Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление гостиничным предприятием. Учебное пособие
.pdf
9.4. Оценка управленческого персонала гостиницы
191
4. Настойчивость в обсуждении заданной темы или уход от нее.
5. Место слова «Я» в разговоре.
6. Изменчивость поведения на различных этапах беседы.
7. Дистанция в процессе беседы.
8. Быстрота изменения мнения под влиянием собеседника.
9. Манера слушать.
10. Непринужденность или скованность поведения, умение разыграть
выбранную роль.
11. Реакция на похвалу, лесть.
Данные, которые не
удалось получить в процессе беседы, можно уз-
нать с помощью других методов. Часто при этом используют метод
тестов. Существует много тестов, направленных на оценку личности
менеджера, способностей и особенностей поведения. Научно обоснованным считается применение тестов, которые прошли специальную проверку на надежность. В противном случае результаты оценки не будут
считаться достоверными.
При оценке управленческих кадров используется также метод экспертных оценок. В качестве экспертов привлекаются практические или
социальные психологи, имеющие достаточный опыт такой работы. Метод экспертных оценок применяется для оценки коммуникативных способностей претендента на управленческую должность. При этом используются шкальные оценки в баллах. В рамках социальной
психологии
этот метод применяется для подбора малых групп.
Методом оценки управленческих кадров является использование деловых игр. Они имитируют конкретные условия управленческой деятельности. В игре проявляются коммуникативные способности ее участников. В этом методе используется язык имитационной модели, который
воспроизводит образ рассматриваемой ситуации. Поэтому деятельность
участников деловой игры состоит
в отыскании проблемы и способов ее
решения.
В деловой игре взаимодействуют три важных фактора:
1) ощущение вероятности достижения успеха в деятельности;
2) положительная мотивация поведения как личностного фактора;
3) преобладание успеха (или неуспеха) в решении профессиональных
задач.
Таким образом, подходы в оценке управленческих кадров необходимо развивать на основе научных исследований в
области профессиональной психодиагностики. Перечень методов оценки персона и краткое
описание содержания метода представлены в табл. 14.
192
Глава 9. Управление персоналом в гостиничном предприятии
Таблица 14
Методы оценки управленческого персонала
Метод Краткое описание
Биографический Оценка менеджера по биографическим данным
Произвольных
устных
и письменных
характеристик
Оценки
по результатам
Групповой
дискуссии
Эталона Сравнение с лучшим менеджером, принятым за эталон
Матричный Сравнение фактических качеств менеджера
Суммируемых
оценок
Заданной
группировки
работников
Тестирования Определение уровня знаний, умений, способностей и других
Ранжирования Определение экспертным путем ранга
Попарных
сравнений
Графического
профиля
Критического
инцидента
Свободного
и структурированного
индивидуального
обсуждения
Самооценок
и самоотчетов
Устное или письменное описание личностных особенностей
менеджера и того, как он себя проявляет
(включая достижения и упущения)
Устное или письменное описание конкретной выполненной
работы
Постановка, обсуждение и решение проблем в группе,
в ходе которых оцениваются знания, личностные черты
и другие качества менеджеров
с набором желательных качеств
Определение степени проявления у менеджера тех или иных
качеств путем проставления по определенной шкале
и суммирования экспертных оценок
Подбор конкретных кандидатур,
исходя из заданной структуры рабочей группы
характеристик менеджера с помощью специальных тестов
оцениваемого менеджера среди других и расположение
всех оцениваемых в порядке убывания
Попарное сравнение оцениваемых между собой менеджеров
по определенным качествам и последующее ранжирование
в порядке убывания
Использование графической формы оценок (профиль),
позволяющей проводить наглядное сравнение профиля
оцениваемого с профилем «идеального» менеджера,
а также сравнивать менеджеров между собой
Оценка поведения менеджеров в критической ситуации
(принятие ответственного решения, решение новой
проблемы, преодоление конфликтной ситуации и т.д.)
Проведение обсуждения с оцениванием планов
и практических результатов работы
оцениваемого менеджера в свободной форме
или по заранее составленной программе
Письменная или устная самохарактеристика
9.4. Оценка управленческого персонала гостиницы
193
В приложении 5 для практического применения приведены метод перекрестной социометрической оценки, методика «Ревизор», метод оценки «гостевое мнение» [2].
В крупнейших конкурентоспособных гостиничных предприятиях
ключевой проблемой является подготовка высококвалифицированных
менеджеров высшего уровня управления. Это объясняется совершенствованием технологий, что придает хозяйственной деятельности глобальный интернациональный характер. Повышается значимость таких качеств
менеджеров, как способность к стратегическому мышлению,
принятию решений, умению интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных, выполнять функции лидера малой группы, гибкость и видение ключевых факторов. Для западноевропейских
менеджеров принципиальное значение приобретает готовность к риску,
признание этики трудовых отношений.
Важным становится выявление потенциальных возможностей со-
трудников гостиницы, имеющих склонность
к руководящей работе и лидерству. Принципиально важным является недопустимость искусственного создания благоприятных условий для будущих руководителей.
Потенциальный лидер должен самостоятельно проявиться в текущей
деятельности. В современных условиях становление лидера происходит
в быстром темпе, и служебный рост талантливых лидеров также должен
быть быстрым.
Важной задачей является умение оценить потенциал
менеджера на
самых ранних этапах его карьеры. Западные ученые отмечают, что чем
быстрее происходит служебный рост, тем лучше используется талант руководителя. Необходимо как можно раньше возложить на молодого руководителя ответственные обязанности, поскольку лучшей мотивацией
считается высокая ответственность. На рис.17 отражена эффективность
работы менеджера в зависимости от его мотивации [36].
Для приобретения молодым менеджером большего опыта в гостиничном предприятии необходимо чаще менять его функциональные обязанности. К каждому менеджеру следует иметь план повышения квалификации, по мере выполнения которого усложнялись бы его профессиональные
задачи, и происходило продвижение по службе.
В управлении гостиничным предприятием необходимо повышать
роль линейных руководителей, которые могли
бы принимать участие
в выработке стратегии развития гостиницы. В будущем от них в большой
степени будет зависеть полнота использования творческих возможностей
работников.
194
Глава 9. Управление персоналом в гостиничном предприятии
менеджера
деятельности
Эффективность
Мотивация менеджера
Рис. 17. Характер зависимости эффективности работы от мотивации
Для продвижения по службе менеджеру необходимо определить требования, предъявляемые к кандидатам на замещение интересующих его
должностей внутри гостиницы, быть сведущим в кадровой политике
предприятия, знать вакансии, продемонстрировать менеджерам вышестоящих уровней управления свой потенциал, активно участвуя в инновационных программах, стремление к повышению квалификации и т.д.
9.5. Зарубежный опыт оценки кадров
В зарубежных странах существуют разные подходы к оценке управленческой деятельности.
В Японии используется трехсторонняя оценка кадров управленческого
персонала. Наряду с проведением внутренней оценки часто приглашают
экспертов со стороны (тогда она становится уже четырехсторонней). Применяется такая оценка ежегодно. В результате этого кадровая служба имеет довольно полное представление о менеджерах
жеры. Каждая участвующая сторона составляет свои анкеты для оценки
менеджеров, однако существуют данные, которые входят во все применяемые для этой цели анкеты.
Обязательны следующие блоки.
1. Способности.
2. Опыт работы.
3. Развитие.
Применяется также форма-анкета для самооценки, включающая мотивационный блок «Желания».
Блок «Способности» построен
на определении профессиональных осо-
бенностей, необходимых для выполнения функций управления. В отличие
или кандидатах в менед-
9.5. Зарубежный опыт оценки кадров
195
от американских инструкций, которые в мельчайших подробностях описывают эти функции, японские подают их в довольно расплывчатых формулировках, поскольку в Японии считается неприемлемым делать только то, что
указано. Японцы исходят из формулы «Встревай во все поры жизни!», а от
американцы – из лозунга «Не лезь не в свое дело!». Японская формула
является важным фактором в деле совершенствования производства товаров
и услуг. В нем выражается емкое содержательное толкование главной задачи менеджмента, как его понимают в Японии.
Японский менеджер должен соответствовать следующим требованиям:
• способность принимать решения;
• способность планировать;
• способность организовать людей;
• способность вести беседу;
• способность осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.
Блок «Опыт работы» включает в себя следующие подблоки:
а) соответствие или несоответствие занимаемой должности;
б) качество профессиональной деятельности;
в) устремленность в будущее;
г) план должностного продвижения.
Блок «Развитие» предназначается для оценки свойств характера и со-
вершенствования их в необходимом для менеджера направлении. В
анкете
приводятся 24 черты характера: упорный, оптимистичный, улыбчивый,
грубиян, гибкий, скрытный, отчужденный, болтун, быстрый в работе, исполнительный, логичный, молчаливый, уверенный в себе, эгоистичный,
беспечный, общительный, думающий, неуступчивый, способный, сноровистый, глубокомысленный, склонный оставаться в тени, ворчливый, расчетливый. Эксперт должен выбрать восемь наиболее характерных для
оцениваемого лица черт, указав, в каком
направлении они эволюционируют. На этом основании делается вывод о том, насколько данный менеджер
соответствует управленческим функциям.
Блок «Желания» в анкете для самооценки лиц предназначается для выявления побудительных сил оцениваемого лица. Ему предлагают описать
свой опыт, успехи и трудности в работе за последний год.
Заполненные менеджерами анкеты изучают представители
кадровой
службы, которые получают из них информацию о наличии творческих способностей должностного лица: сообразительность, творческий потенциал,
эрудиция. Указанный комплекс мероприятий, по мнению японцев, помогает
оценить профессиональную пригодность менеджеров к управленческой
деятельности. Определенная степень выраженности творческих способностей является критерием отбора в Школу государственного управления.
196
Глава 9. Управление персоналом в гостиничном предприятии
Среди методов, применяемых японскими фирмами для определения
способностей и личностных свойств менеджеров, есть несколько универсальных. Это изучение биографии, оценка данных личного дела, выполнение письменных заданий и устные экзамены.
Изучение биографии. Основными аспектами анализа являются се-
мейные отношения, образование, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Анализ
такой
информации дает возможность составить представление об оцениваемом
как о человеке-лидере.
Оценка данных личного дела. На каждого работника японской фирмы
заводят досье, в которое включаются анкетные данные, а также сведения,
полученные на основании ежегодных оценок. При составлении портрета
конкретного лица на передний план выносятся сведения о чертах характера
и способностях.
Выполнение письменных заданий. Эта методика детально разработана в США. Японцы используют американский опыт. Виды письменных заданий очень разнообразны. Например, используются такие темы,
как разработка проекта, составление доклада, подготовка делового
письма. В задании по разработке проекта требуется составить план развития определенного аспекта производственной деятельности. Время
выполнения –
один час. При подготовке делового письма может быть
дано задание охарактеризовать какую-нибудь нестандартную проблему
управления. Время выполнения – один час. Если дается задание подготовить доклад, указываются тема и цель доклада. Время выполнения –
один час. Оценку осуществляет группа экспертов.
Устные экзамены. Экзамены носят характер собеседований, интервью,
групповых дискуссий. Собеседования проводятся в
диалоге «вопрос –
ответ». Выбираются производственные темы, типичные для должности,
которую занимает или на которую претендует экзаменующийся.
Групповые дискуссии получили широкое распространение в последнее время. Они имеют один и тот же шаблон, в отличие от американской
практики, где существует много вариантов.
В Японии применяются также различные тесты, с помощью которых
стараются составить представление о кандидате на должность менеджера.
Тестирование в Японии значительно отличается от западной практики: по данным тестов пытаются получить лишь общее представление о
кандидате на должность менеджера.
В последние десятилетия за рубежом широкое распространение получили оценочные центры. Впервые такая технология была применена в США
9.5. Зарубежный опыт оценки кадров
197
для отбора персонала стратегических служб. В дальнейшем технология
оценочных центров стала использоваться и в гражданских областях. Особенно эффективной она оказалось применительно к отбору менеджеров
среднего звена управления.
Суть технологии заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие деятельность оцениваемого сотрудника и выявление у него
профессионально значимых качеств. Эти качества оценивают
эксперты,
которые дают заключения о пригодности сотрудника к выполняемой им
работе, возможности продвижения его по службе либо необходимости
прохождения дополнительных психологических консультаций или тренингов. Каждый эксперт оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов.
Оценочные центры используют в своей
работе несколько методик.
1. Анализ способностей и качеств, определяющих профессиональную
пригодность.
2. Создание ситуационных тестов (специфические тесты-испытания).
3. Определение оценочных критериев и срезов успешности выполне-
ния заданий.
4. Выбор и подготовка экспертов, прошедших специальное обучение
по технике тестирования и проведения интервью.
Методической работой большинства зарубежных оценочных центров
руководит консультационная фирма, находящаяся в
Питсбурге, где готовят тесты, оценочные упражнения, таблицы и т.д. Все материалы рассылаются в многочисленные филиалы во все страны мира в целях унификации работы в этом направлении.
Оценка потенциальных возможностей руководящих работников осуществляется по специально разработанным комплексным программам.
Обычная типовая программа включает ряд техник, к которым
относятся
следующие.
1. Упражнения по решению производственной задачи в виде деловой
игры.
2. Групповое обсуждение заданной и случайной ситуации.
3. Упражнение по решению проблем без посторонней помощи.
4. Прочие упражнения.
По результатам упражнений подводят общий итог работы, а также
дают комплексную оценку способностей оцениваемого лица, которая излагается в письменных заключениях центра. Такие
заключения являются
важнейшей частью всей процедуры оценки.
198
ВЫВОДЫ
!
1. Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является
необходимым условием успешной деятельности гостиничного предприятия,
поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и т.д., которые формируются исходя из должностных
обязанностей и
системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из основных проблем управления персоналом.
2. Важными составляющими управления являются планирование кадров, оценка трудовой деятельности, обучение; набор персонала, профориентация и адаптация, отбор, повышение, понижение, перевод, увольнение,
подготовка руководящих кадров, прогнозирование численности необхо
димого персонала.
3. При оценке менеджеров всех звеньев управления применяют различные методы: оценочная беседа, метод тестирования, метод экспертных оценок, деловые игры, ролевые игры, интервью и др. Необходимо
избегать субъективности и проводить работу по снижению степени субъективизма экспертов или психологов в оценках и ее негативного влияния
на обследуемого.
4. Использование зарубежных методов и технологий оценки персонала позволяет интегрированно подойти к вопросу управления кадрами
в гостиничном предприятии на основе анализа профессиональных (оцениваемых экспертами или руководителями) и психологических (темперамент, характер, моральные и нравственные составляющие) факторов.
5. Обучение обслуживающего персонала должно разрабатываться
в нескольких направлениях. Необходимо уделять внимание обучению
новых сотрудников, не имеющих навыков работы по существующим
в гостинице стандартам. Важно ознакомить сотрудника с основными документами, стандартами и положениями, которые лежат в основе профессиональной деятельности.
6. Программы повышения квалификации становятся популярными
в гостиничном бизнесе и дают желаемый производственный результат.
Содержание, методы и формы должны обновляться и совершенствоваться на постоянной основе. Для этого необходимо регулярно проводить
мониторинг их эффективности.
Глава 9. Управление персоналом в гостиничном предприятии
описания рабочего места. Создание научно обоснованной
-
Практические задания
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ
?
1. Что включает в себя понятие «кадровая политика»? Опишите основные этапы управления кадрами в гостинице.
2. Охарактеризуйте факторы, способствующие эффективной кадро-
вой стратегии гостиницы и препятствующие ей.
3. Какие источники поиска персонала для гостиничного предприятия
наиболее эффективны и почему? В чем преимущества и недостатки известных вам источников поиска персонала
4. В чем состоят особенности найма персонала в гостиничной инду-
стрии?
5. Для чего необходима адаптация персонала и какие стадии в процес-
се адаптации проходит сотрудник гостиницы?
6. Что такое оценка управляющего персонала и для чего она необхо-
дима в гостиничном предприятии? С чем связаны трудности оценки деятельности по
7. Какие существуют правила проведения оценочной беседы?
8. Какие методы применяются при оценке менеджеров?
9. Какие тренинги и почему рекомендуется пройти персоналу гости-
ницы, работающему с клиентами?
10. Как определить эффективность работы менеджера и его мотиви-
рованность к работе на данном предприятии?
11. Что необходимо менеджеру для продвижения по службе
теризуйте основные формы сопровождения карьерного роста менеджера.
12. Какова система оценки кадров в Японии? Каковы ее составляющие?
13. Каковы принципы оценки менеджеров в оценочных центрах?
14. Что включает в себя понятие «обучение персонала»?
15. Каковы особенности обучения персонала в гостиничном пред-
приятии?
управлению?
?
199
? Охарак-
1. Основной субъект управления в гостинице:
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Выполните тесты. Правильных ответов может быть более одного.
а) информация;
б) менеджер;
в) структурное подразделение;
г) материальные и финансовые ресурсы;
д) все предыдущие ответы верны.
200
Глава 9. Управление персоналом в гостиничном предприятии
2. Какие действия не относятся к управлению кадровым потенциалом
в гостиничном предприятии:
а) обучение;
б) оценка трудовой деятельности;
в) материально-техническое обеспечение;
г) профориентация и адаптация;
д) прогнозирование численности персонала.
3. Какие факторы не способствуют эффективной кадровой стратегии:
а) стремление приглашать менеджеров из другой организационной
среды;
б) учет
и использование потенциала персонала;
в) кадровая стратегия обращена на настоящее без учета перспектив-
ных изменений в работе гостиницы;
г) учет управленческих способностей настоящих и будущих руково-
дителей;
д) «выращивание» руководителей из среды специалистов гостиницы.
4. Что не является внешним источником поиска кадров для гостиницы:
а) средства массовой информации;
б
) резерв кадров на выдвижение;
в) биржи труда;
г) реклама предприятия;
д) учебные заведения.
5. К преимуществам внешнего набора относятся:
а) сокращение затрат на наем;
б) меньшая угроза возникновения интриг;
в) появление новых приемов работы;
г) выбор из большего числа кандидатов.
6. Упорядочьте этапы профессионального отбора нанимаемых сотруд-
ников
:
а) медицинский контроль и аппаратные исследования;
б) оформление в установленном порядке анкетных и автобиографи-
ческих данных;
в) анализ рекомендаций и послужного списка;
г) принятие решения о найме на работу;
д) освидетельствование профессиональной пригодности, включая де-
ловые и личностные качества;
е) собеседование;
ж) анализ результатов испытаний и вынесение заключения
о профес-
сиональной пригодности.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]