Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Методы «Бережливого производства» для управления потерями предприятия. Учебно-методическое пособие
.pdf
3. Мат
4.
5.
6.
ериальные потоки
,
Информационные потоки,
Запасы: сколько штук и ск
Сведен
ия об этапах/операциях процесса. Например, для операций
олько времени
,
механообработки: время обработки, размер партии, время переналадки,
доля брака, доработки, доступность оборудования, сменность, персонал,
время цикла,
7. Разделение этапо
в/операций на создающие ценность и не создаю-
щие ценность,
8. Расчет эффективности потока создания ценности
9.
Первопричины поте
рь и препятствия, не позволяющие обеспечивать
,
требуемый уровень эффективности потока создания ценности (3.3):
ценностисозданияВремя
_ (3.3)
стиэффективнотКоэффициен
__
циклавенногопроизводстВремя
__
Время производственного цикла всего процесса можно определить
как сумму времени производственных циклов этапов/операций.
Для ситуации, когда запасы по всему процессу значительно превышают
потребность заказчика время производственного цикла будет определяться
потребностью заказчика. В этом случае используем 3.4:
циклавенногопроизводстВремя
__ (3.4)
Запасы
_
заказчикаьПотребност
Условные обозначения для построения VSM команда lean вправе
разрабатывать самостоятельно. Пример условных обозначений приведен
на рис. 3.1 [7].
Рисунок 3.1 – Условные обозначения для построения VSM
21
Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс [6] выделяют 9 шагов для
составления VSM:
Шаг 1: Определить «семейство продуктов» для потока.
Шаг 2: Определить требования потребителя.
Шаг 3: Определить ключевые этапы процесса (пример схематичного
изображения потока процесса [7] представлен на рис. 3.2).
Рисунок 3.2 – Пример схематичного изображения потока этапов процесса
Шаг 4: Собрать критические данные для каждого этапа.
Шаг 5: Определить «Запасы» между каждым этапом (пример схематичного изображения этапов процесса и движения запасов [7] представлен
на рис. 3.3).
Рисунок 3.3 – Пример схематичного изображения этапов процесса
и движения запасов (материалов)
22
Шаг 6: Определить частоту поставок от Поставщика к Потребителю.
Шаг 7: Нарисовать информационные потоки между частями/группами
(пример схематичного изображения этапов процесса, движения запасов и
информационных потоков [7] представлен на рис. 3.4).
Рисунок 3.4 – Пример схематичного изображения этапов процесса,
движения запасов и информационных потоков
Шаг 8: Вычислить метрики: Lead Time, Process Time & Takt Time
(Время такта, Время цикла, Время выполнения заказа).
Шаг 9: Добавить дату и информацию об авторе.
Пример построение VSM текущего состояния представлен на рис. 3.5 [4].
23
24
Рисунок 3.5 – Пример карты текущего состояния потока создания ценности [4]
Практическая часть
По видеофрагментам, предоставленным для работы преподавателем,
обучающиеся в мини-группах составляют VSM и защищают затем свою
работу.
3.3 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 3
Методы выравнивания
Цель работы: дать наглядное представление и закрепить навыки
использования методов выравнивания для процессов и систем транспортного
производства.
Объем практической работы: 2 академических часа для очной формы
обучения, 1 академический
дисциплины.
Образовательный результат: участие в формировании компетенций
ОК-2, ОК-3, ОПК-1, ПК-8, ПК-27, ПК-30, ПКУ-4.
час для заочной формы, согласно рабочей программе
Теоретическая часть
Принцип выравнивания (яп. «Хейдзунка»), основывается на «сглаживании» рабочего графика. Чрезмерная загруженность с последующей недогрузкой
ведут к постоянным запускам и остановкам, что негативно сказывается на
качестве и производительности, а также мешает действиям, направленным
на стандартизацию работы и непрерывное совершенствование процесса.
Согласно 4-му изданию Lean Lexicon [9], Хейдзунка - это: «выравнивание вида и количества продукции на протяжении определенного отрезка
времени. Она позволяет эффективно удовлетворять спрос потребителя, при
этом избегая накопления партий товара, что, в свою очередь, приводит к
минимизации запасов, капитальных затрат, трудовых ресурсов и времени
выпуска продукции на протяжении всего цикла создания ценности».
Хейдзунка подразумевает выравнивание производства, как по объему, так и по номенклатуре
изделий. Чтобы предотвратить резкие взлеты и
падения, продукция выпускается не сразу после
поступления заказов от потребителя, а сначала в
течение некоторого периода происходит сбор заказов
от всевозможных клиентов, после чего их выполнение.
Это позволяет планировать работу таким образом,
чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
25
Практическая часть
Условие задачи.
Есть некий транспортно-логистический комплекс (ТЛК). Повагонными
отправками приходит в ТЛК различный груз в контейнерах.
В ТЛК комплектования груз из контейнеров перекладывается на поддоны,
упаковывается, маркируется и комплектуется в адрес грузополучателей.
ТЛК работает 20 дней в месяц, 7 часов в день.
Рассмотрим работу ТЛК по 6 видам груза – А, B, C, D, E, F.
Потребность грузополучателей в этих видах грузов составляет 140
поддонов в месяц, как это указано на рис. 3. Традиционно, ТЛК в первые 4 дня
месяца формирует и сортирует груз A, затем 8 дней и еще 4 часа – груз B…
и т.д., согласно рис. 3.6. Отгрузка по этой номенклатуре грузов происходит
в конце месяца. Среди клиентов ТЛК есть те, кому нужен только один вид
груза, а есть те, ко
му нужно несколько видов груза.
А
B
Рисунок 3.6 – Схема работы ТЛК
C D E F
Вопрос.
Для повышения конкурентоспособности предприятия требуется уменьшить время отгрузки, а также максимально уменьшить складские запасы для
того, чтобы высвободить оборотные средства предприятия. Для этого необходимо применить принцип Хейдзунка. Дополнительное условие – переналадка
оборудования для формирования поддонов с новым типом грузов должна
производиться не более 2 раз в день.
Дополнительные условия: потребность клиентов ТЛК в грузах
(таб
л. 3.1), условные средства, которые предприятие «замораживает» в каждом
типе груза ежедневно (табл. 3.2).
Возможно несколько раундов игры для поиска оптимальных решений.
Результаты игры рекомендуется заносить в форму 1 (табл. 3.3).
26
Потребность клиентов ТЛК в грузах
Таблица 3.1
Наименование
клиента
Клиент 1 0 28 0 0 0 0
Клиент 2 0 28 0 0 0 0
Клиент 3 24 4 0 0 0 0
Клиент 4 4 0 15 6 0 0
Клиент 5 0 0 0 12 6 3
Условная стоимость хранения 1 поддона груза за день
Вид груза
A 3
B 1
C 5
D 6
E 9
F 10
A B C D E F
Условная стоимость хранения 1 поддона груза в день,
Вид груза
Таблица 3.2
у.е/день
Таблица 3.3
Протокол результатов игры, форма 1
Раунд
I
II
III
Экономия оборотных средств по сравнению с базовым вариантом
Команда 1 Команда 2 Команда 3
3.4 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
Теория ограничений
Цель работы: закрепить знания о сущности и содержании теории
ограничений и «бережливого производства», дать наглядное представление
о том, как принципы теории ограничений и «бережливого производства»
могут работать вместе.
Объем практической работы: 2 академических часа для очной формы
обучения, 1 академический час для заочной формы обучения, согласно
учебному плану.
Образовательный результат: участие в формировании компетенц
ОК-2, ОК-3, ОПК-1, ПК-8, ПК-27, ПК-30, ПКУ-4.
27
ий
Теоретическая часть
Теория ограничений (ТОС от английского Theory of Constraints) –
известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом.
Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять
ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на
определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно
большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими
проблемами.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению
максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. При этом
проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна
них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
Для определения и устранения ограничения («бутылочного горлышка»)
ТОС предлагает пошаговый алгоритм:
решении
из
1. Поиск ограничения
Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс
(человеческий или материальный) или условие, которое препятствует
развитию. Ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым
относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность
машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день –
ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым –
внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость,
влияние политической обстановки на покупательную способность населения
и т.д.). Методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные
карты и др.,
2. Принятие решения о том, как использовать возможности
ограничения по максимуму,
3. Управление через ограничение,
4. Расширение ограничения,
5. Возврат к первому шагу.
Инструменты ТОС:
«Барабан»-«буфер»-«канат» (DBR),
Метод критической цепи,
Критерии проверки логических построений,
Алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм.
28
Практическая часть
Игра «Теория ограничений» и «Бережливое производство»* позволяет
закрепить знания о сущности и содержании теории ограничений и «бережливого производства», дает наглядное представление о том, как принципы
теории ограничений и «бережливого производства» могут работать вместе,
знакомит на практике с инструментами ТОС.
Игра проводится командами по 5-10 человек, допускает соревновательный принцип. С помощью фи
шек, передаваемых от игрока к игроку,
имитируются непрерывный процесс производства на предприятии. Шестигранным игральным кубиком задается фактор случайности, который всегда
присутствует на любом производстве.
Игра проводится в 3 или 4 раунда, каждый из которых состоит из 20
кругов (20 рабочих дней месяца). В конце каждого раунда показателями
для сравнения среди различных команд являются: отгруженная готовая
продукци
я, а также запасы незавершенного производства.
Первый раунд «Сбалансированная производственная линия», в котором
фишки передаются от игрока к игроку в зависимости от значения, выпавшего
на кубике (кубики игроки бросают одновременно).
Второй раунд «Ограничение», в котором все игроки, кроме одного,
бросают по 2 кубика.
Третий раунд «Управление ограничением», в ко
тором игрок с 1 кубиком
получает увеличенный запас фишек (создается «буфер»).
Четвертый раунд «DBR», в котором улучшается работа «ограничения»
путем введения дополнительных правил.
*Игра описана в книге Джеффа Кокса, Ди Джейкоба, Сьюзан Бергланд «Новая
цель» [8].
3.5 ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 5
Управление отказами и рисками с помощью FMEA
Цель работы: дать наглядное представление и закрепить знания о
методе FMEA.
Объем практической работы: 2 академических часа для очной формы
обучения, 1 академический час для заочной формы обучения, согласно
учебному плану.
Образовательный результат: участие в формировании компетенций
ОК-2, ОК-3, ОПК-1, ПК-8, ПК-27, ПК-30, ПКУ-4.
Теоретическая часть
FMEA - это метод анализа ви
дов и последствий потенциальных несоот-
ветствий (отказов) (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ
видов и последствий отказов).
29
Анализ видов и последствий отказов был разработан в военной
промышленности США как стандарт подхода к определению, анализу и
категоризации потенциально-возможных отказов. Стандарт MIL-STD-1629
"Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis”
введен в действие в 1949 году. Указанный документ действует в США и по
сегодняшний день.
Позже, в 50-60х годах, стандарт был применен в аэрокосмической
промышленности для предотвращения
ракетных технологий. Разработку проекта по высадке человека на луну –
«Apollo» NASA проводило с применением метода FMEA.
В 70х годах ХХ века методология FMEA была применена в автомобильной промышленности компанией Ford для повышения надежности и
безопасности автомобилей. Компания также использовала FMEA для
улучшения дизайна и производственного процесса, а с 1988 года метод начал
использоваться членами "Большой Тройки”. С 1993 года FMEA стал одним
из требований стандартов AIAG и American Society for Quality Control.
С течением времени FMEA-анализ распространился на разные отрасли
производства. И хотя, изначально разработка проводилась для военной
промышленности, в наши дни FMEA с успехом используется в пищевой,
медицинской, автомобильной, электронной и многих других областях. Метод
является одним из основных требований
FMEA интегрирован в APQP и является частью "Design Review Based on
Failure Mode”, применяемого Toyota.
Область применения FMEA не ограничивается производственной
деятельностью, но также распространяется на непроизводственные отрасли,
такие как: маркетинг, информационные технологии, продажи, менеджмент,
обслуживание и т.д.
Существование многочисленных определений вызвано как раз широкой
областью применения FMEA. Основные виды FMEA:
Concept — FMEA концептуального предложения
Design — FMEA конструкции
System — FMEA системы
Process — FMEA производственного
Product — FMEA продукта
Service — FMEA сервисного обслуживания
Software — FMEA программного обеспечения
Задачами метода анализа видов и последствий потенциальных несоответствий FMEA являются:
− выявление несоответствия продукции и процессов, а также последствия
возникновения этих несоответствий, и их количественная оценка;
− создание ранжированного списка видов и причин несоответствий
для планирования корректирующих и предупреждающих действий;
− определение корректирующих
могли бы устранить или снизить вероятность возникновения несоответствий;
− документирование полученных в результате анализа данных для
накопления в базе знаний.
дефектов дорогих и несерийных
международных стандартов качества.
процесса
и предупреждающих действий, которые
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]