Управление рисками проектов. Учебное пособие

Кроме того, на риски проекта оказывает воздействие такой эле­мент организационной культуры, как толерантность к конфликтам. Чем ниже толерантность к конфликтам, тем больше риски проек­та. Это связано с тем, что конфликт – неизбежный спутник проек­та. И если конфликты не разрешаются конструктивно, то высока вероятность их перехода на личный уровень, что не способствует эффективному выполнению проектных работ.

– сведения о частоте коммуникации (например, еженедельно);

– схему передачи по инстанциям, определяющую сроки и по­рядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, кото­рые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;

телей формирует сводные отчеты для спонсора проекта. Шабло­ны, форматы, порядок формирования отчетов должны быть опре­делены на этапе планирования.

П л а н и р о в а н и е п о с т а в о к. В процессе планирова­ния поставок определяется, какие потребности проекта можно удов­летворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторон­них по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выпол­нения проекта. Таким образом, на данном этапе принимается реше­ние: производить самим или покупать. Результатом данного процес­са является план управления поставками, в котором оговаривают­ся типы используемых договоров, критерии оценки поставщиков, вопросы координации поставок и пр. Отсутствие планирования поставок увеличивает риски проекта.

З а к р ы т и е п о с т а в о к – процесс завершения всех по­ставок проекта путем подтверждения, что все работы и результаты по контракту приняты.

Цикл управления рисками включает следующие процессы

(рис. 1.10):

1) планирование управления рисками;

2) идентификацию рисков;

3) качественный анализ рисков;

Всем множеством рисков управлять невозможно. Поэтому ос­новное предназначение качественного анализа рисков – группиров­ка рисков, расстановка приоритетов.

Планирование управления рисками – это процесс определе­ния подходов и планирования операций по управлению рисками проекта.

Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками на протяжении всего жизненного цикла про­екта, а также определение операций по управлению рисками, ко­торые необходимо включить в расписание проекта.

что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков и их воздействия. Общие определения уровней вероятнос­ти и уровней воздействия разрабатываются на этапе планирования управления рисками и используются затем в процессе качествен­ного анализа рисков. Можно использовать относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное». Можно также ис­пользовать общую шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение, например: 0,1–0,3–0,5–0,7–0,9. Другой способ градуирования вероятности предполагает создание описаний со­стояния проекта, соответствующего рассматриваемому риску (на­пример, степень завершения проектирования продукта).

Матрица вероятностей и последствий (табл. 1.1). Расстанов­ка рисков по приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для достижения целей проекта. Типич­ным способом расположения рисков по приоритету является ис­пользование матрицы вероятности и последствий. Обычно орга­низация сама устанавливает сочетания вероятности и воздействия, на основании которых степень риска определяется как высокая, средняя или низкая, что, в свою очередь, определяет значимость для планирования реагирования на данный риск. Эти сочетания в процессе планирования управления рисками могут пересматри­ваться и адаптироваться к конкретному проекту.