4. Класифікація компаній за типом інноваційної поведінки.

Завдання: представте навчальний матеріал у вигляді таблиці.

Компанії по-різному беруть участь в інноваційних процесах, їх діяльність розрізняється за ступенем активності дій. Вітчизняний учений Л. Г. Раменський запропонував класифікувати підприємства і компанії за чотирма типами інноваційної поведінки: підприємства-віоленти (віолентное поведінка); підприємства-патієнти (патіентное поведінка); підприємства-експлеренти (експлерентное поведінка); підприємства-комутанти (Комутантна поведінка).

Аналогічна класифікація запропонована швейцарським економістом Х.Фрізевінкелем, який проводить аналогію інноваційної поведінки компаній з поведінкою в тваринному світі: віоленти - леви, слони, бегемоти; патієнти - лисиці; експлеренти - ластівки; комутанти - миші.

Таблиця 2.8.

№ п/п	Параметры	Тип инновационного поведения по Л.Г. Раменскому
		Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
		Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
		Львы, слоны, бегемоты	Лисы	Ласточки	Мыши
1	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2	Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3	Какие потребности обслуживают	Массовые, стан­дартные	Массовые, но не стандартные	Инновационные	Локальные
4	Профиль производства	Массовый	Специализированный	Экспериментальный	Универсальный, мелкий
5	Размер компании	Крупные	Крупные, средние, мелкие	Средние, мелкие	Мелкие
6	Устойчивость ком­пании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8	Фактор силы и конкуренции	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость

Віолентное поведінка характерна для великих компаній, що володіють великими ресурсами, вони діють на ринку з позиції сили, виділяють багато коштів на дослідження і розробки, маркетинг і збутові мережі.Компанії-віоленти зустрічаються у всіх галузях, багато з них є транснаціональними. За етапу в динаміці свого розвитку їх називають: "горді леви", "могутні слони", "неповороткі бегемоти".

«Горді леви" - компанії, для яких характерний найдинамічніший темп розвитку з чіткою концентрацією на вузькому, але масовому і перспективному асортименті продуктів високої якості та за доступними цінами, вони вкладають великі кошти у створення потужних науково-дослідних структур. Проте потенціал зростання сегмента ринку, в якому сформувався "гордий лев", рано чи пізно закінчується і він переходить на позицію "могутнього слона".

"Могутній слон" характеризується менш динамічним розвитком, але більш диверсифікованої структурою. У цьому стані фірма може існувати довгі роки, її стійкість забезпечується великими розмірами, диверсифікацією та наявністю широкої міжнародної мережі. При появі новинки на ринку "могутні слони" починають діяти тільки тоді, коли успіх новинки вже очевидний і, володіючи потужним фінансовим та виробничим потенціалом, відтісняють фірми-новатори на другий план і отримують максимальну комерційну вигоду від но-вовведенія. У зв'язку з тим, що успішно розвиваються лише окремі напрями бізнесу, творчий момент такої фірми поступово знижується і вона перетворюється в "неповороткого бегемота".

"Неповороткий бегемот" - компанія, надмірно захопилася диверсифікацією, розпорошили свої сили і втратила динаміку розвитку. З різних причин компанія втрачає можливість отримувати відповідну прибуток і іноді стає збитковою.

Якщо віоленти - це великі компанії, то патієнти ("хитрі лисиці") можуть бути малими, середніми і зрідка великими. Стратегія цих компаній полягає в тому, що вони займають свою нішу - вузький сегмент ринку, орієнтуючись на тих споживачів, яким не підходить масова продукція.Запас конкурентоспроможності при цьому забезпечується завдяки високій споживчій цінності продукту. Поступово фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій ніші, відсікаючи конкурентів. У таких фірм життєздатність і можливість розвитку зберігається до тих пір, поки існує сегмент ринку або є попит на продукт. Компанії-патієнти в силу своєї ефективності є привабливим об'єктом для поглинання фірмами-виолентами. Пряма спроба проникнути в нішу ринку, контрольовану "хитрою лисицею", може привести до значних, а іноді і непоправних втрат, тому поглинання є практично єдиним варіантом доступу до патентів, ноу-хау, спеціалізованої побутової мережі. Навіть після влучення в підпорядкування віолентів патієнти зазвичай зберігають високу ступінь автономності. Уникнувши поглинання, вони можуть розвиватися в двох напрямах: перший - помірне зростання або стагнація разом із займаної нішею, друге - зміна стратегії і перетворення в віолента.

Головна роль невеликих компаній-експлерентів ("ластівки") полягає у створенні нових продуктів і технологій та впровадження радикальних нововведень. На першому етапі своєї діяльності вони потребують фінансування. В останнє десятиліття спостерігається тенденція надання все зростаючою фінансової та організаційної їх підтримки з боку державних і комерційних структур. Для багатьох компаній-експлерентів пошук новацій закінчується невдачею. Ті фірми, які домагаються успішних результатів завдяки високій споживчій цінності та конкурентоспроможності продукту, починають бурхливо розвиватися.Щоб витримати конкуренцію віолентів і утриматися на ринку, експлерент має змінити стратегію на спеціалізовану (патіентную) або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу (віолентная стратегія).

Компанії-комутанти ("сірі миші") - дрібні фірми, пристосовані до умов місцевого попиту, вони заповнюють ніші, з тих чи інших причин не зайняті виолентами, патієнтам або експлерентів. Задовольняючи локальні потреби та індивідуальний попит, вони виконують об'єднавчу роль, пов'язуючи економіку в єдине ціле. Тому їх назвали коммутантам. Вони сприяють розширенню та прискоренню інноваційного процесу, виконуючи двояку роль: з одного боку, з-діють дифузії нововведень, а з іншого - їх рутинізацією. Дрібні фірми сприяють просуванню нововведень шляхом імітаційної діяльності. Комутанти отримують значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка вивела товар на ринок, оскільки імітувати дешевше, ніж створювати нове. Дрібне наслідувальне виробництво виявляється ефективніше великого, забезпечуючи якість, практично збігається з якістю відповідних оригінальних товарів відомих фірм, але дешевше. Комутанти найбільш поширені в таких галузях (швейна, меблева), де патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях (фармацевтика, електроніка) термін патентного захисту суттєво коротший життєвого циклу товару, що дає можливість брати участь в процесі розповсюдження, цілком законно копіюючи кращі розробки відомих фірм. Комутанти традиційного типу зберігають невеликі розміри. Їх розширення викликає необхідність зміни стратегії, найімовірніше, на патіентную.

Не завжди легко чітко визначити тип підприємства по його інноваційного поведінки, так як переважна більшість великих компаній використовують різні варіанти інноваційної поведінки та інноваційних стратегій в залежності від виду продукції, що випускається, беруть активну участь у міжнародній інтеграції і кооперуванні.

Розглянемо кілька прикладів інноваційного поведінки компаній сфери туризму. У 1990 р. почало свою діяльність мале підприємство «Пілігрим», яке займалося студентськими обмінами, потім бізнес розширився - фірма стала приймати іноземних туристів. У 1993 р. "Пілігрим» зайнявся напрямком російських туристів на відпочинок за кордон, виступивши в ролі новатора - компанія запропонувала виїжджати за кордон не на екскурсії, а для відпочинку на пляжі. Туристська фірма стала співробітничати з готелями на контрактній основі (викуповувати готельні місця заздалегідь і оптом), була створена і успішно працювала власна роздрібна мережа "Академекспресс". До середини 1990-х рр..фірма домоглася безперечного лідерства на ринку виїзного туризму і почала інтенсивно розвивати суміжні з туризмом види діяльності, що призвело до створення корпорації. В корпорацію увійшли: туроператор «Пілігрим», мережа його власних турагентств "Академекспресс", "Інтурсофт" (розробка програмного забезпечення), "МКБ Лтд." (Участь у міжнародних вис-тавки), "Академсервис-телеком" (провайдер, що забезпечує послуги зв'язку), поліграфічна компанія "Академпрінт" (друкувала до 200 тис. каталогів). У той час, коли на російському туристському ринку про це ще ніхто не думав, корпорація купила систему бронювання турів, витративши на це 500 тис. дол США. Керівники корпорації заявляли, що протягом 7 с мають можливість зробити підтвердження замовлення. Були укладені договори про проведення спільного маркетингу з більш ніж 300 готелями країн СНД і випущений довідник Best Eastern Hotels. «Пілігрим» мав і власний навчальний центр підготовки кадрів. Така стратегія привела до того, що в кінці 1999 р. корпорація через надмірну диверсифікації втратила керування. Події розвивалися настільки стрімко, що до середині 2000 р. корпорація перестала існувати, розпавшись на окремі компанії. Торгову марку корпорації успадкувала успішно діє на ринку фірма «Пілігрим ДМС".Збереглося в якості самостійної компанії і готельне об'єднання Best Eastern Hotels.

Інший приклад. Французька компанія Club Mediterranee SA, заснована в 1950 р., на кінець 2004 р. працювала в 40 країнах. Крім курортних комплексів (туристських сіл), яких у компанії налічується близько 100, вона володіє двома круїзними судами. Щорічно курорти компанії відвідують понад 1500000 осіб (у 2001 р. - 2,05 млн, в 2004 р. - 1,7 млн).Щорічний обсяг продажів протягом останніх декількох років становив понад 1,6. Млрд євро. Компанія відкривала курорти в важкодоступних і не цілком освоєних туристами місцях планети. У 1970-х рр.. Club Med позиціонувала свої курортні комплекси як місце зустрічей і веселого проведення часу одиноких громадян. У 1990-і рр.. компанія з урахуванням зміни настроїв споживача різко переключилася на "сімейний" ринок. На початку нового століття керівництво компанії проголосило наріжним каменем нової стратегії ді-версифікації, розраховуючи, що в результаті не буде залежати від сезонних коливань в туризмі і поширить свій бренд на нові області. Було організовано спеціальний підрозділ, що відповідає за активний відпочинок і включає фітнес-клуби, мережа міських розважальних центрів (перші подібні центри були відкриті в Парижі і Монреалі). На окремі проекти було виділено до 200 млн євро. Однак в 2002 р. керівництво компанії, посилаючись на кризу, викликану подіями 11 вересня 2001 р., вирішило заморозити деякі проекти і повернутися до традиційної діяльності. Була згорнута робота мережі міських розважальних центрів, закрито понад 20 готелів, причому не тільки в найменш популярних курортах. Однак посилання на події 11 сен-тября не зовсім коректна. Вже задовго до цього багато аналітиків відзначали, що постійні клієнти Club Med середнього віку стали звертатися в інші компанії, які будують свої підприємства поряд з вихідними з моди курортними комп-лексем.Аналітики вважають, що Club Med надто покладалася на свій розрекламований бренд і це зашкодило її бізнесу.

Одним з широко впроваджених нововведень в туристському бізнесі стала формула "все включено" (all inclusive). Вона набула поширення не тільки на морських, а й на гірськолижних курортах - у вартість туру входить пропуск на підйомники, послуги інструктора, харчування, а також напої та закуски протягом дня і ін Це дозволило Club Med тільки до 2004 р. подолати кризову ситуацію і отримати прибуток у розмірі 17 млн євро.

Як уже зазначалося, з'явилися спеціалізовані організації, що займаються тільки інноваційною діяльністю. Їх можна поділити на венчурні, інжинірингові та впроваджувальні фірми, профітцентри.

Венчурні фірми - тимчасові організаційні структури, зайняті розробкою наукових ідей і перетворенням їх у нові технології (продукти), що створюються з метою апробації, доробки та доведення до промислової реалізації "ризикових" інновацій.

Венчурні фірми створюються на договірній основі і на об'єднані кошти декількох юридичних або фізичних осіб (або тих і інших); на вкладення і кредити великих компаній, банків, приватних фондів та держави.

Переваги венчурного бізнесу - гнучкість, рухливість, здатність мобільно переорієнтуватися, змінити напрям пошуку, швидко вловлювати і апробувати нові ідеї.

Прагнення до одержання прибутку, тиск ринку і конкуренції, конкретно поставлене завдання, жорсткі терміни змушують розробників діяти результативно і швидко, інтенсифікують дослідницький процес. Однак це не гарантує від невдач.

Для створення венчурного підприємства необхідні комерційна ідея (суть нововведення); суспільна потреба в нововведенні; підприємець, готовий створити венчурну фірму; ризиковий капітал.

Інжинірингові фірми є сполучна ланка між науковими дослідженнями і розробками і виробництвом.

Основні напрямки їх діяльності наступні:

- Оцінка ймовірності значущості комерційної кон'юнктури, корисної моделі, винаходи;

- Технічне прогнозування інноваційної ідеї, майбутньої технології науково-технічної продукції;

- Доведення нововведення до промислової реалізації;

- Надання послуг у процесі впровадження об'єкта розробки;

- Пусконалагоджувальні роботи.

Впроваджувальні фірми спеціалізуються на впровадженні невикористаних патентів власниками технологій, просуванні на ринок ліцензій, доведенні винаходів до промислової кондиції, виробництві невеликих партій виробів з наступною j продажем ліцензій. Профітцентри сприяють прискоренню нововведень. Це тимчасове цільове об'єднання науковців декількох \ суміжних галузей науки і техніки, а також менеджерів для вирішення конкретних науково-технічних або виробничих завдань.