывать кофе с соблюдением этических норм,

2) Бережно относиться к окружающей среде.

3) Активно участвовать в жизни своих фермерских сообществ.

14. Забота о кофепроизводящих странах

Starbucks принимает серьезные меры, чтобы помочь кофейным фермерам повысить уровень их жизни и защитить среду, в которой они выращивают кофе.

Компания внимательно изучила многие проблемы, с которыми сталкиваются фермеры, в том числе экономические и экологические. Забота о кофепроизводящих странах (Commitment to Origins™) – вариант «Starbucks» оказания помощи фермерам в решении стоящих перед ними проблем, компания одновременно поддерживает в стабильном состоянии их плантации, внимательно относится к вопросам защиты окружающей среды и сохраняет высокие стандарты по качеству кофе.

15. Социальные вложения в кофепроизводящие страны

Сохраняя верность людям и странам, в которых выращивается кофе для «Starbucks», установлено партнерство с международными некоммерческими организациями, которые разделяют с компанией взгляды на поддержание стабильности. Также поддерживаются общественные проекты по улучшению благосостояния семей в кофепроизводящих регионах. Вот некоторые из таких проектов: Starbucks и CARE, Tazo и Mercy Corps

16. Забота об окружающей среде

Принимая меры по сокращению отходов при производстве и переработке, компания может сохранить природные ресурсы земли и повысить уровень жизни на всем земном шаре. «Starbucks» активно выискивает возможности минимизации воздействия на окружающую среду и создания здоровой планеты.

Заявление о миссии «Starbucks» в отношении защиты окружающей среды:

“Наша забота об окружающей среде начинается с формулировки нашей миссии, которая была принята в 1992 году”.

17. Забота о сотрудниках

Более 63 000 человек работает в «Starbucks», и все эти люди, которых в компании принято называть “партнерами”, являются инструментом успеха «Starbucks». А так как успех во многом зависит от преданности партнеров, основной задачей является показать им, насколько компания их ценит и уважает. Именно поэтому первые два руководящих принципа миссии «Starbucks» говорят именно о заботе о партнерах:

• Создать отличное место работы и обращаться друг с другом с уважением и достоинством.

• Принимать разнообразие как неотъемлемый компонент нашего способа ведения бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К Части 1:

В результате изучения темы, можно сделать выводы, что бренд – это торговая марка, которая имеет высокий уровень известности у потребителя и у него есть четко сформулированное представление о товаре или услуге, о качестве и о том, что следует ожидать от того или иного продукта. Бренд – это определенный вид общения компании с потребителем, он создает в его голове определенный образ, возможно, заставляет перенимать какую-либо ролевую модель, вызывает желание быть постоянным покупателем продукта. Бренды несут в себе такие позиции, как донесение (порой даже навязывание) потребителю некоторых ценностей, которые фигурирую в рекламе и раскрутке товара, становится одним из образов торговой марки, бренд в каком-то смысле зомбирует свою целевую группу и человек уже не может отказаться, например, от баночки колы.

Было определено, что бренд является инвестицией в будущее, защищает производителя в процессе работы с партнерами, упрощает процедуру выбора товара потребителем, защищает производителя в процессе работы с партнерами, идентифицирует компанию-производителя и другие ее товары среди товаров конкурентов, облегчает выход производителя с новыми товарами на смежные рынки, обеспечивает эмоциональную связь с покупателем, определяет границы, в которых он существует, развивает целые отрасли производства и категории товаров, а также, что бренд – это история, которая никогда не будет рассказана до конца.

Чтобы поддерживать интерес покупателя к товару, брендовые компании часто организовывают акции, розыгрыши и лотереи, дабы подогревать интерес потребителя к продукту.

Так как одной из целей работы было выяснить, что же такое маркетинговая коммуникация, следует упомянуть, что это двусторонний процесс: с одной стороны, предполагается воздействие на целевые и иные аудитории, а с другой, – получение встречной информации о реакции этих аудиторий на осуществляемое фирмой воздействие. Обе эти составляющие одинаково важны; их единство дает основание говорить о маркетинговой коммуникации как о системе.

В комплекс маркетинговых коммуникаций обычно включают четыре основных средства воздействия на целевые группы, а именно: реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личная продажа.

К числу наиболее распространенных целей маркетинговых коммуникаций относятся: добиться узнаваемости торговой марки (бренда); завоевать симпатии потребителей по отношению к торговой марке; проинформировать целевую аудиторию о продуктах и услугах (создание спроса); добиться того, чтобы целевые потребители предпочитали продукты и услуги предприятия аналогичным продуктам и услугам конкурентов; склонить потребителей к покупке продуктов или услуг.

Бренд является инструментом маркетинговой коммуникации, и торговые марки являются своего рода языком потребителей. Люди не только предпочитают хорошие, сильные бренды слабым, но и нуждаются в них. Создание и поддержание действительно хорошего бренда можно без преувеличения назвать самой сложной и рискованной задачей современного бизнеса. Сложной - потому что единого пути здесь не существует. Есть правила брендинга, но исключений из них столько же, сколько самих правил.

К Части 2:

Заключение

Как ведется бизнес в «Starbucks»

Миссия «Starbucks» – это не просто слова на листке бумаги. Это принципы и нормы поведения, которые определяют характер того, как ведется бизнес изо дня в день.

Текст миссии компании «Starbucks»

Утвердить «Starbucks» на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность нашим бескомпромиссным принципам. Изложенные ниже шесть основополагающих и руководящих принципов помогают нам взвешивать адекватность принимаемых решений:

1) Обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и относиться друг к другу с уважением и достоинством;

2) Позитивно воспринимать разнообразие, которое является составной частью нашего бизнеса;

3) Применять высочайшие и самые совершенные стандарты при закупке, обжарке и подаче посетителям свежего кофе;

4) Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям;

5) Оказывать помощь и поддержку нашим местным общинам и вносить свой вклад в защиту окружающей среды;

6) Понимать и признавать, что прибыльность лежит в основе нашего будущего процветания.[3]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

a. 1. Траут, Дж. Большие бренды - большие проблемы: Учитесь на чужих ошибках! / - СПб.: Питер: Питер бук, 2002. - 238 с.

b. 2. Бренд: макскреатив-дизайн [Электронный ресурс] Разработка бренда. – Режим доступа: http://brand.maxcreative.ru/. – Дата доступа: 8.10.2009.

c. 3. Брендинг [электронный ресурс] Функции бренда. – Режим доступа: http://md-promotion.ru/articles/html/article32117.html – дата доступа: 17.02.2010.

d. 4. Брендмейстер [электронный ресурс] Два вида брендов. – Режим доступа: http://brendmeister.blogspot.com/2008/09/blog-post_23.html – дата доступа: 12.02.2010.

e. 5. Википедия: свободная энциклопедия [Электронный ресурс] / Бренд. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Бренд.– Дата доступа: 8.10.2009.

f. 6. Гран call-центр [электронный ресурс] Директ-маркетинг – это максимально эффективная реклама. – Режим доступа: http://www.gran-call.ru/category/services/direct_marketing/ – дата доступа: 15.03.2010.

g. 7. Д’Алессандро, Д. Войны брендов / Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптеревского. – СПб.: Питер, 2002.-224с.

h. 8. Даниленко Л.В. История бренда и истории о бренде: нематериальные активы компании и технологии оптимизации ее имиджа [электронный ресурс]. – Режим доступа: 11.12.2009.