Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий учет. Учебное пособие-2
.pdf
Для внешних пользователей формируемая информация
по каждому сегменту должна содержать следующие
финансовые показатели:
‒ финансовый результат (прибыль или убыток) за
отчетный период;
‒ общая величина активов на отчетную дату;
‒ общая величина обязательств на отчетную дату.
5.2. Сегментарная отчетность организации для внутренних
пользователей
5.2.1. Центры ответственности и их классификация
Для оценки деятельности отдельных подразделений
компании принято выделять центры ответственности.
Центром ответственности (responsibility centre)
признается подразделение организации, распоряжающееся
определенными ресурсами, во главе которого находится
руководитель, отвечающий за результаты работы данного
подразделения.
В качестве центров ответственности могут выступать
филиалы, территориальные подразделения, департаменты,
отделы, цеха или бригады.
Центры ответственности могут быть классифицированы
по финансовому или по функциональному признаку.
По финансовому признаку принято выделять:
– центр доходов;
– центр затрат;
– центр прибыли;
– центр инвестиций.
Центр доходов (revenue centre) – это подразделение
компании, руководитель которого отчитывается за доходы, но
при этом не контролирует объем инвестиций, затраты на
производство и приобретение сырья и материалов. К центрам
доходов относятся отделы продаж, а также региональные
81
центры по сбыту продукции. Центры доходов могут быть
наделены полномочиями по регулированию цен, ассортимента
продукции, а также запасов продукции.
Руководитель центра затрат (cost centre) контролирует
затраты своего подразделения, но не несет ответственность за
доход и инвестиции. Центрами затрат являются
производственные подразделения организации, отделы
снабжения, административные подразделения.
Руководитель центра прибыли (profit centre)
контролирует финансовый результат своего подразделения,
отвечая одновременно за доходы и расходы, но не принимает
решения по осуществлению инвестиций. Центры прибыли, как
правило, встречаются в крупных организациях, при этом в их
состав могут входить несколько центров доходов и расходов.
Центрами инвестиций (investment centre) являются
самостоятельные подразделения в крупной компании с
децентрализованной системой управления. Руководители таких
центров могут принимать самостоятельные решения об объеме
инвестиций, а также контролируют доходы и расходы своего
подразделения. Центры инвестиций обладают наибольшими
полномочиями и финансовой самостоятельностью.
Группировка по функциональному признаку позволяет
формировать подразделения организации с учетом
особенностей их деятельности, принято выделять основные и
вспомогательные центры ответственности.
К основным центрам ответственности относятся
подразделения непосредственно связанные с основной
производственной деятельностью, например:
– центр управления материальными запасами;
– структурные подразделения основного производства;
– управленческие центры;
– сбытовые центры.
82
Подразделения организации, обслуживающие основное
производство, являются вспомогательными центрами,
например:
– общехозяйственные центры;
– центр по ремонту и обслуживанию оборудования.
5.2.2. Выбор показателей для оценки деятельности
центров ответственности
Эффективность деятельности центров ответственности
осуществляется на основании системы показателей, при этом
оценивается уровень достижения поставленных целей и
эффективность использования ресурсов.
Показатели для оценки деятельности подразделений
следует устанавливать исходя из принципа контролируемости
(controllability principle), согласно которому руководители
подразделений должны быть ответственны только за те
показатели, на которые могут оказывать влияние.
Формирование системы показателей для каждого
подразделения компании осуществляется в несколько этапов:
1 этап: выбираются ключевые показатели деятельности с
учетом функциональных особенностей подразделения, а также
операционных и стратегических целей компании;
2 этап: выбор временного интервала для оценки
показателей;
3 этап: определяются компоненты и способы расчета для
каждого показателя;
4 этап: устанавливаются целевые значения для каждого
показателя;
5 этап: устанавливается периодичность контроля
исполнения показателей.
Для оценки результатов деятельности подразделений
могут использоваться абсолютные и относительные показатели.
83
Абсолютные показатели характеризуют размеры
явлений и процессов. Они являются именованными числами,
так как имеют единицы измерения, что делает их более
наглядными. Однако при прочих равных условиях значение
абсолютного показателя будет тем больше, чем больше
анализируемое подразделение.
Относительные показатели характеризуют
количественные соотношения и выражаются в процентах или
коэффициентах. Они не зависят от размеров самих
подразделений, поэтому удобнее для сравнения и анализа.
Принято различать финансовые (монетарные) и
нефинансовые (немонетарные) показатели.
Рисунок 5.1 – Показатели оценки деятельности
Финансовые показатели рассчитываются, как правило,
на основании исторических данных, уже свершившихся фактов
хозяйственной деятельности, отраженных в отчетности, и
оценивают ранее достигнутые результаты. Нефинансовые
показатели представляют более широкие возможности
проанализировать предстоящие перспективы, добавляя
информацию об объемных показателях, оценках времени и
84
качества. На рис. 5.1 представлены примеры финансовых и
нефинансовых показателей сгруппированных на внешние и
внутренние. Внутренние показатели используют для расчетов
источники информации только внутри организации, а внешние
показатели – как внутри организации, так и за ее пределами.
Выполняя сравнение показателей работы подразделений
можно использовать несколько подходов:
– сравнение с прошлыми результатами деятельности
самого подразделения;
– сравнение с установленными целевыми показателями
планов;
– сравнение с аналогичными подразделениями самой
организации, а также с похожими структурными
подразделениями других организаций по системе Бенчмаркинга
(benchmarking).
5.3. Принципы построения внутрифирменной отчетности
5.3.1. Составные элементы отчетности
Можно выделить следующие элементы
внутрифирменной отчетности:
‒ цель отчетов;
‒ типы отчетов;
‒ содержание отчетов;
‒ формы отчетов;
‒ сроки предоставления отчетов;
‒ пользователи отчетностью;
‒ ответственные за отчетность.
Цели составления отчетов
Для того чтобы отчетность приносила максимальную
пользу менеджменту, прежде чем составлять любой отчет,
необходимо ответить на вопросы:
85
‒ какую пользу данная отчетность будет приносить
менеджменту?
‒ какие цели и задачи будут достигаться с помощью
этой отчетности?
Можно выделить три типа целей:
1. Потребность в документации для нужд внешнего и
внутреннего учета;
2. Планирование и принятие управленческих решений;
3. Контроль текущей деятельности или ранее принятых
решений.
Типы отчетов
В зависимости от назначения отчетов различают:
‒ стандартные отчеты, составляемые на
постоянной основе в определенные сроки (как
правило, ежемесячно);
‒ отчеты по отклонениям, в которых сравниваются
фактические и плановые показатели;
‒ отчеты по требованию, формируемые по
индивидуальным запросам менеджеров;
‒ прочие отчеты.
Содержание отчетов
Так как структурированная информация
воспринимается легче и быстрее, перед составлением отчета
важно продумать и сформировать его информационную
структуру, определив последовательность изложения
материалов.
Предметом отчетов могут выступать как
подразделения организации или направления деятельности, так
и отдельные показатели.
В отчетах принято различать следующие виды
информации: фактическую, нормативную, прогнозную и
86
поясняющую, а также можно выделить монетарную и
немонетарную информацию.
Для анализа фактических данных в качестве периода
сравнения в отчетах используются плановые, прогнозные, либо
прошлые периоды.
5.3.2. Рекомендации по разработке отчетности
Прежде чем составлять отчетность, необходимо ответить
на следующие вопросы:
1. Для какой цели и как именно будет использоваться
информация?
2. Определить тип и сроки предоставления отчета
3. Сформулировать содержание отчета и выбрать
форму представления информации с учетом личностных
особенностей получателя информации, от них будет зависеть:
‒ использование профессиональной терминологии;
‒ степень агрегирования информации;
‒ возможность использования графиков и таблиц;
‒ использование методов дедукции и индукции.
4. Какая именно информация должна остаться в
памяти у менеджеров?
Следует учитывать, что большое количество
информации может быть излишним.
87
Словарь терминов
Активы
assets
Альтернативные (вменные) затраты
opportunity cost
Бюджет
budget
Бюджет движения денежных средств
cash budget
Бюджет доходов и расходов
budgeted profit and loss account
Бюджетирование
budgeting
Бюджетирование «с нуля»
zero-based budgeting (ZBB)
Бюджетирование «сверху вниз»
top-down budgeting
Бюджетирование «снизу вверх»
bottom-up budgeting
Готовая продукция
final products
Задачи
goals
Затраты
costs
Затраты на период
period costs
Затраты на продукт
product costs
Калькулирование переменных затрат
variable costing
Калькулирование прямых затрат
direct costing
Контроль
control
Координация
coordination
Косвенные затраты
indirect costs
Маржинальный доход
contribution
Миссия
mission
Мотивация
motivation
Накладные затраты
overhead costs
Незавершенное производство
work-in-process (WIP)
Необратимые затраты
sunk cost
Нерелевантные затраты
irrelevant costs
Объект учета затрат
cost object
Операционный бюджет
functional budget
Основные производственные
затраты
prime costs
Переменные затраты
variable costs
Планирование
planning
Позаказное калькулирование
себестоимости
job-order costing
Полупеременные затраты
semi-variable costs
Полупостоянные затраты
semi-fixed costs
Попередельное калькулирование
себестоимости
multistage process costing
Попроцессное калькулирование
себестоимости
process costing
88
Постоянные затраты
fixed costs
Предел безопасности
margin of safety
Принцип контролируемости
controllability principle
Принятие управленческих решений
making decision
Приростное (инкрементное)
бюджетирование
incremental budgeting
Программирование (разработка
программ развития)
programming
Прямые затраты
direct costs
Пул (совокупность) затрат
cost pool
Распределение затрат
cost allocation
Расходы
expenses
Расчетный баланс
budgeted balance sheet
Релевантные затраты
relevant costs
Сводный бюджет
Master budget
Система управления производством
«точно в срок»
just-in-time (JIT)
Ставка распределения затрат
cost driver rate
Точка безубыточности
break-even point
Трансфертное ценообразование
transfer pricing
Учет затрат по видам деятельности
или по функциям
Activity Based Costing (ABC)
Фактор распределения затрат
(драйвер затрат)
cost driver
Цели
objectives
Ценообразование методом «затраты
плюс»
cost-plus pricing
Ценообразование на основе валовой
прибыли
Gross margin pricing
Ценообразование на основе
переменных затрат
Variable cost pricing
Ценообразование на основе
рентабельности активов
Return on assets pricing
Ценообразование на основе
рентабельности продаж
Profit margin pricing
Центр доходов
revenue centre
Центр затрат
cost centre
Центр ответственности
responsibility centre
Центр прибыли
profit centre
89
Список литературы
1. «Definition of Management Accounting» Institute of
Management Accountants, 2008. https://www.imanet.org (Дата
обращения 22.08.2017)
2. Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан,
Роберт С., Юнг, Марк С. Управленческий учет.: Пер. с англ. –
М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2016. – 880 с.
3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет:
учебник / М.А. Вахрушина. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.:
Издательство «Национальное образование», 2013. – 672 с.
4. Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг: Пер. с
нем./Под ред. и с предисл. проф., д.э.н. С.Г. Фалько. – М.: Издво НП «Объединение контролеров», 2014. – 416 с.
5. Глущенко И.Н., Устич Д.П. Управленческий учет:
учеб. пособие. – М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по
образованию на железнодорожном транспорте», 2015. – 324 с.
6. Данилина М.Г. Бюджетирование на железнодорожном
транспорте: Учебное пособие для студентов бакалавриата и
магистратуры по направлению «Экономика» и «Менеджмент». –
М.: МГУПС (МИИТ), 2016. – 104 с.
7. Друри, Колин Управленческий и производственный
учет: учебный комплекс для студентов вузов / Колин Друри;
пер. с англ. [В.Н. Егорова]. – 6-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2007. – 1423 с.
8. Молчанов С. Управленческий учет за 14 дней.
Экспресс-курс. Новое, 4-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 480 с.
9. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Классический
управленческий учет. – М.: Издательство «ЛКИ», 2010. – 400 с.
10. Семина И.В. Выбор бюджетного периода как
инструмент принятия управленческих решений // Актуальные
проблемы управления экономикой и финансами транспортных
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]