Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий учет. Учебное пособие-2
.pdf
На основании технологической документации
производственного процесса для реализации метода
предварительно составляются нормативы затрат по каждому
виду продукции. Нормы устанавливаются, как правило, для
производственных затрат, и определяют расход материальных и
трудовых ресурсов. А также применение норм возможно для
коммерческих, административных и других видов
непроизводственных затрат.
Нормироваться могут расход и цены на материалы и
комплектующие изделия, тарифные разряды рабочих, ставки
оплаты труда, время на выполнение отдельных операций.
При совершенствовании технологий нормы
пересматриваются в меньшую сторону.
В сфере производства для отражения нормативных
затрат в учете применяется счет 40 «Выпуск продукции (работ,
услуг)». По дебету счета отражается фактическая себестоимость
выпущенной продукции в корреспонденции со счетом 20
«Основное производство». По кредиту отражается нормативная
себестоимость произведенной продукции в корреспонденции со
счетом 43 «Готовая продукция» (см. рис. 2.19).
В течение месяца перемещение готовой продукции из
цеха на склад отражается проводками Д43 К40 по нормативной
себестоимости продукции, а также на сумму возникающей
учтенной разницы. В конце периода фактические затраты на
выпуск продукции отражаются записью Д40 К20.
Счет 40 в конце периода закрывается, а разница между
дебетовым и кредитовым оборотом счета составляет величину
возникшего отклонения фактических затрат от нормативных,
которая также отражается прямой или сторнировочной записью
Д43 К40 в зависимости от положительной или отрицательной
разницы возникшего отклонения.
51
Рисунок 2.19 – Схема учета затрат при нормативном учете
затрат
Отклонения от норм оформляются в бухгалтерском
учете дополнительными записями. При этом может возникать
учтенная разница, вызванная объективными причинами, и
неучтенная разница, вызванная субъективными причинами.
По окончании отчетного периода, после распределения
косвенных затрат, определяют фактическую себестоимость.
Нормативный метод учета затрат используется для
обеспечения оперативного контроля за затратами. Он очень
трудоемкий, т.к. требует разработки нормативов, а на их основе
расчета нормативных затрат на плановый объем. Поэтому
нормативный метод применяется, если производство массовое и
52
операции постоянно повторяются. В противном случае затраты
на разработку нормативов не оправданы.
Метод стандарт-костинг
Основная задача метода стандарт-костинг (standard
costing) – учет потерь и отклонений в прибыли компании.
Метод стандарт-костинг исторически является
прообразом отечественной системы нормативного учета. Метод
сформировался в начале ХХ века в противоположность учету
затрат по фактической себестоимости.
Основная критика фактического учета затрат была
направлена на исторический характер данных и отсутствие
анализа качественной стороны понесенных затрат.
Учет затрат в системе стандарт-костинг осуществляется
по предварительно установленным нормативам, что позволяет
рассчитать ожидаемые затраты на производство. Далее
определяются отклонения фактических затрат от нормативных и
проводится расследование причин этих отклонений. При этом
нормируются все без исключения компоненты производства:
расход материалов, энергии, рабочего времени, труда,
заработной платы и всех других затрат, связанных с
производством и реализацией продукции.
При создании метода было предложено формировать
нормативы как идеальный вариант производства: без потерь
производительности, без простоев и поломок, а также при
отсутствии брака. Такие идеальные нормативы фактически
являются недостижимыми, поэтому снижают уровень
мотивации работников.
В настоящее время помимо идеальных нормативов,
применяются также достижимые нормативы, которые
рассчитывается исходя из эффективного уровня работы, однако
включает допустимые потери и снижение производительности
труда. А также могут рассчитываться текущие нормативы,
53
исходя из текущих условий производства, и базовые нормативы,
которые рассчитываются исходя из первоначальных условий и
остаются неизменными в течение длительного периода времени.
54
3. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ
ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ЗАТРАТ
3.1. Основные цели планов и бюджетов
В управленческом учете принято различать три типа
планирования в зависимости от временного горизонта:
‒ стратегическое планирование (на долгосрочный
период от трех лет и более);
‒ среднесрочное планирование (на период от двух
до пяти лет);
‒ оперативное планирование (на краткосрочный
период до двух лет).
Успешная реализация планов организации зависит от
определения ее целей.
На стратегическом уровне планирования формирование
целей начинается с формулирования миссии организации.
В миссии (mission) в общих терминах раскрывается
предназначение организации для ее потребителей и ключевых
стейкхолдеров. На основании этих базовых концепций
формируются цели (objectives) организации, которые более
конкретно описывают результаты, которые стремится достичь
организация.
Для успешной реализации поставленных целей, они
должны быть конкретизированы в виде реальных показателей
деятельности (натуральных или стоимостных), а также разбиты
на более мелкие цели по отдельным направлениям
деятельности, и сформулированы задачи подразделениям
организации,.
Задачи (goals) формулируются в рамках долгосрочного
(стратегического) планирования и представляют собой
возможные варианты действий, направленные на достижение
целей.
55
Следующий уровень детализации процесса
планирования на среднесрочном уровне в зарубежной практике
называется программированием (programming). Этот этап
планирования предполагает разработку программ развития и
определяет объем ресурсов для каждой программы.
Максимальный уровень детализированных планов,
называемых бюджетами (budget), составляется для
операционного уровня.
Рисунок 3.1 – Взаимосвязь между стратегическим
планированием и бюджетированием
Бюджетирование (budgeting) – это процесс составления
директивных планов сбалансированных объемных и
стоимостных показателей по компании в целом и ее
структурным подразделениям. Бюджеты формируются,
опираясь на стратегические цели и программы развития, на
краткосрочный период, как правило, на год.
Система бюджетов выполняет следующие функции в
организации:
‒ планирование (planning);
56
‒ принятие управленческих решений (making
decision);
‒ контроль (control);
‒ координация (coordination) деятельности
подразделений;
‒ мотивация (motivation) менеджеров по
достижению целей.
3.2. Принципы построения бюджетов
Традиционная система планирования предполагает
разработку плановых показателей на предстоящий период и
последующий контроль их выполнения после завершения
периода. Информация об отклонении фактических показателей
от плановых становится доступной только в следующем
периоде, что делает невозможным принять решения об их
корректировке в текущем периоде.
Данный недостаток решается в системе
бюджетирования, так как отдельно взятые бюджеты строятся по
балансовому принципу (см. рис. 3.2).
Нарушение балансового равенства в отчетном периоде
сигнализирует о необходимости его корректировки. Таким
образом, достигается контроль бюджетных показателей в
текущем периоде, а не после его завершения.
Основные элементы системы бюджетирования
Единый систематизированный подход к построению
системы бюджетирования в организации складывается из
следующих элементов:
‒ объекты бюджетирования;
‒ система бюджетных показателей;
‒ бюджетные формы;
‒ бюджетный регламент;
‒ информационные системы для автоматизации
процесса бюджетирования.
57
Рисунок 3.2 – Балансовый метод для разных видов ресурсов
В качестве объектов бюджетирования, как правило,
выступают подразделения организации, наделенные
самостоятельностью в принятии решений о расходовании
ресурсов, называемые центрами ответственности.
Для построения бюджетов могут использоваться как
стоимостные, так и натуральные показатели. Обеспечивая
сопоставимость бюджетов подразделения организации должны
применять единую систему показателей.
Процесс бюджетирования не регулируется
законодательно, поэтому каждая организация самостоятельно
разрабатывает формы бюджетов в виде специальных таблиц.
58
Бюджетный регламент является внутренним
нормативным документом организации и определяет круг лиц,
ответственных за отдельные бюджеты, сроки подготовки и
согласования проектов бюджетов, продолжительность
бюджетного периода (временного интервала на который
планируются показатели), а также порядок внесения
корректировок в бюджеты.
Бюджетный регламент, как правило, включает
следующие разделы:
‒ Состав бюджетных показателей, порядок их
формирования и ответственные исполнители;
‒ Перечень объектов бюджетирования и видов бюджетов;
‒ Порядок подготовки и согласования бюджетов;
‒ Порядок корректировки бюджетов;
‒ Порядок формирования отчетов о выполнении
бюджетов.
Одним из параметров при составлении бюджетов
является бюджетный период. Бюджетные периоды
подразделяются на краткосрочные (ежедневные, недельные,
месячные, квартальные и годовые) и долгосрочные
(составленные на срок более года – 3, 5 и 10 лет). Годовые
бюджеты иногда выделяют в отдельную группу, как
среднесрочные.
Долгосрочные бюджеты дают возможность оценить
потребность в ресурсах для реализации стратегических
программ, определить срок их окупаемости, рассчитать
инвестиционный доход и выявить общий эффект от их
внедрения.
Способы составления отдельных бюджетов
По взаимосвязи с предыдущими периодами для
составления бюджетов используется два подхода: приростное
бюджетирование и бюджетирование «с нуля».
59
При приростном (или еще его называют инкрементное)
бюджетировании (incremental budgeting) бюджеты составляются
на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем
периоде, путем их корректировки с помощью темпов роста или
прироста.
При бюджетировании «с нуля» (zero-based budgeting –
ZBB) менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели
бюджета, словно деятельность осуществляется впервые, и сами
бюджеты составляются «с чистого листа».
Бюджетирование «с нуля» является более трудоемким,
поэтому редко используется на практике, однако оно позволяет
избежать формального подхода к составлению бюджетов и
перекладыванию ошибок в планировании прошлых лет на
следующий год.
По отношению к вертикальной структуре управления
организацией также используется два метода составления
бюджетов: «сверху вниз» и «снизу вверх».
Метод составления бюджетов «сверху вниз» (top-down
budgeting) заключается в том, что бюджетные показатели
устанавливаются вышестоящими руководителями и
направляются для исполнения в нижестоящие подразделения
организации. При этом есть вероятность, что показатели будут
завышенными и нереалистичными, а это в свою очередь снизит
мотивацию менеджеров низшего и среднего звена. Недостатки
метода компенсируются его простотой и скоростью построения
бюджетов.
Метод бюджетирования «снизу вверх» (bottom-up
budgeting) предполагает широкое участие менеджеров среднего
и низшего звена в формировании бюджетных показателей, так
как плановые показатели формируются на низшем уровне и
затем передаются руководству. Это повышает
заинтересованность менеджеров в достижении поставленных
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]