Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление ИТ-проектами. Учебно-методическое пособие для студентов направления подготовки 09.03.02 «Информационные системы и технологии» всех форм обу
.pdf
11
2. Процессы инициализации проекта
Причины запуска проекта в организации могут быть различными: это
могут быть существующие проблемы или, наоборот, возможности, имеющиеся
у организации. Самая распространенная причина инициализации проекта –
получение прибыли, но также причиной может стать научно-технический
прогресс, который требует внедрения новых технологий. Изменение требований
законодательства также может быть причиной запуска проекта. Например,
причинами запуска проекта по разработке отечественных операционных систем
является не ожидание, что они будут более надежными и производительными,
чем их зарубежные аналоги, а необходимость в связи с введением санкций.
Четкое понимание причин запуска проекта облегчает его дальнейшую
реализацию. Целью инициализации проекта является однозначное понимание
всеми участниками проекта целей и границ, документальная фиксация факта
старта проекта, назначение ответственных за проект и понимание сроков
реализации, стоимости проекта и его заинтересованных сторон.
Формальным стартом проекта является утверждение документа «Устав
проекта». Устав проекта – это официальный документ, который определяет
основные параметры и цели проекта, его организационную структуру, роли
и обязанности участников, а также основные этапы и сроки выполнения
проекта. Устав проекта разрабатывается на начальном этапе и является основой
для его управления и контроля в ходе выполнения. Пример шаблона Устава
проекта приведен ниже.
В разделе «Обоснование инициализации проекта» необходимо описать
причины начала проекта, возможные проблемы или потребности, которые
он должен решить. То есть необходимо обосновать актуальность проекта,
его целесообразность и важность для бизнеса или организации.
В разделе «Цели проекта» следует четко сформулировать конечные
цели и ожидаемые результаты проекта. Цели должны быть измеримыми,
достижимыми, релевантными и ограниченными по времени.
Результаты проекта описывают конкретные результаты, которые должны
быть достигнуты по завершении проекта. Как пример результата проекта
может быть повышение эффективности, снижение издержек, появление возможности.
Раздел продукта проекта должен включать описание непосредственно
продукта или услуги, которые будут созданы в рамках проекта. Необходимо
описать их основные характеристики, функционал и преимущества для
конечного потребителя. Примером продукта может быть система, блок,
объект инфраструктуры.
В разделе «Участники и заинтересованные стороны» следует перечислить
всех участников проекта, их роль и зону ответственности. Также стоит учитывать
заинтересованные стороны, которые могут быть причастны к проекту или
влиять на его ход.
12
Таблица 2.1
Шаблон Устава проекта
УСТАВ ПРОЕКТА
Название проекта
Инициаторы
Дата представления
Подготовил
Содержание проекта
Обоснование инициализации проекта
Цели проекта
Результаты проекта
Продукт проекта
Участники и
заинтересованные стороны
Заказчик
Функциональный заказчик
Исполнители
Поставщики
Потребитель
Другие
Основные потребности
(ожидания) участников Ограничения проекта
Критические ограничения по времени
Ограничения на затраты
Организационные и другие требования
Ограничения на штат
Другие ограничения
Критерии оценки успешности проекта
(с учетом ожиданий основных участников)
Раздел «Основные ожидания участников» описывает ожидания участников
проекта от его реализации, а также ожидания заинтересованных сторон. Это
позволит лучше понять потребности и интересы всех сторон и сориентировать
работу проекта в нужном направлении. Интересы участников сильно
различаются. Интересы участников по отношению к проекту могут быть
положительными или отрицательными, прямыми или косвенными, явными
или скрытыми. Действия сторон не всегда способствуют успеху.
Критерии оценки успешности проекта должны включать конкретные
критерии и метрики, по которым будет оцениваться успешность проекта.
Это могут быть финансовые показатели, сроки, качество продукта, уровень
удовлетворенности заказчика и другое. Критерии должны быть сформированы,
учитывая следующие требования: конкретность, измеримость, достижимость,
определенность во времени, отражение интересов ключевых сторон проекта
и минимальную зависимость от внешних факторов.
Задание 2
1. Используя шаблон Устава проекта, разработайте Устав по предложенной
Вами теме в Задании 1.
13
3. Планирование проекта
Задачами процесса планирования являются:
уточнение и детализация целей и результатов проекта, позволяющих
четко определить критерии успеха и избежать разногласий в ходе реализации;
уточнение состава и объема работ проекта, необходимого для адекватной
оценки трудозатрат и сроков;
разработка расписания и бюджета проекта, обеспечивающего контроль
над временными и финансовыми ресурсами.
оценка потребности проекта в ресурсах, включая человеческие, материальные
и технические, для их своевременного привлечения.
согласование плана с основными участниками, повышающее вовлеченность
и ответственность заинтересованных сторон.
утверждение плана, формализующее обязательства и запускающее
процесс реализации проекта.
Метод сетевого планирования и управления проектом представлен
на рисунке 3.1.
Метод сетевого планирования и управления
Метод сетевого планирования и управления
1. Структурное планирование
1. Структурное планирование
2. Календарное планирование
2. Календарное планирование
3. Контроль и оперативное
управление
3. Контроль и оперативное
управление
1.1. Структурная
декомпозиция работ
1.1. Структурная
декомпозиция работ
1.2. Составление сетевого
графика
1.2. Составление сетевого
графика
1.3. Организационное
планирование проекта
1.3. Организационное
планирование проекта
1.4. Ресурсное планирование
1.4. Ресурсное планирование
2.1. Построение
календарного плана
2.1. Построение
календарного плана
2.2. Анализ и оптимизация
календарного плана
2.2. Анализ и оптимизация
календарного плана
3.1. Ввод фактических
данных о выполнении
календарного плана
3.1. Ввод фактических
данных о выполнении
календарного плана
3.2. Контроль выполнения
календарного плана
3.2. Контроль выполнения
календарного плана
3.3. Анализ и корректировка
календарного плана для
достижения целей проекта
3.3. Анализ и корректировка
календарного плана для
достижения целей проекта
Рис. 3.1. Методы сетевого планирования и управления проектами
Сетевое планирование и управление – это комплексный процесс,
охватывающий структурное и календарное планирование, а также оперативное
управление.
Структурное планирование подразумевает декомпозицию проекта
на отдельные этапы и задачи, оценку их продолжительности и установление
последовательности выполнения. Итогом этой фазы является сетевой график,
служащий основой для оптимизации сроков реализации проекта.
Календарное планирование фокусируется на создании временной
диаграммы работ и распределении ресурсов, включая исполнителей, по задачам.
Результатом выполнения данного планирования является диаграмма Ганта,
14
которая наглядно демонстрирует периоды выполнения работ на временной
шкале. На этом этапе производится оптимизация использования ресурсов и
бюджета проекта. Алгоритм разработки календарного плана представлен
в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Алгоритм разработки календарного плана
№
п.п.
Шаг разработки
Инструменты и методы
1
Определение состава работ
Методы декомпозиции
Иерархическая структура работ
2
Оценки трудозатрат работ
Нормативы, экспертные оценки,
оценки по аналогам
3
Определение ключевых
вех и внешних ограничений
План по вехам
4
Расчет продолжительности работ
Нормативы, параметрическая оценка
5
Определение последовательности
выполнения работ и расчет
календарного плана
Сетевые диаграммы
6
Пересчет календарного плана
с учетом ограничений на ресурсы
Методы оптимизации
и ресурсного выравнивания
7
Учет рисков
Расчет рисковых резервов
8
Фиксация базового плана
Уровень детализации расписания должен быть достаточным для
назначения на каждую работу ответственного из числа участников проекта
и соответствующих ресурсов. Расписание проектов может быть представлено
в разнообразных форматах, что позволяет выбрать наиболее удобный и
наглядный способ отображения информации. К таким форматам относятся:
1. Сетевая диаграмма. Этот вид позволяет наглядно увидеть взаимосвязи
между задачами и этапами проекта, демонстрируя, как выполняются работы
во временном масштабе. Сетевая диаграмма помогает выявить критические
пути и зависимости, что полезно для оптимизации процессов.
2. Ленточная диаграмма. Данный тип графика иллюстрирует
продолжительность выполнения различных задач в виде параллельных лент
на временной шкале. Он эффективен для отображения многозадачности и
позволяет легко видеть, какие этапы идут одновременно.
3. План по вехам. Этот формат сосредоточен на ключевых достижениях
и этапах проекта, выделяя важные вехи и сроки их достижения. Он помогает
команде сосредоточиться на критических моментах, обеспечивая четкость
в понимании прогресса.
4. Диаграмма контрольных событий. Этот инструмент служит для
отслеживания важных событий и контрольных точек в проекте, позволяя
быстро идентифицировать, были ли выполнены все ключевые задачи
в установленные сроки.
15
5. Таблица. Простое, но эффективное представление информации,
где задачи могут быть представлены в виде строк и столбцов. Таблица облегчает
сравнение различных параметров, таких как сроки, ответственные лица и
статусы задач.
6. Диаграмма Ганта. Один из самых популярных видов графического
отображения расписания проекта. Диаграмма позволяет визуализировать
временные рамки выполнения задач. Диаграмма Ганта сочетает в себе информацию
о продолжительности, сроках начала и окончания, а также зависимостях
между задачами, обеспечивая простое и интуитивное понимание структуры
проекта.
Каждый из этих форматов имеет свои преимущества и может быть
использован в зависимости от специфики проекта и предпочтений команды.
Правильный выбор формата представления расписания позволяет повысить
эффективность управления проектом и улучшить коммуникацию между
участниками.
Оперативное управление включает в себя регулярный мониторинг и
сопоставление фактического хода работ с плановым графиком. В случае
существенных отклонений принимаются решения о корректировке первоначального
структурного или календарного плана для обеспечения успешной реализации
проекта. Основным инструментом, обеспечивающим контроль содержания
и сроков проекта, является календарный план.
Задание 3
1. По выбранной ранее теме разработайте План проекта по вехам.
16
4. Управление рисками проекта
Проект осуществляется в условиях недостатка информации и наличия
неопределенности, что приводит к возникновению рисков.
Риск – это вероятность возникновения события, которое может оказать
как благоприятное, так и неблагоприятное влияние на достижение целей
проекта или организации. Риск включает в себя, как возможность негативных
последствий (угрозы), так и шанс на получение положительного результата.
При планировании проектов риск рассматривается как вероятность возникновения
события, которое приведет к неблагоприятным последствиям.
Рис. 4.1. Важность управления рисками
Он возникает из-за различных факторов, таких как неопределенность
в планировании, изменения внешней среды, недостаток ресурсов или ошибки
в управлении.
1. Идентификация рисков
1. Идентификация рисков
2. Качественная оценка
рисков
2. Качественная оценка
рисков
3. Количественная оценка
рисков
3. Количественная оценка
рисков
4. Планирования
реагирования на риски
4. Планирования
реагирования на риски
5. Мониторинг и контроль
рисков
5. Мониторинг и контроль
рисков
Процессы управления рисками
Рис. 4.2. Процессы управления рисками
Управление рисками предполагает их идентификацию, анализ, оценку
и выработку стратегий для минимизации негативных последствий и использования
потенциальных возможностей.
Целью идентификации рисков является обнаружение, понимание и
документирование неопределенных событий, которые могут оказать негативное
17
воздействие на проект. В процессе идентификации рисков важно задействовать
заинтересованные стороны и со стороны проекта и исполнителей проекта.
Процесс идентификации рисков, как правило, организовывают в форме
«мозгового штурма». Для структурирования и повышения эффективности
применяются дополнительные методы: SWOT-анализ, метод Дельфи, контрольные
и опросные листы, причинно-следственные диаграммы.
Результатом идентификации рисков должен стать перечень выявленных
рисков, причины их возникновения и последствия для проекта.
Целью оценки рисков является их классификация по уровню приоритетности
и степени угрозы для проекта, а также получение количественных данных
о рисках, которые необходимы для принятия решений о дальнейших действиях
по их управлению.
В ходе качественной оценки рисков оценивают степень потенциального
воздействия риска на проект и вероятность его наступления.
Таблица 4.1
Вариант оценки вероятности риска
Описание /
вероятность
Качественная характеристика
Вероятность
Ранг
Очень малая
Событие может произойти
в исключительных случаях.
Предположение больше теоретическое, чем
практическое. Реально такой риск не случался
менее 10 %
0,1
Малая
Редкое событие,
но уже однажды произошло
10–30 %
0,3
Средняя
Существуют свидетельства, достаточные
для предположения возможности события.
Событие происходило менее 1–2 раз
на других проектах
30–50 %
0,5
Высокая
Событие весьма вероятно.
На предыдущих проектах
такое случалось часто
50–80 %
0,7
Очень
высокая
Событие скорее всего случится,
есть уверенность, что это произойдет
80–99 %
0,9
Таблица 4.2
Вариант оценки степени воздействия риска
Степень воздействия
Описание
Потенциальные
последствия
Очень слабое
0,01
Минимальное воздействие,
изменения незначительные
Незначительные задержки
или дополнительные расходы
Слабое
0,1
Небольшое воздействие
Небольшие изменения цели,
увеличение бюджета до 5 %,
отставание от сроков до 5 %
Среднее
0,2
Умеренное воздействие
Задержка сроков
выполнения на 5–10 %,
увеличение бюджета на 5–10 %
18
Продолжение таблицы 4.2
Сильное
0,4
Значительное воздействие
Существенные задержки
на 10–20 %, заметные
финансовые потери,
снижение качества
неприемлемо для Клиента
Очень сильное
(критическое)
0,8
Критическое воздействие
Продолжение проекта
бессмысленно. Полная
остановка проекта, серьезное
увеличение бюджета более,
чем на 20 %, отставание
по срокам более, чем на 20 %
После проведения оценки степени воздействия риска на проект и
вероятности каждого риска рассчитывается балл риска по формуле:
B = I × P, (4.1)
где: I – степень воздействия риска на проект; P – вероятность риска.
Далее производится ранжирование рисков, которое позволяет выделить
риски, влияние которых на результаты проекта наиболее значимо. Риску,
имеющему наивысший балл (по формуле 4.1), присваивается порядковый
номер «1», номер «2» – фактору с более низким баллом и т. д.
Цель планирования реагирования на риски заключается в выборе
наиболее подходящей и эффективной стратегии для управления каждым
выявленным риском, а также в разработке наиболее результативного плана
действий по его снижению. В таблице 4.3 приведены методы реагирования
на риски.
Таблица 4.3.
Методы реагирования на риски
Метод
Избежание
Минимизация
Передача
Принятие
Сущность
метода
Полное
устранение
риска.
Полное
устранение
риска
Уменьшение
вероятности
риска.
Снижение
тяжести риска
Нахождение
третьей стороны,
готовой принять
на себя риск и его
последствия
Рассмотрение
всех возможных
вариантов
последствий
риска.
Детальный
анализ самого
опасного варианта
Результатом планирования реагирования на риски должны стать
конкретные планы действий, направленные на защиту проектов от негативных
воздействий.
Задание 4
1. Проведите идентификацию рисков по своему проекту, рассчитайте
балл для каждого риска, проведите ранжирование рисков.
19
Таблица 4.4
Шаблон «Идентификация рисков»
Риск
Причина
Последствия
Таблица 4.5
Шаблон Оценки вероятности возникновения рисков
и оценки степени воздействия рисков на проект
Риск
Вероятность
риска
Степень
воздействия риска
Балл
Таблица 4.6
Шаблон «Методы реагирования на риски»
Риск
Балл
(в порядке убывания)
Метод реагирования
на риск
Описание плана
реагирования
на риск
20
5. Команда проекта
Независимо от отрасли, сложности и специфики проекта ключевым
фактором успеха является команда, которая действует в едином направлении
и разделяет общие цели.
В теории управления проектами, команда – это группа людей,
работающих совместно для достижения общей цели проекта. Команда
проекта обычно состоит из различных специалистов, каждый из которых
отвечает за определенные задачи и обязанности. Ключевые элементы
успешной команды включают в себя хорошую коммуникацию, четкое
распределение ролей и ответственности, коллективное решение проблем и
эффективное взаимодействие.
Существуют четыре основных метода формирования эффективных
команд: целеориентированный, межличностный, ролевой и проблемноориентированный.
Целеориентированный метод помогает команде лучше определять и
реализовывать проекты, фокусируясь на общих целях.
Межличностный метод сосредоточен на укреплении отношений внутри
команды, предполагая, что доверие и открытое общение повышают эффективность.
Он направлен на развитие группового доверия, поддержки и коммуникации
между членами.
Ролевой метод предполагает обсуждение и распределение ролей
в команде, учитывая возможные пересечения задач. Изменение ролей и
их восприятия членами команды может привести к изменению командной
динамики.
Проблемно-ориентированный метод организует серию плановых встреч
специалистов в команде с общими целями и задачами. Он фокусируется
на развитии процессов решения командных проблем для достижения общей
цели.
Состав команды определяется опытом и уровнем коллектива, особенностями
проекта, применяемыми технологиями и уровнем этих технологий.
«Классический» вариант состава команды исполнителей проекта разработки
ПО включает следующие позиции:
1. Менеджер проекта – главное действующее лицо, обладающее знаниями
и навыками, необходимыми для успешного управления проектом. Его основные
функции: подбор и управление кадрами, подготовка и исполнение плана
проекта, руководство командой, обеспечение связи между подразделениями,
обеспечение готовности продукта.
2. Проектировщик – это функция проектирования архитектуры высокого
уровня и контроля ее выполнения. В небольших командах функция распределяется
между менеджером и разработчиками. Основными функциями проектирования
являются: анализ требований, разработка архитектуры и основных интерфейсов,
участие в планировании проекта, контроль выполнения проекта.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]