Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теория менеджмента организационное поведение. Учебное пособие
.pdf
дух работниц, компания решила дать им возможность общаться, чтобы
опытные могли помочь неопытным и просто поговорить друг с другом. Рабочее место было перестроено: вместо прямого длинного стола
был поставлен овальный, вокруг которого располагались места для
девушек. Для того чтобы девушкам можно было переговариваться через стол с сидящими напротив и
струментами перенесли. Вскоре после этого производительность возросла до 35 трубок в час, а процент брака сократился с 27 до 18 %,
значительно снизились и случаи прогулов, однако, через несколько
месяцев возникли новые проблемы: девушки захотели выполнять более сложную работу. Как только работница овладевала несложной
операцией,
стерства, а овладевшая сложными операциями отказывалась выполнять требования старшей – занять место отсутствующей исполнительницы простых операций. Бригада начала противиться указаниям
старшего оператора, который обычно решал, когда можно остановить
работу перед перерывом или пересменкой. Теперь девушки откладывали инструменты за 10–15 мин до окончания смены
старшего оператора не выполнялись, и, хотя присутствие мастера
удерживало работниц на месте, производительность к концу смены
уменьшалась. Общая производительность снизилась до 30 трубок в
час, процент брака превысил прошлые показатели, причем большая
часть его приходилась на несложные операции. Текучесть и прогулы
не достигли прежних размеров, но стали приближаться к уровню,
наблюдавшемуся вскоре после начавшихся перемен. Через несколько
месяцев старший оператор покинул фирму. Мастер решил не назначать на ее место другого и позволил девушкам управлять рабочим
процессом всей бригадой. Они получили возможность задавать темп
работы, при этом норму выпуска в соответствии с другими стадиями
работы устанавливал мастер. Девушки должны были работать
стоятельно, оставив на долю мастера лишь разрешение конфликтов.
Производительность тут же упала до 26 трубок в час, но через месяц
выросла до 40. Процент брака снизился до прежнего показателя –
18 %. На очередной летучке, проводившейся мастером, одна из девушек предложила, чтобы в начале каждой смены им сообщали, сколько
брака они допустили в
этого процент брака снизился до 11 %. Прогулы прекратились, текучка
снизилась, и бригада стабильно стала давать 40 трубок в час, показав,
что при необходимости способна на бо´льшую производительность [29].
она желала научиться другой, требующей большего ма-
предыдущий день и по каким причинам. После
с соседками, ящики с деталями и ин-
. Распоряжения
само-
51
Учебное задание 2
Изучите две конкретные ситуации.
Кейс 1. «Управленческая сказка о власти»
В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным
на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказались трое специалистов высочайшей юридической квалификации со значительным стажем и большим опытом
его спокойно и нейтрально.
В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от крупного клиента. Финансово-кредитная организация
очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела
принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие
сроки, т. е. к 16 часам этого же дня
работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее
Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу. На часах – 16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны.
Но на раздраженный вопрос руководителя: «Сколько же можно?» Мария Ивановна спокойно ответила: «Мне на эту работу
положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе». И не было в ее голосе
ни тени раздражения. Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на
более низкую квалификацию, а второй коллега
рии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на
должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные
высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время. На
коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки [29].
. И официальным тоном поручил
работы. Приняли
по инструкции
заявил, что кроме Ма-
Вопросы
1. Как можно охарактеризовать
отношений нового руководителя с подчиненными ему сотрудниками?
2. Можно ли назвать поведение молодого руководителя «грамот-
ным»? Если да, то почему?
данную ситуацию с точки зрения
52
3. Как можно оценить отношение руководителей этой организации
к сотрудникам описанного подразделения? В чем ошибка высшего руководства?
4. Как проявляется основное управленческое отношение в данной си-
туации?
5. Как могут блокироваться/раскрываться «человеческие ресурсы»
управления?
6. Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить негативное/позитивное проявление основного управленческого отношения
в организации.
Кейс
2. «Управленческая ситуация»
Группа переводов отдела информации при конструкторском бюро
(пять переводчиц и руководитель) значительно перевыполняла норму
выработки. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы сами распределяли ее между собой, помогая друг другу. В конце
каждой недели руководитель проводил совещание группы, оценивал
работу и сообщал о предстоящей. Сами переводчицы
суждению дополнительный материал.
В группе была одна переводчица, которая не имела достаточного
опыта и квалификации, и поэтому все ей помогали, когда возникала
необходимость. Это ее немного раздражало, но она была благодарна
всем за помощь. Однажды, на традиционном совещании, она предложила для перевода большую серию статей, содержащих материал
торый был крайне необходим для конструкторского бюро. Руководитель предложил ей немедленно заняться этими переводами, отложив
то, что она переводила ранее.
Она, не жалея сил и времени, сидела по вечерам и даже в выходные, и первые же переводы помогли конструкторскому бюро существенно продвинуться в своих разработках. Ее
сокого качества, а объем работы значительно превысил тот, который
был в группе. Руководство бюро и руководитель группы были очень
довольны и высоко оценили ее работу. Она стала работать самостоятельно.
Через два месяца отношение к переводчице со стороны сотрудниц
резко изменилось. Руководитель группы не мог понять, что произо
шло. Он работал в отдельном кабинете, но когда заходил в комнату к
переводы оказались вы-
предлагали к об-
, ко-
-
53
переводчицам, видел что она сидит с заплаканными глазами, а в комнате – тягостная тишина. Расспросы ничего не дали, сотрудница ссылалась на личные обстоятельства, а остальные пожимали плечами. Истинную причину от руководителя скрывали, и он это чувствовал. Тогда
он решил поговорить с ней. Выяснилось, что переводчицы сначала не
одобряли ее
инициатив, затем в ее присутствии обменивались нелицеприятными замечания в ее адрес по поводу внешнего вида, потом ей
подсунули неверные переводы идиоматических выражений. Далее ее
стали обвинять в карьеризме.
Она работала качественно и по-прежнему много, руководитель
успокаивал ее, что все изменится к лучшему, однако ситуация только
ухудшалась. Общий объем
переводов в группе стал уменьшаться.
Группа стала вести себя демонстративно: на традиционных еженедельных совещаниях все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он стал предъявлять к сотрудницам претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но наткнулся на недоброжелательное
молчание. Руководитель пересадил инициативную сотрудницу в другую комнату. Ее оставили в
покое, но объем переводов продолжал сокращаться, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.
Руководитель критиковал группу и ставил в пример инициативную
работницу, которую они отвергли. Переводчицы отвечали, что существуют определенные нормативы и они по ним и работают, они стали
задерживать сдачу сверхнормативных статей,
поведение их стало не-
управляемым.
Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и качество работы. Результат оказался неожиданным: четыре
переводчицы подали заявление об уходе. Через некоторое время руководитель группы остался только с инициативной переводчицей [30].
Вопросы
1. Почему переводчицы так негативно отнеслись к инициативной
сотруднице?
2. Какие ошибки допустил руководитель?
3. Какие уроки следует извлечь руководителю при формировании
нового коллектива?
54
ЛИТЕРАТУРА
1. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
Экономист, 2012. – 508 c.
2. Грошев И.В. Организационная культура: учебник / И.В. Грошев,
А.А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 526 с.
3. Борисова А.А. Теория менеджмента: история управленческой мысли,
теория организации, организационное поведение: учебник / А.А. Борисова. –
Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2014 – 703 с.
4. Ньюстром Дж.В. Организационное поведение / Дж.В. Ньюстром,
К. Дэвис / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000. –
447 с.
5. Сорокина Е.Г. Конфликтология
студ. вузов / Е.Г. Сорокина. – М.: Академия, 2009. – 201 с.
в социальной работе: учеб. пособие для
55
Глава 5
ВЛИЯНИЕ ЛИДЕРСТВА, ВЛАСТИ, ПОЛИТИКИ
НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
ПЕРСОНАЛА
Управление ОП персонала заключается не только в оценке его поведенческих отношений, осуществляемой на основе моделей и соответствующей МОП. На поведение работников организации, а следовательно, и их поведенческие отношения, безусловно, оказывает влияние
множество различных факторов, к числу которых относятся лидерские
качества, власть и политика. Понимание данной проблематики, умение
менеджеров
бенности данных факторов может не только оздоровить моральнопсихологический климат, но и сформировать позитивные поведенческие отношения персонала в организации, что приведет к повышению
производительности и качества труда.
извлечь и направить в «нужное русло» сущность и осо-
5.1. Лидерство
В теории и практике менеджмента признается потребность как в
менеджменте, так и в лидерстве. Влияние менеджмента на формирование поведенческих отношений персонала представлено в моделях ОП.
«Лидерство представляет собой особый случай межличностного
влияния, благодаря которому человек или группа людей делает то, что
хочет лидер от них» [28].
Согласно П. Друкеру и
том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно
выбрать то, что нужно делать. Другими словами, от управления зави-
У. Беннису, суть управления заключается в
56
сит скорость подъема организации по лестнице успеха; лидерство же
определяет, к той ли стене приставлена лестница [17].
Главное различие между управлением и лидерством состоит в том,
что управление нацелено на поддержание стабильности, порядка и на
решение проблем в рамках существующих организационных систем и
структур, лидерство же стимулирует новое видение, креативность и
изменения
дер ведет вас в новое место. Лидерство предполагает попытку заменить устаревшие, непродуктивные или социально безответственные
нормы новыми, более соответствующими текущим вызовам. К лидерским качествам относятся: энергичность и эмоциональная пластичность; высокая потребность во власти, необходимой для блага
окружающих;
ственность; интерес к целям; уверенность в себе; высокие моральные
качества; настойчивость или целеустремленность; когнитивные способности, интеллект и социальный ум (понимание социальной обстановки); панорамное видение; гибкость.
Лидерство не может заменить управление, оно его дополняет. Лидеры основное внимание уделяют выбору направления развития
зданию необходимой для успешного развития организационной культуры, глубокому анализу возникающих проблем и поиску новых
возможностей. Как известно, вопросы лидерства интересовали людей
давно, однако систематическое и широкое, целенаправленное исследование началось только со времен Ф. Тейлора. На сегодняшний день
известно более десятка теорий лидерства, в которых отражено влияние
лидерских
ла. Так, в теории Р. Стогдилла основной акцент ставится на личные
характеристики лидера, играющие главную роль как в его поведении,
так и в поведении его последователей. Теория Ф. Фидлера и Р. Хауса
рассматривает эффективность лидерства, поведение лидеров и его влияние на поведенческие отношения персонала
сти ситуации в сочетании с поддерживающим стилем взаимодействия,
основанным на вовлечении подчиненных и ориентированным на достижения. Теория жизненного цикла П. Херси, К. Бланшера утверждает, что ключ к эффективному лидерству – это умение соотнести уровень зрелости последователей с адекватным стилем, что рождает между
лидерами и их
денческие отношения. Нормативная модель принятия решения
В. Врума, Ф. Йеттона указывает на существующую положительную
. Менеджер заботится о том месте, где вы находитесь, а ли-
потребность в успехе; готовность взять на себя ответ-
, со-
черт на формирование поведенческих отношений персона-
с позиций благоприятно-
последователями взаимопонимание и позитивные пове-
57
связь поведения лидера с поведением подчиненных, участвующих в
принятии решений. Модель обмена между лидером и членом группы
Дж. Граена построена на утверждении, что эффективное лидерство
имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения и тем самым иметь возможность
пользоваться преимуществами, которые эти отношения с собой
Модель управленческой решетки Р. Блейка, Дж. Моутон построена на
зависимости эффективности лидеров от степени их ориентации на заботу о производстве и заботу о людях. Лидер, демонстрирующий высокую заботу о людях и высокую концентрацию на выполнении задачи, считается эффективным. Он в лице менеджера поощряет
командную работу и
ванность в достижении цели организации, основанная на взаимном
доверии и уважении. По мнению Р. Лайкерта, основателя теории
«четыре системы менеджмента», лидер может демонстрировать один
из четырех стилей организационного лидерства: эксплуататорскоавтократический, благожелательно-автократический, участвующий
или демократический, причем последние два являются наиболее эффективными, потому что
отношений между лидером и его последователями. В теории харизматического лидерства Р. Хаус, Б. Басс утверждают, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих последователей, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также
преданности лидеру и его миссии. Заслуживает внимания теория
трансформационного преобразующего
в которой ученые рассматривают способность преобразующего лидера
изменять ценности, убеждения, потребности группы, что благотворно
может сказаться на развитии поведенческих отношений самой группы
с организацией в целом и на ее результативности. Однако многие исследователи феномена лидерства обращали внимание на то, что не
только лидер влияет
значительной степени оказывают влияние на поведение лидера. Независимые, хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные меньше нуждаются в лидерах какого бы то ни было типа. Кроме
того, если задача четко структурирована, является повторяющейся,
содержит в себе элементы обратной связи, то значение лидерства при
такой работе снижается. Наконец, высокая степень формализации в
организации, большая дистанция власти и отсутствие возможности
влиять на материальное стимулирование работников также лишают
лидера ощущения «нужности» и полезности в коллективе.
преданность делу. Возникает общая заинтересо-
лежат в основе позитивных поведенческих
лидерства Дж. Бернса, Б. Басса,
на своих подчиненных, но и сами подчиненные в
несут.
58
Именно эти три фактора и были названы исследователями С. Керром и Дж. Джермиером «заменителями» лидерства. По их мнению,
определенные характеристики подчиненных, задания и организации
могут сделать поведение лидера малозначащим.
Лидерство бывает двух видов:
формальное лидерство, которое относится к должностным лицам
(топ-менеджеры, руководители бюро, отделов, служб, подразделений);
неформальное лидерство, принадлежащее отдельным работникам (специалистам, техническим исполнителям, рабочим), которые
обладают определенными лидерскими качествами, способностью удовлетворить потребность окружающих, их решения собирают относительно большое число голосов при любой ситуации выбора.
Функции неформальных лидеров сводятся к двум основным:
установлению доброжелательности, ответственности, взаимопо-
ниманию или, напротив, стяжательства, конфронтации и обособленно
сти группы;
мотивации каждого члена группы, направленной на поддержание
эталона группового поведения, заданного неформальным лидером.
Отсюда следует, что поведение неформальных лидеров может быть
адекватным (положительным), когда их цели и задачи идентично
совпадают с целями и задачами организации, что усиливает позитивные поведенческие отношения персонала и, напротив, − отрицатель-
ным
, если их цели и задачи не совпадают с целями и задачами организации, в этом случае поведенческие отношения персонала могут быть
негативными по отношению к своему руководству и организации в
целом. В данном случае неформальные лидеры могут влиять на работников, особенно обладающих моделирующим типом поведения, которые в зависимости
настроя неформальных лидеров могут отказаться поддержать или выполнить ранее принятую инновационную программу компании, что
негативно отразится на ее результативности и, несомненно, на поведенческих отношениях персонала в целом.
Роль поведения неформальных лидеров трудно переоценить в
плане воспитания отдельного работника или группы последователей.
Известно, что неформальному
ста или слова для оценки и мотивации желательного или, наоборот,
нежелательного поведения своих последователей.
Формирование позитивных поведенческих отношений персонала
организации требует от менеджеров, в первую очередь, понимания
от сложившейся ситуации и соответствующего
лидеру достаточно одного взгляда, же-
-
59
своей роли в плане управления работниками, перед которыми ставятся
определенные цели и задачи организации и от поведения которых зависит их успешное выполнение. Цели отдельных работников и коллективов в целом однозначно не совпадают с целями организации, каждый стремится достичь свои цели, ради которых и работает в той или
иной
организации. Постоянно в условиях иерархии между работниками осуществляется соперничество за удовлетворение своих интересов,
в связи с этим для понимания поведения людей внутри организации
основополагающее значение имеют власть и политика, однако, как известно, в силу своей занятости, дефицита ресурсов и времени, а также
полномочий менеджеры практически не уделяют внимания
номену. Известно, что власть и политика, с одной стороны, представляют изнанку управления, поскольку организации далеко не демократичные структуры, все работники которых имеют одинаковое влияние,
с другой стороны, власть и политика – важные инструменты, с помощью которых менеджеры могут добиться выполнения поставленных
целей и задач перед работниками организации
.
этому фе-
5.2. Власть
В ОП под властью понимают способность убедить кого-либо делать то, что вы хотите от него, или способность направить события в
желательном для вас направлении [55, с. 319]. По своей сути власть –
это контроль над поведением работников и способность сформировать
его позитивным, доброжелательным по отношению к руководству,
персоналу и организации в целом
ленных перед ними целей и задач организации.
В современных компаниях менеджеры обладают шестью формами
власти: возможностью вознаграждать, наказывать, легитимной властью, властью над процессами, информационной властью, репрезентативной властью. Данные формы власти в совокупности называются
властью положения, рассмотрим их сущность [56, с. 320].
Власть, связанная с возможностью вознаграждать
определяет право менеджеров использовать внешние и внутренние
награды или отменить их, назначить наказание для контроля над выполнением поставленных целей и задач перед подчиненными им работниками. Если вознаграждения и наказания справедливы и своевременны (соответствуют результатам труда и срокам выполнения
задания), то в этом случае поведение персонала будет
для успешного выполнения постав-
и наказывать
направлено на
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]