Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практика внутрифирменного бюджетирования. Учебно-практическое пособие
.pdf
Практика внутрифирменного
бюджетирования
Р.П. ФЕДОРЦОВА
Саратов
2015
УДК 65
ББК 65.052.201.2
Рецензенты:
В.В. Бондаренко, доктор экономических наук, профессор;
М.Ю. Федотова, кандидат экономических наук, доцент.
Федорцова Р.П.
Практика внутрифирменного бюджетирования: учебно-практическое
пособие / Р.П. Федорцова. — Саратов: Издательство «Вузовское образование»,
2015. — (Высшее образование). — 94 с. — Док. опубл. не был. — Доступ с
сайта ЭБС IPRbooks.
Учебно-практическое пособие рассматривает практические вопросы
внутрифирменного бюджетирования на малом предприятии. В условиях
нестабильной финансовой ситуации возрастает необходимость внедрения
внутрифирменного бюджетирования и управленческого учёта. Внедрение
управленческого учета позволяет качественно управлять всеми ресурсами и
эффективно их использовать для получения максимальной прибыли. В
формировании систем управленческого учета использован отечественный опыт
организации бюджетирования для целей внутреннего управления и
повышения эффективности деятельности организации. Исследован процесс
составления бюджетов в условиях автоматизации учетного процесса.
Предназначено для студентов экономических специальностей,
преподавателей, работников бухгалтерских служб.
2
© Федорцова Р.П.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…..………………………………………………………………………….4
Глава 1. Организация бюджетного процесса ………………….…………………..6
1.1. Бюджетирование – как основа планирования и принятия
управленческих решений………………………………………………………6
1.2. Характеристика состава и содержания работ по формированию
бюджета организации…………………………………………………...……16
1.3. Порядок составления и применения бюджетов ………………………20
Глава 2. Практика внутрифирменного бюджетирования в организациях малого
бизнеса…………………………………………………………………………..…..33
2.1. Автоматизация процесса бюджетирования …………………………...33
2.2. Разработка общего бюджета организации……………………………...39
2.3. Контроль исполнения бюджета…………………………………………48
Заключение…………………………………………………………………………57
Литература………………………………………………………………………….61
Приложения…………………………………………………………………………63
3
ВВЕДЕНИЕ
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет
сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю
организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из
которых является бюджетирование. Бюджетирование — термин, известный в
России, так как последние несколько лет популяризации бюджетирования
уделялось большое внимание. Бюджетирование - процесс коллективный, он
позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и
подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны
хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические)
данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в
процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и
процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых
показателей в результате образования, распределения и использования
хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности,
реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения
стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Бюджет - это точный расчет всех ресурсов организации для достижения
поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал,
оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
В настоящее время бюджетирование применяется в российских
компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные
показатели деятельности: размеры дебиторской и кредиторской задолженности,
уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Упускается
возможность управлять активами организации, добиваться роста капитализации
или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных
направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение
бюджетирования в компаниях неоправданно сужается.
4
Внутрифирменное бюджетирование — это показатель качества
управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых
управленческих решений современным требованиям – это не столько
инструмент, сколько управленческая технология.
Сейчас в условиях жесткой конкуренции, руководители компаний
задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их
организация в определенный период времени? Как наиболее оптимально
использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как
сократить расходы? Эти и другие вопросы решает бюджетное планирование.
В результате перехода на бюджетное планирование финансовые потоки
компании становятся для руководителя прозрачными. Организация имеет
возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать
финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным
центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных
средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и
расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и
рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает
возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
В настоящее время для крупных и средних компаний разработаны
компьютерные программы, которые имеет огромные технические возможности
для автоматизации принятия управленческих решений. При этом их достаточно
сложно адаптировать под специфику конкретной организации, учесть
особенности видов деятельности и финансовой структуры организации. В
данной работе представлен опыт внедрения системы бюджетирования в
коммерческой организации, которая по критериям относится к малым
предприятиям. Показан порядок формирования информации для целей
финансового анализа и принятия управленческих решений в целях повышения
эффективности деятельности организации.
5
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПРОЦЕССА
1.1. Бюджетирование – как основа планирования и принятия
управленческих решений
Бюджетирование – это производственно-финансовое планирование
деятельности организации путем составления общего бюджета, а также
бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых
затрат и результатов. Оно позволяет контролировать и управлять
материальными и денежными ресурсами организации и его подразделений и
оценивать финансовые результаты их деятельности.
Бюджет – это количественные показатели плана, характеризующие
доходы и расходы организации и ее отдельных подразделений, позволяющие
определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь
для достижения заданной цели.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании
заключается в том, что это основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов
отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и
собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение
бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так
и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о
назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в
качестве управленческой технологии оно может преследовать свои
собственные цели и использовать свои собственные средства, свой
собственный инструментарий.
6
Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для
компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью
прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей
финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных
(критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов,
которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных
проектов. Бюджеты должны дать руководителям компании возможность
провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных
структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для
дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления
структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и
развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях
финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования
прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны
обеспечивать постоянный контроль над финансовым состоянием компании,
снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей
судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных
единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической
корректировке их деятельности.
Для выполнения целевых задач бюджетирования компания имеет
организационную структуру, позволяющую определить и документально
закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу, где
каждый менеджер закреплен за центром ответственности. В компании
выделяют следующие центры ответственности:
– центр затрат – отвечает только за затраты;
– центр выручки – отвечает только за выручку;
– центр прибыли – отвечает и за затраты и за выручку;
– центр инвестиций – отвечает и за затраты и за выручку и за
инвестиции.
7
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их
исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.
Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности организации, но
даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования
(например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования в организации сталкивается с двумя
группами проблем: методические проблемы и организационные. Самым
трудным в бюджетировании является этап его внедрения. Принципиально
важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования
в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу
начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:
– изучение внутренней и внешней документации организации, его
структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого
учета и т.д.;
– поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой
команды предприятия в процесс бюджетирования;
– разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие
действия будут определены планом внедрения);
– пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
– создание информационной базы для бюджетирования,
предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям,
приближенных к специфике деятельности организации;
– создание новых или реорганизация старых подразделений для
осуществления процесса бюджетирования;
– разработка или приобретение программного обеспечения и его
установка на внутренней сети организации;
– обучение персонала.
Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т.е. бюджетирование
как управленческая технология, включает три составные части.
1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий
финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых
8
показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных
уровней управления и функционального назначения и т. п.
2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру
компании (состав центров учета — структурных подразделений либо бизнесов
организации или компании, являющихся объектами бюджетирования),
бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры
составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения,
порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об
исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между
функциональными службами и структурными подразделениями различного
уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных
документов (положений, должностных инструкций и т. п.).
3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только
составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет
различных вариантов финансового состояния организации и ее отдельных
видов бизнеса), но и постановку так называемого сплошного управленческого
учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать
оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных)
бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре
себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам
хозяйственной деятельности организации или ее структурным подразделениям
(по видам изделий, по отдельным контрактам, по структурным подразделениям
и т.п.), а не только для юридического лица в целом.
Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли
можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно
поможет решить проблемы в области управления финансами.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой
планирования – важнейшей функции управления. Вся система
внутрифирменного планирования должна строиться на основе
бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго
9
финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом.
Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко
представлять, где, когда, что и для кого организация будет производить и
продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и
в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа
планирования — это максимально точное выражение всех планируемых
показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование
(финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим
бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно,
утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое
действие, будь то оценка финансового состояния организации, аудиторская
проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и
на этих данных. Но дело в том, что результаты такого анализа, даже если не
принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения,
безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых
периодов могут быть малополезны руководителям предприятия (кроме сугубо
познавательных и общеобразовательных целей).
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный
инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть
необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о
прошлом финансовом состоянии организации. Если таких исходных данных
нет, то вся система управления финансами оказывается «висящей в воздухе»,
поэтому сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую
перспективу уже невозможны.
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в
том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение
денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в
максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях
бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели
10
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]