Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практика внутрифирменного бюджетирования. Учебно-практическое пособие
.pdf
хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия
эффективных управленческих решений виде.
Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия
текущего положения дел в организации или фирме и реализуемой стратегии
для улучшения финансового состояния фирмы (путем расчета и анализа
финансовых коэффициентов или применения других инструментов
финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее
оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов,
обеспечивая финансовую устойчивость всей организации.
Назначение внутрифирменного бюджетирования:
• разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для
финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы
планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые
показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых
управленческих решений на всех уровнях управления;
• рост эффективности использования имеющихся в распоряжении
компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов
(материальных и нематериальных) и ответственности руководителей
различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы
и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты
товарных кредитов и т. п.);
• создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности
отдельных сфер хозяйственной деятельности, которые реализует или которыми
собирается заняться в будущем организация или фирма;
• повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по
отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса
компании; более точное определение направлений инвестиционной политики,
направлений реструктуризации организации;
11
• превращение компании в понятную в финансовом отношении для тех,
кто вложил в данный бизнес свои деньги;
• укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более
эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации;
• проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
• контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение
финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в
целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование позволяет предприятию организовать аналитический
учет в любом удобном формате, ввести единые стандарты для всех
подразделений, входящих в организационную структуру, и в конечном итоге
обеспечить консолидированную информацию для создания цельной картины
состояния активов и пассивов. Также бюджетирование позволяет высвободить
часть оборотных средств, снизить объем налоговых платежей. Основными
источниками информации может являться бухгалтерский учет предприятия.
В результате применения бюджетирования в организации определяются
резервы сокращения затрат, пути повышения эффективности бизнеса,
повышается степень прозрачности, обоснованности и прогнозируемости
финансовых потоков, формируется легко воспринимаемая объективная
информационная база для принятия управленческих решений, выявляется
реальная структура доходов и расходов предприятия, четко определяются зоны
финансовой ответственности руководителей и сотрудников, сокращается время
подготовки и принятия управленческих решений, сокращаются потери от
финансовых операций.
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное
решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного
инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих
организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений
12
отдельных структурных подразделений с руководством организации либо
фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю
структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую
сторону обеспечивается его доступностью для понимания генерального
директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами
организации, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и
утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов
об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также
соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование
и финансовое планирование в управленческую технологию, в инструмент
финансового контроля.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок
составления (разработки), представления (передачи), согласования
(визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт
анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.
Его составными элементами являются:
• принятые в организации бюджетный период (срок, на который
составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка
отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
• сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления,
консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
• бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по
истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных
и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется
пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного
периода;
• периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-
факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения
бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных
13
процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления
ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и
компании в целом в течение бюджетного периода.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности
контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней
управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное
противодействие руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор
пока бюджетирование не вышло из стадии утвержденных финансовых планов,
реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление
это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки,
персональную ответственность и единообразный порядок представления —
рассмотрения — согласования — утверждения, как сразу начинает проявляться
главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы,
временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способ
установления финансовой дисциплины.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных
подразделений компании. После представления всеми бизнес-единицами и
структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных)
составляются сводные бюджеты организации или компании в целом в
соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения
бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные
этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график
разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее
установленных границах) бюджетных прогнозов по мере окончания каждого
месяца или квартала бюджетного периода.
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в
планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей
руководитель ближе к главному руководителю, получает менее напряженное
задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на
14
руководителя компании слабее. Устранить субъективизм полностью, конечно
не удастся, но уменьшить его с помощью регламента можно. Для этого
необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во
внутренних нормативных документах организации.
Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки
для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов,
которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и
утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными
подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях
управления. Конфликт интересов обычно возникает тогда, когда руководители
структурных подразделений не согласны с теми бюджетными показателями и
нормативами, которые установили им руководители вышестоящего уровня
управления.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего,
предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт
финансового планирования для организации.
Бюджетный период — это период, на который составляются и в течение
которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль над их
исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны
иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого
бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного
периода – единицы измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и
т. д.) по видам бюджетов.
В теории в рамках бюджетного периода выделяют два этапа. Первый —
период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные
целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй — период
индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие
ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо
иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за
рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими
15
аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3—5 лет. В России
руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые
перспективы на срок свыше 6 месяцев.
Бюджетный период (календарный год) может быть разделен на
директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе
полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более
подробными, иметь максимально возможный уровень детализации
(организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может
доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов
бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным
планирование по кварталам.
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования
является разработка графика документооборота, назначение которого состоит
во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий
отдельных структурных подразделений организации на различных уровнях
управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью
такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных
бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации,
отлаживать взаимодействие отдельных подразделений в бюджетном процессе,
как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня
управления.
1.2. Характеристика состава и содержания работ по формированию
бюджета организации
Опыт организации бюджетирования для целей внутреннего управления
и повышения эффективности деятельности организации рассмотрен на примере
конкретной организации. ООО «Система» устанавливает системы
ограниченного доступа по договорам с физическими и юридическими лицами.
16
Электрооборудование продается заказчику, в результате чего стоимость заказа
увеличивается на стоимость устанавливаемого оборудования.
Ассортимент предлагаемых услуг ООО «Система» представлен в виде:
видеодомофоны, видеонаблюдение, системы контроля доступа, шлагбаумы,
охранно-пожарная сигнализация. Оказываемые услуги проходят строгий
контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и
удобству в эксплуатации.
Работа по внедрению процесса бюджетирования в ООО «Система»
началась в 2007 году. Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в
этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они
касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности
бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования;
применения сценарного подхода; разработки системы информации для
бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной
процедуры внедрения бюджетирования и др.
Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам как
для собственников и менеджеров, так и для персонала организации:
– собственник получил не только полный и эффективный контроль над
финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую,
информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит
релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета
на внешних, а не внутренних пользователей информации);
– руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент
управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов,
оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о
направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
– персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое
распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также
эффективный контроль работы.
17
Система оперативного финансового планирования в ООО «Система»
базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирование
заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по
финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной
деятельности. Главной формой такого планового финансового задания является
бюджет.
Бюджет представляет собой оперативный финансовый план
краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках одного года (как
правило по полугодиям), отражающий расходы и поступления финансовых
ресурсов в процессе осуществления деятельности общества.
Разработка плановых бюджетов направлена на решение двух основных
задач:
– определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью
отдельных служб организации;
– обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из
различных источников.
Процесс бюджетирования носит непрерывный характер, что гарантирует
непрерывность функционирования системы оперативного планирования
финансовой деятельности ООО «Система», закладывает прочную основу для
осуществления постоянного контроля и необходимой корректировки
результатов этой деятельности.
Разработка бюджетов в ООО «Система» включает в себя четыре
основные этапа:
1. постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки
проекта бюджета;
2. анализ и обобщение собранной информации, расчет показателей
экономической деятельности, формирование проекта бюджета;
3. оценка проекта бюджета;
4. утверждение бюджета собственником.
18
В ООО «Система» изменения в бюджеты после их утверждения не
Операционные бюджеты
Финансовые
бюджеты
Особенности составления бюджетов
1
2
3
Бюджет продаж
(коммерческой службы и
службы монтажа и
сервиса)
Формируют руководители служб исходя
из прогноза продаж по отдельным
наименованиям товаров и услуг.
Составляют по группам услуг и средним
ценам для каждой группы
Бюджет движения
денежных средств
Исходя из бюджета продаж
Бюджет расходов на
персонал
Формируется по начислениям
Бюджет потребностей в
материалах для монтажа
Формирует руководитель службы монтажа
исходя из плановых показателей
количества заключенных договоров
Бюджет
общехозяйственных и
коммерческих расходов
Формирует бухгалтерия
Бюджет доходов и
расходов
Формирует бухгалтерия
Сводный бюджет организации
Формирует бухгалтерия на основании
данных всех бюджетов, применяемых в
ООО «Система»
вносятся. В практике ООО «Система» существует несколько разновидностей
бюджетов – это операционные и финансовые, которые при объединении
трансформируются в сводный бюджет (таблица 1).
Таблица 1
Направления бюджетирования деятельности в ООО «Система»
Состав операционных бюджетов определяет генеральный директор ООО
«Система», прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед
организацией на планируемый период, степени методической,
организационной и технической готовности организации на данный момент.
В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы
бюджетных документов, разрабатывается постатейный регламент бюджетов,
устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые
источники финансовых средств, получаемых ООО «Система» в процессе своей
деятельности и направления их использования в планируемом периоде.
19
Финансовый бюджет организации включает в себя бюджет движения денежных
средств организации и подготовленные на их основе совместно с бюджетным
отчетом о прибылях и убытках бюджетный бухгалтерский баланс.
1.3. Порядок составления и применения бюджетов
Поскольку основой для разработки финансовых планов являются
бюджеты текущей деятельности, далее показан порядок составления текущих
бюджетов:
1. Бюджет продаж – в бюджете продаж ООО «Система» указывается
прогноз сбыта по видам продукции и видам заключенных договоров в
натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой
прогноз будущих доходов от деятельности организации и является основой для
всех остальных бюджетов.
В ООО «Система» бюджет продаж составляется руководителями служб,
отдельно Бюджет продаж коммерческой службы (отдела сбыта) и Бюджет
продаж службы сервиса и монтажа. Данные бюджеты составляются на 2
полугодия. Прежде чем приступить к составлению бюджета продаж
коммерческой службы, необходимо рассчитать планируемую выручку при
установке системы ограничения доступа на 1 конкретный объект (как наиболее
востребованная услуга компании), которая в ООО «Система» на первое и
второе полугодие 2014г. запланирована в зависимости от количества таких
объектов. В таблице 2 представлен расчет среднего размера выручки с одного
объекта.
Аналогично на 1 и 2 полугодие 2014 г. запланирована выручка на
установку шлагбаумов – 1 542 840 руб. со стоимостью одного договора
245 000 руб.
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]