3.1. Моделювання бізнесу

Бізнес — категорія розпливчаста, що залежить від багатьох факторів, погано піддається опису і формалізації, особливо коли відбуваються політичні, економічні та соціальні перехідні процеси і відсутні жорсткі закони, чинні в інших країнах. Математичної точності в ньому немає і бути не може. Отже, доводиться бізнесменам покладатися на власну інтуїцію і вловлювати тенденції.

Моделювання бізнесу — також більше мистецтво, ніж наука, однак існують прийоми, що дають змогу перевести питання управління компанією (підприємством) зі сфери мистецтва у сфе­ру технології. Дуже допомагає, наприклад, уміння працювати з моделями, в яких відбувається накопичення знань, акумуляція управлінського досвіду. Регулярна робота з моделями може спри­яти виявленню небезпечних явищ і тенденцій у бізнесі на ранній стадії, оскільки від такої своєчасної діагностики залежить стійкість і конкурентоспроможність компанії. Структурні кризи, що супроводжують бурхливе зростання фірми, є наслідком помилок в управлінні і можуть бути частково відвернені шляхом грамотного фінансового моделювання.

За ідентичності бізнес-процесів підходи до управління компанією (бізнесом) можуть значно різнитися. Різними будуть і відповідні моделі.

Бізнес-модель описує внутрішню структуру бізнесу (фінансові характеристики: витрати, прибутки, розмір інвестицій та ефектив­ність повернення їх; виробничі потужності; канали збуту; організаційно-штатну структуру; мотивацію діяльності співробітників; розмежування відповідальності та ін.), а маркетингова модель — вплив зовнішніх факторів на діяльність компанії.

У кожній успішно функціонуючій компанії є генератори ідей, що визначають стратегію ведення бізнесу та глобальні цілі (як правило, це її перші особи або власники). При створенні моделі управління бізнесом їх участь є обов’язковою, оскільки саме вони визначають процеси у своїй організації і є носіями знань і відповідальних рішень. Тільки після спілкування з ними можна скласти реальне уявлення про характер бізнесу, його взаємовідносини із зовнішнім середовищем, істинні мотиви прийняття рішень і рушійні сили. Внаслідок того, що на етапі стратегічного моделювання невизначеність максимальна, а формальні методи контролю практично відсутні, найбільший ефект досягається при залученні керівника безпосередньо у процес побудови моделі, а не використанні його просто як джерела інформації. При формуванні цілей, функцій та обмежень часто виникають додаткові взаємозв’язки і залежності, що приводять до переусвідомлення способів ведення бізнесу.

Оскільки далеко не всі керівники вміють генерувати неординарні ідеї, то вони вдаються до послуг бізнес-аналітиків, що володіють методологіями побудови стратегічних моделей. При роботі з бізнес-моделями найкорисніші ті консультанти, які вміють деталізувати глобальні ідеї до рівня конкретних операцій. У такого роду діяльності доцільно застосовувати формальні методи — це дає змогу створювати технології, що підтримуються відповідними інструментальними засобами. Модель бізнес-процесів має бути адекватною і влаштовувати тих, хто її замовляв. Зазначимо, що абсолютна спеціалізація у консалтинговій діяльності неможлива через тісне переплетення різних задач. Через відсутність біз­нес-аналітиків керівники підприємств часто користуються послугами психологів та інших фахівців, які обираються за єдиним критерієм — умінням вимовляти правильні й зрозумілі слова.