Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практика внутрифирменного бюджетирования. Учебно-практическое пособие
.pdf
задержки поступлений после выполнения договорных обязательств со стороны
Статья
Плановые
показатели за 1
полугодие
Плановые
показатели за 9
месяцев
Плановые
показатели за
год 1 2 3 4
Денежные средства на начало отчетного
периода
549323,92
549323,92
549323,92
Поступления по операционной
деятельности
22173700,78
29357644,81
36219645,44
Выплаты по операционной деятельности
12404651,25
19559558,11
26578185,83
Денежный поток по операционной
деятельности
9769049,53
9798086,70
9641459,61
Инвестиционная деятельность
0 0 0
Финансовая деятельность
0 0 0
Совокупный денежный поток
9769049,53
9798086,70
9641459,61
Денежные средства на конец отчетного
периода
10318373,45
10347410,62
10190783,53
ООО «Система» (дебиторская задолженность). БДДС является главным
документом в системе внутрифирменных бюджетов ООО «Система».
В ООО «Система» БДДС составляется на весь бюджетный период (один
календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него, т.е. с
помесячной разбивкой.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления)
отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства,
которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный
бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее
важным во всей схеме бюджетирования ООО «Система». В нем собраны
итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного
бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и
отрицательным. В ООО «Система» бюджета движения денежных средств
включает в себя следующие статьи (таблица 11). Структура БДДС близка к
разделам формы «Отчет о движении денежных средств».
Таблица 11
Основные статьи Бюджета движения денежных средств
31
Поступления и выплаты по операционной деятельности представляют
собой поступления по продажам систем безопасности и расходов связанных с
данным направлением деятельности (расходы по сбору денежных средств за
сервисное обслуживание, на покупку оборудования и расходных материалов,
расходы на персонал, услуги подрядных организаций, выплата налогов);
инвестиционную деятельность организация не осуществляет, поэтому
показатели в данной статье имеют нулевое значение; по финансовой
деятельности движение денежных средств также не планировалось.
Результаты постановки системы бюджетирования на предприятии:
– осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный
результат;
– возможность прогнозировать финансовые результаты компании;
– система сравнительного анализа финансовой эффективности
различных проектов, подразделений и компании в целом;
– финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных
структурных подразделений интересам собственников компании;
– прозрачная система управления финансами предприятия.
32
ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА
2.1. Автоматизация процесса бюджетирования
Осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических
данных, необходимых для бюджетного контроля, без автоматизации
управленческого учета практически невозможно.
В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных
программ, которые могут быть использованы для осуществления постановки
бюджетирования:
1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов
по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям
(например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный
директор», КИС «Бюджетирование»);
2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют
организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной
бухгалтерской отчетности (например, «1C:Предприятие», «Галактика»).
К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту
(фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой
гибкости, как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику
конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее
продукции, так и невозможности подстраиваться под финансовую структуру
той или иной организации или фирмы, отсутствия возможности
автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего в виду
уникальности программного интерфейса).
Среди недостатков программ второго типа — также невозможность
учитывать особенности финансовой структуры фирмы и неприменимость форм
к нуждам финансового менеджмента.
33
Все эти программы обладают разными возможностями и серьезно
различаются по стоимости (от 60 тыс. руб. за «Успех+» до 45 млн. руб. за
SAP/R3, а КИС «Бюджетирование» от 50 000 до 250 000 руб.). Но какой бы ни
была стоимость программы или ее технические возможности, постановка с их
помощью внутрифирменного бюджетирования весьма проблематична.
Например, неизвестны примеры успешной постановки бюджетирования на базе
SAP/R3. И это несмотря на то, что данный программный комплекс имеет
огромные технические возможности для автоматизации принятия
управленческих решений.
К программному обеспечению в сфере бюджетирования предъявляется
следующий ряд требований:
• адаптация к специфике организации с течением времени и со сменой
целей и стратегий;
• адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее
изменениям;
• подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему
скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
• привычный интерфейс, ориентированный на массовые, а не уникальные
программные решения и платформы.
Для этого могут применяться бухгалтерские программы. Однако,
форматы отображаемых в бухгалтерских программах данных часто не могут
быть использованы для нужд финансового анализа, а также результаты
обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения
(субъективного и объективного характера), делающие данную информацию
непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере. А
также, информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще
всего не привязана к финансовой структуре компании.
Для постановки бюджетирования важным условием является отделение
управленческого учета от бухгалтерского. Для компьютерных программ это
означает, что, с одной стороны, программы для автоматизации
34
бюджетирования и автоматизации бухгалтерского учета должны иметь
различные форматы и схемы консолидации данных, а с другой — обе
программы должны быть либо привязаны к единой базе первичной
документации (форм первичного учета) для полностью автоматического
режима работы, либо иметь раздельный ввод отчетной информации (т. е. в
полуавтоматическом режиме).
Раздельный ввод информации означает, что данные управленческого
учета и бухгалтерской отчетности собираются, обрабатываются и вводятся в
компьютерные программы параллельно, независимо друг от друга. Например,
структурные подразделения имеют на своих рабочих местах специальные
компьютеры, в которые персонал, ответственный за бюджетирование, вводит
первичную информацию для нужд управленческого учета, и затем эта
информация обрабатывается чисто программными средствами.
Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских
программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной
финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом
случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при
появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и
управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно
присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной
финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно
для нужд бухгалтерского и управленческого учета.
Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть
управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально
проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и
бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой
структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования,
детально прописанные регламенты и организационные процедуры,
распределение функций и обязанностей, графики документооборота,
35
закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных
документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);
2) наличия компьютерной программы, позволяющей считать не вообще
что-либо, а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству
компаний и фирм для принятия управленческих решений.
Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами
процесса постановки бюджетирования. У одних, есть варианты разработки и
внедрения бюджетирования как управленческой технологии, у других,
разработчиков программного обеспечения, есть подпрограммы, позволяющие
по определенной, обычно жесткой и неадаптируемой под конкретного
пользователя модели рассчитывать определенные бюджетные форматы (Project
Expert 6.0). А вот сочетания и того (управленческой технологии), и другого
(компьютерной программы) нет. А без такого сочетания может не получиться
бюджетирования вообще.
При внедрении программы SAP/R3 организация может понести
значительные финансовые затраты, а также необходима доработка ее под
специфику деятельности компании.
Все это нужно принимать в расчет при выборе программного
обеспечения при постановке бюджетирования. Задумываться о выборе
компьютерной программы стоит одновременно с принятием решений о
постановке внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в
компании.
В то же время практический опыт реализации бюджетного управления и
процесса постановки бюджетирования в большей или меньшей степени
уникален для каждого предприятия. Постановка бюджетирования в
организации, занимающейся продажей и обслуживанием систем безопасности
ООО «Система» явилась подтверждением этого правила – на базе классической
методики бюджетирования была разработана уникальная методика,
учитывающая особенности деятельности организации.
36
До 2009 года в ООО «Система» процесс бюджетирования осуществлялся
с использованием электронных таблиц в Microsoft Excel, что позволяло в какой-
то мере решать задачи отдельного пользователя, но создавало почти
непреодолимые трудности при организации целостного процесса
бюджетирования. Поэтому руководителем компании было принято решение о
разработке собственной программы нацеленной на решение задач,
поставленных в процессе планирования и составления бюджетов.
В стремлении эффективно использовать собственные ресурсы и
возможности руководство организации выбрало из наиболее оптимальных
вариантов создание собственной программы бюджетирования и финансового
планирования деятельности компании. Построение системы бюджетирования
на собственной платформе «Бюджетное планирование» более выгодно, чем на
покупных платформах, так как система создана с учетом специфики
деятельности данной организации, а также имеет место экономия денежных
средств. Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание
автоматизированной системы бюджетирования по прогнозам аналитиков
составит 1,5-2 года. Да, это довольно большой срок, однако руководство
организации убеждено, что без внедрения современных технологий управления
организации будет сложно развиваться на динамично развивающемся рынке,
именно поэтому совершенствование системы управления входит в число
наиболее приоритетных стратегических задач развития компании.
Автоматизация бюджетирования и финансового планирования на базе
программы «Бюджетное планирование» позволило организации:
формировать бюджеты различного уровня, начиная от бюджетов
отдельных служб, до консолидированных бюджетов компании в целом;
формировать как базовые бюджеты: бюджет движения денежных
средств, бюджет доходов и расходов, так и управленческие бюджетов с
уникальной структурой (бюджеты продаж);
анализировать бюджеты и их исполнение по аналитическим разрезам
бюджетирования;
37
сравнивать одновременно существующие в системе варианты планов и
бюджетов в единой структуре при сценарном планировании, т.е. в зависимости
от изменения рыночных и макроэкономических условий (цены, уровня
инфляции и др.);
сравнивать варианты планов и бюджетов при условии планирования
изменений в бизнесе для достижения значений целевых показателей и
показателей эффективности бизнеса (рентабельность капитала, рентабельность
активов, норма прибыли и др.);
анализировать исполнение бюджетов на основании план/факт отчетов,
где фактические данные берутся из системы управленческого учета;
сравнивать базовый вариант бюджета, утвержденного, например, на
календарный год, с бюджетами, полученными при ежемесячном или
ежеквартальном планировании с учетом изменений по факту исполнения
бюджета. При этом бюджет составляется не до конца календарного года, а с тем
же временным горизонтом, что и базовый.
В процессе внедрения и последующей эксплуатации рассмотренного
программного продукта в ООО «Система» можно отметить в качестве первых
результатов автоматизированной системы бюджетирования следующие
аспекты:
1. Появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без
привлечения дополнительных ресурсов;
2. Проведение ежемесячного план-фактного анализа сократились до двух
дней после закрытия баланса бухгалтерией;
3. Экономия (до 20-30%) рабочего времени при повседневной работе
пользователей по сравнению с прежней системой планирования (в электронных
таблицах Microsoft Excel);
4. Появилась возможность мониторинга и оперативного управления
затратами;
38
5. Повысилась надежность и достоверность получения отчетной
информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность
принимаемых решений;
6. Повысились профессиональные навыки персонала в области
финансового планирования.
2.2. Разработка общего бюджета организации
Приобретая услуги компании ООО «Система», потребитель хочет
получить не только привлекательный внешний вид, но и хорошие
функциональные свойства, надежность и удобство в эксплуатации. Совершив
продажу, очень важно создать ему мотив для будущей покупки других услуг в
организации.
Для успешного продвижения новых услуг на рынке предложено
применить ценовую стратегию цены с возмещением издержек производства, то
есть определение цен на свои новые услуги с учетом фактических издержек их
производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная
стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного
качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей, которые сами
своей покупательской способностью дадут рекламу организации. В
последующем, когда уровень спроса достигнет достаточно высокого уровня,
можно будет постепенно повышать цены.
На данном этапе необходимо отразить все разработанные приоритетные
направления в бюджете планируемого периода.
Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм,
наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением
оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета
начинается именно с операционных бюджетов.
Во всех операционных бюджетах содержится информация 2-х типов:
- базовая (информация в форму заносится вручную);
39
- расчетная (информация транспортируется из других форм или
Номера столбцов/
ассортиментный ряд
Продажи СБ
Продажа услуг
1 2 3
Выручка от одного договора
ст.2
Определяется расчетным путем
Заносится вручную –
предполагаемый средний размер
выручки от того или иного вида
договора ассортиментного ряда
Сумма предоплаты за один
договор ст.3
Фиксированная величина
предоплаты – 3000 рублей
Заносится вручную предполагаемая средняя
величина предоплаты
Сумма окончательного
расчета за один договор ст.4
Ст. 4 = ст.2- ст.3
ст.5
Фактическое количество закрытых, но не оплаченных договоров на
начало периода
ст.6
Фактическое количество на начало периода объектов в работе (не
сданных заказчику по акту)
ст.7 и т.д.
Количество тех или иных договоров ассортиментного ряда,
которые предполагается заключить в соответствующем месяце
планируемого периода
рассчитывается по формулам).
Разработка всех бюджетов в ООО «Система» начинается с операционных
бюджетов и вспомогательных расчетов коммерческой службы, к ним
относятся:
- Бюджет продаж коммерческой службы – объединяет информацию об
объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он
является отправной точкой всего процесса бюджетирования.
Последовательность заполнения данного бюджета (плана) (приложение 1
и 2):
- первоначально необходимо произвести расчет плановой выручки,
которую можно реально получить с одного договора. Затем на основании
проведенных расчетов полученные данные вносятся непосредственно в бюджет
продаж, откуда они автоматически транспортируются в результирующие
бюджеты;
- заполняется «Бюджет продаж». Базовыми, т.е. заполняемыми в первую
очередь в данном плане являются ячейки, окрашенные в синий цвет.
Таблица 12
Порядок заполнения «Бюджета продаж КС»
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]