Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий учет. Учебное пособие-2
.pdf
целей. Однако возникает риск занижения показателей, а также
увеличивается трудоемкость бюджетирования из-за
необходимости сбора большого объема информации.
На практике бюджетирование в чистом виде «сверху
вниз» и «снизу вверх» применяется достаточно редко, как
правило, используется смешанная форма построения бюджетов.
Этапы составления бюджетов
Процесс формирования бюджетов зависит от
особенностей конкретной организации, в данном процессе
можно выделить отдельные этапы, который характерны для
большинства компаний.
1 этап. Формируется бюджетный комитет, и
назначаются ответственные лица по подготовке бюджета в
целом и отдельных его частей. Бюджетный комитет должен
состоять из специалистов высокого уровня, представляющих
основные направления деятельности компании. Главная задача
бюджетного комитета – обеспечение принятия реалистичных
бюджетов и их соответствующая координация. Бюджетный
комитет возглавляет, как правило, финансовый директор.
2 этап. На основании стратегических целей и программ
развития организации, определяются краткосрочные задачи на
период бюджетирования. Высшее руководство организации
должно проинформировать лиц, ответственных за составление
отдельных бюджетов, о мероприятиях, которые необходимо
предусмотреть в бюджете на текущий период, направленные на
реализацию долгосрочной программы развития компании. А
также на этом этапе необходимо предусмотреть корректировки
в бюджете, связанные с повышением цен и оплаты труда,
ожидаемые изменения в производительности труда.
3 этап. Определяется главный ограничивающий фактор
и формируется бюджет под этот ограничивающий фактор. В
качестве ограничивающего фактора могут выступать
61
производственные мощности организации, используемые в
производстве материалы или трудовые ресурсы, эти факторы
относятся к внутренним, и ограничивают объем производства
продукции или услуг. Если у компании внутренние ограничения
отсутствуют, то возникает внешнее ограничение – спрос на
реализуемую продукцию. Для большинства организаций именно
спрос является главным ограничивающим фактором, поэтому
первым в цепочке бюджетов составляется бюджет продаж.
4 этап. Осуществляется подготовка проектов
операционных бюджетов для всех остальных областей. На этом
этапе руководители, отвечающие за выполнение бюджетных
показателей, должны составлять бюджет для тех областей
деятельности, за кото-рые они несут ответственность. Для более
активного участия всех заинтересованных лиц в составлении
бюджетов, процесс составления бюджетов должен начинаться с
низшего уровня управления. Руководители этого уровня
формируют бюджеты на своем уровне и передают их на
утверждение вышестоящему уровню руководства, а те в свою
очередь должны объединить бюджеты и сформировать общие
бюджеты на своем уровне для утверждения на следующем
уровне руководства.
5 этап. Производится взаимоувязка показателей
отдельных бюджетов и их последующая корректировка. По мере
продвижения отдельных бюджетов по иерархической структуре
организации снизу вверх происходит обсуждение и анализ
степени согласованности бюджетов между собой. В случае
выявления несбалансированности отдельных бюджетов, в
бюджеты вносятся корректировки. Следует отметить, что такие
корректировки должны вноситься лицами, составлявшими
первоначальную подготовку бюджета, и это может потребовать
повторного прохождения бюджета снизу вверх, до тех пор пока
бюджеты не станут приемлемыми для всех сторон.
62
6 этап. Подготавливаются сводные бюджеты. После
приведения бюджетов в соответствие и полной взаимовязки,
информацию по ним обобщают в бюджетах доходов и расходов,
прогнозном балансе и бюджете движения денежных средств.
7 этап. Окончательно утверждаются бюджетные
показатели и доводятся до всех заинтересованных сторон.
Итоговый документ, включающий в себя все разработанные и
утвержденные бюджеты, получил название генеральный
бюджет. Состав генерального бюджета зависит от структуры
организации и ее отраслевых особенностей.
8 этап. Сравнение фактических результатов
деятельности с бюджетными показателями и выявление
отклонений. Процесс составления бюджетов не должен
заканчиваться их согласованием. Должен ежемесячно
проводиться анализ исполнения бюджетов, а результаты анализа
доводиться до сведения исполнителей, что позволяет
контролировать и стимулировать их деятельность.
3.3. Виды бюджетов
Принято различать следующие типы бюджетов:
‒ сводные бюджеты (Master budget);
‒ операционные бюджеты (Functional budgets);
‒ вспомогательные бюджеты;
‒ специальные бюджеты.
Сводные бюджеты содержат обобщающие финансовые
показатели и включают:
‒ бюджет доходов и расходов (budgeted profit and
loss account);
‒ бюджет движения денежных средств (cash
budget);
‒ расчетный баланс (budgeted balance sheet).
К операционным относятся бюджеты по отдельным
направлениям деятельности или по отдельным подразделениям
организации:
63
‒ бюджет продаж;
‒ бюджет запасов готовой продукции;
‒ производственный бюджет, который в свою
очередь состоит из следующих бюджетов:
‒ бюджет производства,
‒ бюджет прямых материальных затрат,
‒ бюджет прямых затрат труда;
‒ бюджет управленческих расходов;
‒ бюджет коммерческих расходов.
Вспомогательные бюджеты включают:
‒ бюджет капитальных вложений;
‒ кредитный план.
К специальным бюджетам относятся:
‒ налоговый бюджет;
‒ бюджет распределения прибыли;
‒ бюджет научно-исследовательских и опытно-
конструкторских работ (НИОКР);
‒ бюджет технической реконструкции
производства.
Генеральным бюджетом организации называется
совокупность всех взаимосвязанных бюджетов организации на
планируемый период. Состав генерального бюджета зависит от
структуры организации и ее отраслевых особенностей.
На рис. 3.3 и 3.4 представлены генеральные бюджеты
производственной и торговой организаций в виде цепочки
взаимосвязанных операционных и сводных бюджетов.
64
Рисунок 3.3 – Генеральный бюджет производственной
организации
Рисунок 3.4 – Генеральный бюджет торговой организации
65
Бюджет продаж
В цепочке взаимосвязанных бюджетов, бюджет продаж,
как правило, составляется первым, так как он имеет самое
существенное внешнее ограничение по спросу на продукцию.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на
следующие вопросы:
‒ что продавать?
‒ по какой цене продавать?
‒ сколько продавать?
‒ как продукция будет оплачиваться?
Бюджет продаж относится к операционным бюджетам и
строится на основе спрогнозированного объема продаж и
ожидаемого уровня цен, на основании которых в бюджете
определяется ожидаемый уровень дохода от реализации
каждого вида продукции.
На прогноз объёма продаж оказывает влияние целый ряд
факторов, наиболее значимыми из них являются:
‒ стратегия конкурентов;
‒ производственные возможности предприятия;
‒ сезонные колебания рынка;
‒ политика ценообразования;
‒ ситуации на рынке данной продукции.
В зависимости от специфики деятельности организации,
бюджет продаж может содержать различные уровни
детализации продаж:
‒ по номенклатуре продукции;
‒ по каналам сбыта;
‒ по клиентам.
Информация, сформированная в бюджете продаж,
используется для построения большинства последующих
операционных и сводных бюджетов.
66
Бюджет производства
Бюджет производства является операционным
бюджетом и представляет собой производственную программу.
Бюджет формируется на основе данных о продажах из бюджета
продаж, остатках готовой продукции, а также учитывает
производственные мощности предприятия.
Бюджет производства может содержать следующую
информацию:
‒ объем производства;
‒ процент загрузки производственных мощностей;
‒ уровень незавершенного производства;
‒ процент выполнения графиков
предупредительных ремонтов;
‒ соответствие внутренним и внешним стандартам
качества;
‒ производительность труда.
Объем производства определяется по следующей
формуле:
На основании бюджета производства формируется
бюджет прямых материальных затрат.
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых материальных затрат представляет
собой два типа бюджета:
1. Бюджет использования материала, в котором исходя
из планируемого объема производства и расхода материалов
каждого вида на единицу продукции, определяется в
67
натуральном выражении объем материалов, необходимый для
производства.
2. Бюджет закупок материалов, в котором исходя из
потребности в материалах и остатков материалов на складе,
планируется объем закупок материалов:
Умножив объем закупок материалов на ожидаемые
цены, определяют потребность денежных средств на закупку
материалов.
Бюджет прямых трудовых затрат
Бюджет прямых трудовых затрат позволяет определить
потребность в трудовых ресурсах определенного уровня
квалификации на основе запланированного объема
производства. Умножая затраты времени в часах на
производство продукции на стоимость одного часа
соответствующей категории работников определяются затраты
на оплату труда.
Бюджет доходов и расходов
Бюджет доходов и расходов является сводным
финансовым бюджетом и обобщает в себе информацию о
доходах и расходах по различным видам деятельности
организации.
68
Бюджет доходов и расходов по своей форме похож на
отчет о финансовых результатах и составляется по «моменту
начисления».
Основная цель составления бюджета доходов и
расходов: определить ожидаемую прибыльность организации,
не допустив отрицательного финансового результата на стадии
планирования.
Бюджет движения денежных средств
Бюджет движения денежных средств является сводным
финансовым бюджетом и обобщает в себе всю информацию по
всем бюджетам, связанную с поступлением и выплатами
денежных средств. Бюджет планируется на основе балансового
равенства с учетом остатков денежных средств на начало и
конец периода:
Основная цель составления бюджета движения
денежных средств: планировать, когда появятся избыточные
денежные средства, которые можно будет использовать в
качестве краткосрочных инвестиций и справиться с нехваткой
денежных средств, предотвратив кассовые разрывы.
Бюджет движения денежных средств составляется по
моменту оплаты и по своей форме похож на отчет о движении
денежных средств. Бюджет состоит из трех разделов:
‒ Текущая (операционная) деятельность;
‒ Инвестиционная деятельность;
‒ Финансовая деятельность.
69
Деление денежных потоков по разделам позволяет
анализировать деятельность организации, отдельно сопоставляя
поступления и выплаты по отдельным направлениям.
Бюджет доходов и расходов и бюджет движения
денежных средств имеют схожие статьи: доходы взаимосвязаны
с поступлением денежных средств, а расходы – с выплатами
денежных средств. Однако следует помнить, что значения по
этим статьям, как правило, не совпадают. Это вызвано целым
рядом причин:
1. Не все поступления денежных средств являются
доходом (например, поступление кредитов и займов или возврат
по ним).
2. Не все выплаты денежных средств являются расходом
(например, погашение кредитов и займов).
3. Не все расходы требуют платежей (например,
амортизация основных средств и нематериальных активов).
4. Доходы и расходы, отражаемые по моменту
начисления, могут не совпадать с моментом оплаты.
3.4. Альтернативные подходы к формированию бюджетов
Традиционная система бюджетирования часто
подвергается критике за высокую трудоемкость, отставание во
времени от реальной ситуации, а также за излишнюю
бюрократизацию системы.
В последние десятилетия стали активно развиваться
новые направления бюджетирования, являющиеся
альтернативой традиционному подходу, такие как «улучшенное
бюджетирование» (Better Budgeting) и полный отказ от
бюджетирования (Beyond Budgeting).
Концепция Better Budgeting направлена на упрощение
системы бюджетирования и ориентация ее на изменения
внешней среды. Один из подходов концепции реализуется с
помощью скользящего бюджетирования.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]