Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практика внутрифирменного бюджетирования. Учебно-практическое пособие
.pdf
будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или
перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком подходе более 70%
отклонений будет отфильтровано, что позволит руководству уделить больше
времени анализу причин появления существенных расхождений между
плановыми и фактическими показателями.
Основным элементом системы контроля является отчетность об
отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или
ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и
представляться руководителю в виде отчетов, в которых показатели, имеющие
существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их
общего перечня. Наиболее простой вариант — цветовое выделение в отчете
показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета
зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются
оттенками зеленого цвета, негативные — красного, а значения в пределах
нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро
оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание
только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции.
По результатам сопоставления проводится так называемый анализ план-
фактных отклонений (отклонений фактических показателей от плановых). В
принципе, все отклонения можно разделить на отрицательные и
положительные. Например, объем оказанных услуг ООО «Система» может
быть как отрицательным, так и положительным отклонением - все зависит от
принятых установок и сбытовых возможностей, а также условий
функционирования компании в данный момент времени.
Причины возможных отклонений можно разделить на две группы:
– в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд
предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в
частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не
оправдаться на этапе реализации бюджета;
51
– вторая группа причин связана с «промахами» в хозяйственной
Статья дохода
План, руб.
Факт, руб.
Отклонение,
руб.
%
выполнения
1
2 3 4
5
Выручка от продаж
2 836 844
2 454 456
- 382 388
86,52
Валовая прибыль по продажам
1 344 124
1 371 712
+27 588
102,05
Итого
2 836 844
2 454 456
- 354 800
Х
деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода
оборудования при выполнении условий договоров по продажам систем
безопасности (установка систем безопасности на какой-либо объект или
монтаж шлагбаумов). Подобные причины также должны выявляться в процессе
контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться
соответствующие организационные выводы для недопущения выявленных
ошибок в будущих периодах.
Проследить за выполнением бюджетных показателей деятельности
анализируемой организации можно на примере бюджета доходов и расходов
ООО «Система» за 2014 год (Приложение 18), а также проанализировать
возникновение отклонений факта от плана на примере показателей первого
месяца 2014 года.
1) Анализ доходной части бюджета за 1 месяц 2014 года. Общее
отклонение доходной части бюджета за январь 2014 года составляет 354 800
руб. в сторону невыполнения бюджетных показателей (таблица 20).
Таблица 20
Анализ общего отклонения доходной части бюджета ООО «Система»
за январь 2014г.
Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение
необходимо детально рассмотреть и проанализировать все составляющие
элементы каждой из вышеуказанных статей. Необходимо не просто отследить
отклонение факта от плана, но еще и оценить причину невыполнения
поставленного плана.
52
Таблица 21
Статья дохода
План, руб.
Факт, руб.
Отклонение,
руб.
%
выполнения
1
2 3 4
5
Выручка от продаж
Системы безопасности
2 299 669
1 972 701
-326 968
85,78
Видеосистемы
573 175
481 755
-91 420
89,68
Валовая прибыль
Системы безопасности
1 322 010
1 362 944
+40 934
103,10
Видеосистемы
22 114
8 769
-13 345
39,65
Статья расхода
План, руб.
Факт, руб.
Отклонение,
руб.
%
выполнения
1
2 3 4
5
Постоянные расходы
310 308
308 483
-1 825
99,41
Переменные расходы
210 000
170 000
-40 000
80,95
Расходы будущих периодов
2 095
2 088
-7
99,68
Итого
522 403
480 571
-41 832
Х
Анализ отклонения доходов от продаж и суммы валовой прибыли
ООО «Система» за январь 2014 г.
Анализ отклонений по каждому виду деятельности показал, что
недовыполнение бюджетных обязательств связано с:
– неэффективной работой с корпоративными клиентами по заключению
договоров по направлению «Видеосистемы» (видеодомофоны,
видеонаблюдение и т.п.), так как именно в этом направлении просматривается
значительное невыполнение плана на 60,35% по сумме полученной валовой
прибыли;
– сезонностью по заключению договоров по направлению «Системы
безопасности» (основная часть таких договоров приходится обычно на зимнее
время).
2) Анализ расходной части бюджета за 1 месяц 2014 года. Общее
отклонение расходной части бюджета за январь 2014 года составляет 41 832
руб. в сторону уменьшения фактических расходов по сравнению с
запланированными (таблица 22).
Таблица 22
Анализ общего отклонения расходной части бюджета ООО
«Система» за январь 2014г.
53
В целом прослеживается положительная динамика по уменьшению
Статья расхода
План, руб.
Факт,
руб.
Отклонение,
руб.
%
выполнения
1
2 3 4
5
Постоянные расходы
Расходы на персонал
143 043
145 398
+2 355
101,65
Офисные расходы
1 260
1 214
-46
96,35
Представительские расходы
5 250
3 877
-1 373
73,85
Расходы на содержание помещений
107 800
112 682
+4 882
104,53
Расходы на обслуживание
программных средств
8 850
9 140
+290
103,28
Услуги связи
13 670
11 970
-1 700
87,56
Юридические услуги
500
0
-500
0,00
Расходы на содержание транспорта
5 000
1 642
-3 358
32,84
Услуги финансовых организаций
5000
2 881
-2 119
57,62
Расходы на обслуживание кассовой
техники
500
480
-20
96,00
Хозяйственные расходы
5 700
5 600
-100
98,25
Расходы на канцелярские товары
4 500
4 365
-135
97,00
Расходы на прессу
525
525 0 100
Амортизация
8 710
8 709
-1
99,99
Переменные расходы
Услуги подрядных организаций
210 000
170 000
-40 000
80,95
Расходы будущих периодов
Расходы будущих периодов
2 095
2 088
-7
99,68
расходов. Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение
необходимо детально рассмотреть каждую из вышеуказанных статей.
Таблица 23
Анализ суммы расходов бюджета ООО «Система» за январь 2014 г.
В целом по все основным показателям наблюдается уменьшение
фактических расходов по сравнению с плановыми, т.е. можно сказать, что
сотрудники и руководство ООО «Система» проводит успешную политику по
оптимизации расходов и даже те статьи расхода, по которым наблюдается
перелимит, имеют незначительные отклонения в сторону увеличения (от
+1,65% до +4,53 %), что связано с внешними факторами, независящими от
деятельности компании. Но при планировании на следующий год необходимо
учесть данное обстоятельство и предпринять меры по уменьшению расходов в
части статей, по которым наблюдается увеличение расходов.
54
Также для контроля бюджетных показателей целесообразно провести
Направление
деятельности
Наименование
Показатели за
2013г. факт
Показатели
на 2014 план
Оценка при планировании
Финансовые
показатели
Выручка от продаж
СБ
(в руб.)
3747764
2320446
Сокращение объёма продаж связано с
увеличением числа конкурирующих
организаций
Выручка от продаж
видеосистем,
(в руб.)
3783121
6863055
Увеличение объёма продаж связано с
активным продвижением продуктов
данного направления деятельности
Чистая прибыль от
деятельности
компании, руб.
7218319
8374369
Прогнозируемое увеличение чистой
прибыли связано с увеличением
оборотов по продажам видеосистем
Показатели
отдела продаж
Количество
заключенных
договоров по СБ,
договоров
285
217
Уменьшение связано с увеличением
числа конкурирующих организаций
Количество
заключенных
договоров по
видеосистемам,
договоров.
211
352
Увеличение объёма продаж, и как
следствие, всех основных финансовых
показателей, связано с активным
продвижением данного направления
Рентабельность по
продажам, %
0,04%
12%
анализ изменений и тенденций основных показателей деятельности
организации по отношению к предыдущему периоду. Для примера можно
проанализировать сопоставление фактических показателей деятельности ООО
«Система» за 2013 год и плановые показатели на 2014год, а также краткое
обоснование факторов, позволяющих осуществлять такое планирование
(таблица 24).
Таблица 24
Анализ изменений и основных тенденций фактических показателей
2013 г. и планируемые показатели 2014 г.
Все эти мероприятия необходимы для успешного применения
бюджетирования в организации и эффективного управления бюджетным
процессом и контроля за выполнением бюджетных показателей. Но, кроме
этого, для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:
– выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно
тщательный контроль;
– принять меры по коррекции нежелательных отклонений.
55
На основе такой системы контроля руководству организации
рекомендуется:
– определить, какая из служб нуждается в улучшении деятельности;
– обеспечить получение руководителями каждой службы информации о
показателях деятельности;
– незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде
поощрения руководителей этих служб (как стимулирующий фактор);
– сделать эту процедуру систематической.
56
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетирование в организации - это основа планирования и принятия
управленческих решений, оценки всех аспектов финансовой состоятельности,
укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных
структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам
ее капитала.
Роль бюджетирования в системе управленческого учета заключается в
том, чтобы представить всю необходимую информацию, показать движение
денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов организации в
максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях
бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели
хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия
эффективных управленческих решений.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных
подразделений организации. После представления всеми бизнес-единицами и
структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных)
составляются сводные бюджеты организации в целом в соответствии с
установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от
составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы
обработки, анализа, согласования, внесений изменений и т.п.
Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным
регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в организации.
Контроль за исполнением бюджетов (сводных и центров финансовой
отчетности), анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с
бюджетными прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных
тенденций, исправлению финансовой ситуации в компании или отдельном
ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса.
В данной работе представлена система бюджетирования, разработанная
для малого предприятия. Предложено применение двух видов бюджетов:
57
операционных и финансовых, которые при объединении трансформируются в
общий операционный бюджет.
Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов
затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а
финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и
остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных
средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного
бюджета, является финансовый цикл организации.
В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы
бюджетных документов, разрабатывается постатейный регламент бюджетов,
устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые
источники финансовых средств и направления их использования в будущем
периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат,
бюджет денежных средств организации и подготовленные на их основе
совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные
бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.
Применение в практике бюджетов дает несомненные преимущества, как
для собственников, так для менеджеров и для персонала организации:
– собственник получает полный и эффективный контроль за
финансовыми потоками организации;
– руководители всех уровней приобретают эффективный инструмент
управления финансовыми потоками, оперативную и достоверную комплексную
информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и
статьях поступлений финансов;
– персонал получает четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое
распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также
эффективный контроль работы.
В условиях нестабильной финансовой ситуации возрастает
необходимость внедрения внутрифирменного бюджетирования и
58
управленческого учёта. Ведь благодаря этому процессу можно качественно
управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения
максимальной прибыли.
Если попытаться в общем виде сформулировать преимущества
организации, применяющей бюджетирование, то с экономической точки зрения
получится следующее:
1. Экономия оборотных средств.
2. Уменьшение требуемого объема кредитования.
3. Увеличение рентабельности на вложенный капитал.
4. Повышение рентабельности инвестиций.
5. Уменьшение общехозяйственных и общепроизводственных расходов.
6. Оптимизация структуры затрат.
7. Увеличение оборачиваемости.
8. Уменьшение просроченной дебиторской задолженности.
Задачей бюджетного планирования становится обеспечение строгой
экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по
пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и
контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности
По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо
регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая
фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так
называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание
уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются
причины этих отклонений.
Таким образом, бюджетный метод планирования, основанный на
контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в
условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов
управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях
управления:
59
– в области финансового менеджмента этот метод является
единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать
достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия,
регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку
денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть
обеспечено финансирование;
– в области управления коммерческой деятельностью этот метод
вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для
разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию
ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные
коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися
ресурсными возможностями для их осуществления;
– в области организации общего управления этот метод четко определяет
значение и место каждой функции (коммерческой, производственной,
финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и
позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб
управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для
достижения утвержденных в бюджете результатов;
– в области управления затратами этот метод способствует более
экономичному расходованию средств производства, материальных и
финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той
определенной цели, для которой они производятся;
– в области общей стратегии развития предприятия этот метод является
средством количественной оценки деятельности, независимой от
эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за
достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о
неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях
фактических результатов от прогнозных показателей.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]