Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управленческий учет. Учебное пособие-2
.pdf
Первоначальный бюджет при скользящем
бюджетировании формируется на 4 квартала вперед. По
окончании каждого квартала бюджет обновляется с
добавлением нового квартала в конце бюджетного периода.
Таким образом, плановые показатели всегда рассчитаны с
видением на следующие двенадцать месяцев.
Среди преимуществ скользящего бюджетирования
можно отметить следующие:
‒ горизонт планирования не сокращается по мере
приближения к концу финансового года;
‒ бюджет регулярно обновляется и адаптируется к
рыночной ситуации;
‒ повышается точность планирования;
‒ внедрение бюджетирования можно начинать с любого
месяца.
Традиционные бюджеты формируют жесткую систему
плановых показателей, что сдерживает предпринимательскую
инициативу менеджеров компании, и приводит к потерям
бизнес-возможностей.
Концепция «За гранью бюджетирования» (Beyond
Budgeting) предлагает отказаться от бюджетов как инструментов
контроля. Данная концепция направлена на раскрытие
потенциала менеджеров среднего звена и работников через
делегирование им полномочий оперативного управления.
Концепция предлагает отказаться от фиксированных
финансовых показателей и заменить их относительными
показателями эффективности. При этом показатели
оцениваются не только в динамике, но и предполагается их
сравнение с эталонными значениями, а также по системе
Бенчмаркинга с наилучшими значениями показателей у
конкурентов.
71
4. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
4.1. Основные понятия и термины
Одной из функций управленческого учета является
подготовка информации для принятия управленческих решений.
При этом сам процесс принятия решений представляет собой
способы нахождения наиболее качественных и эффективных
решений производственных проблем и предполагает
сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор
из них оптимального.
Процесс принятия управленческих решений можно
разбить на следующие этапы:
1. Определение проблемы;
2. Формулировка ограничений и критериев
принятия решений;
3. Поиск возможных альтернативных вариантов
решений;
4. Выбор оптимального варианта;
5. Реализация управленческого решения;
6. Анализ последствий решений.
Если анализ выполненных действий показывает, что
проблема осталась нерешенной, то необходимо проверить
правильность сформулированных ограничений и критериев и
повторить этапы еще раз.
По значимости для принятия решения доходы и затраты
могут классифицироваться на релевантные и нерелевантные.
Релевантные доходы и затраты (relevant revenues and costs)
изменяются в результате принятия решения. Если доходы и
затраты после принятия решения остаются неизменными, то они
называются нерелевантными (irrelevant revenues and costs).
При принятии решений отдельные затраты являются
альтернативными (opportunity cost) – это затраты
неиспользованных возможностей, потеря выгоды, когда
принятие одного решения исключает принятие другого.
72
Затраты, которые уже были понесены и останутся
неизменными, независимо от принятого решения, называются
необратимыми (sunk cost).
Принимаемые управленческие решения можно
разделить по времени на оперативные (краткосрочные) и
стратегические (долгосрочные) задачи.
К оперативным управленческим решениям относятся:
‒ определение точки безубыточности;
‒ планирование ассортимента продукции для реализации;
‒ определение структуры выпуска продукции с учетом
лимитирующего фактора;
‒ отказ от заказа или привлечение дополнительных
заказов;
‒ принятие решений по ценообразованию.
Стратегические задачи охватывают более широкий
масштаб бизнеса, например, к ним относятся такие решения как:
‒ об инвестициях;
‒ о реструктуризации бизнеса;
‒ о целесообразности освоения новых видов продукции.
4.2. Анализ безубыточности
Для краткосрочного прогнозирования и принятия
управленческих решений широко используется такой
инструмент управленческого учета как CVP-анализ, который
объединяет информацию о поведении затрат с информацией о
выручке от реализации, с тем, чтобы проанализировать прибыли
для различных уровней объема.
Название CVP-анализа образуется от начальных букв
трех показателей Cost (затраты), Volume (объем продукции),
Profit (прибыль).
В основу CVP-анализа положена классификация затрат в
зависимости от объема производства на переменные и
постоянные затраты.
73
Критический объем реализованной продукции, при
C
TFC
BEP
VCSRС
котором прибыль организации равна нулю, называют точкой
безубыточности (Break-even point) или пороговый объем.
Точка безубыточности определяет объем производства и
реализации, при котором все затраты будут покрываться
выручкой от продаж, и у организации еще не возникает
прибыли, но она уже не несет убытков.
Взаимосвязь объема продукции, затрат и прибыли может
быть выражена следующими формулами:
Объем продукции в точке безубыточности или
пороговый объем можно определить в натуральных и
стоимостных единицах измерения. В натуральных единицах
измерения он рассчитывается по формуле:
,
где BEP – объем продукции в точке безубыточности (Break-even
point); TFC – общая величина постоянных затрат (Total fixed
costs); С – маржинальный доход на единицу продукции
(Contribution).
Маржинальный доход на единицу продукции
определяется как выручка от реализации единицы продукции за
вычетом переменных затрат также в расчете на единицу
продукции. Показатель выручки за единицу продукции обычно
соответствует средней цене реализации.
,
74
где SR – выручка от реализации единицы продукции (Sales
S
C
TFC
BEP
BEPBSMS
,%100%
BS
BEPBS
MS
revenue); VC – переменные затраты на единицу продукции
(Variable costs).
В стоимостных единицах измерения точка
безубыточности определяется по формуле:
где C/S – уровень маржинального дохода в процентах,
определяемый как отношение маржинального дохода на
единицу продукции к цене продажи единицы продукции.
Показатель предела безопасности (margin of safety)
отражает объем продукции, который, несмотря на спад объема
реализуемой продукции, позволяет организации находиться в
зоне прибыли.
В натуральных единицах измерения предел
безопасности определяется как разница между планируемым
или фактическим объемом продукции и объемом продукции в
точке безубыточности:
,
где BS – объем продукции фактический или
запланированный в бюджете продаж (budgeted sales); BEP –
объем продукции в точке безубыточности.
В относительных единицах измерения предел
безопасности определяется по формуле:
Графически точка безубыточности может определяться
двумя способами (см. рис. 4.1)
75
Рисунок 4.1 – График точки безубыточности
Следует помнить, что CVP анализ имеет ряд допущений
и предположений:
‒ переменные затраты и выручка имеют линейную
зависимость от объема производства (реализации);
‒ удельные переменные затраты и цены остаются
неизменными в течение периода планирования;
‒ на конец анализируемого периода у организации не
остается запасов готовой продукции или товаров, т.е.
76
объем продаж соответствует объему производства
(объему закупок товара);
‒ поведение постоянных и переменных затрат может
быть точно измерено;
‒ структура производства продукции (реализации
товаров) не изменяется в течение периода
планирования.
4.3. Принятие решений в области ценообразования
На принятие решений в области ценообразования влияет
целый ряд факторов, по отношению к организации их можно
разделить на внешние и внутренние.
Среди факторов внешней среды можно выделить
следующие:
‒ общий покупательский спрос на продукцию;
‒ количество конкурирующей продукции на рынке;
‒ качество конкурирующей продукции;
‒ текущие цены на конкурирующую продукцию;
‒ предпочтение покупателем высокого качества
продукции или низкой цены;
‒ сезонность покупательского спроса.
Не менее важную роль в определении уровня цен играют
внутренние факторы:
‒ себестоимость продукции;
‒ необходимость покрытия долгосрочных капитальных
вложений;
‒ качество материалов и труда;
‒ трудоемкость производства;
‒ использование ограниченных ресурсов.
Ценообразование на основе внутренних факторов
опирается на информацию о затратах, данный подход называют
«затраты плюс» (cost-plus pricing). В общем виде цена
определяется:
77
Метод ценообразования «затраты плюс» может
выстраиваться на основе:
‒ переменных затрат;
‒ валовой прибыли;
‒ рентабельности продаж;
‒ рентабельности активов.
Метод переменных затрат (Variable cost pricing):
где Profit – планируемая прибыль, FC – постоянные затраты,
VC – переменные затраты, SE – коммерческие, общие и
административные расходы.
Метод валовой прибыли (Gross margin pricing)
Метод рентабельности продаж (Profit margin pricing)
Метод рентабельности активов (Return on assets
pricing)
где Ra – ожидаемая рентабельность активов, A – общая
стоимость активов, Q – объем производства.
4.4. Трансфертное ценообразование
Под трансфертным ценообразованием (transfer
pricing) понимается внутреннее ценообразование, когда
передача продукта (услуги) происходит между подразделениями
организации.
78
Трансфертное ценообразование характерно для
организаций разделенных структурно на центры
ответственности с децентрализованной структурой управления,
при этом подразделениям предоставлена свобода внутреннего и
внешнего ценообразования.
Продукты, реализуемые сторонним потребителям,
называются готовой продукцией (final products). Продукты,
передаваемые от одного подразделения организации другому,
для последующей обработки и реализации называются
промежуточной продукцией (intermediate products). Для
подразделения получающего промежуточную продукцию
трансфертная цена является затратам, а для передающего
подразделения – доходами.
Трансфертные цены могут устанавливаться:
‒ на основе рыночных цен;
‒ на основе маржинальных затрат;
‒ на основе полных затрат;
‒ по методы «затраты плюс»;
‒ на договорной основе.
79
5. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И
ВНУТРИФИРМЕННАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
5.1. Сегментарная отчетность организации для внешних
пользователей
Выделение информации в бухгалтерской (финансовой)
отчетности о части деятельности организации, по которой
могут быть обособлено сформированы финансовые показатели,
сформулировано положением по бухгалтерскому учету ПБУ
12/2010 «Информация по сегментам».
Основой выделения сегментов могут являться:
‒ производимая продукция, закупаемые товары,
выполняемые работы, оказываемые услуги;
‒ основные покупатели (заказчики) продукции, товаров,
работ, услуг;
‒ географические регионы, в которых осуществляется
деятельность;
‒ структурные подразделения организации;
‒ специфический характер отдельного направления
деятельности;
‒ ответственность конкретных лиц за результаты
отдельного направления деятельности.
Информация по отдельному сегменту бизнеса
организации должна быть выделена в отчетности при
выполнении следующих условий:
‒ выручка от продаж по сегменту ≥ 10 %;
‒ финансовый результат (прибыль или убыток) ≥ 10 %;
‒ активы сегмента ≥ 10 %.
При этом 75 % выручки от продаж организации должно
приходиться на отчетные сегменты.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]