Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Учебное пособие-3
.pdf
2.7 Управление рисками проекта
102
103
104
105
102
103
104
105
Понятие и классификация рисков
Управление проектными рисками включает анализ и оценку рисков,
основанные на использовании современных научных подходов и передовых
технологий, а также снижение рисков в процессе реализации проектов.
Риск – потенциальная численно измеримая возможность
неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба,
убытков, потерь (например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества,
денежных средств) в связи с неопределенностью, т.е. со случайным
изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том
числе форсмажорными обстоятельствами, общим падением цен на рынке;
возможность получения непредсказуемого результата от принятого
хозяйственного решения, действия.
Риск характеризуется тремя основными аспектами:
явления, процессы и события, способные оказать негативное
воздействие на проект;
вероятность наступления событий;
размер ущерба, потенциального или нанесённого таким событием.
Проектные риски – это совокупность рисков, угрожающих реализации
инвестиционного проекта или способных снизить его эффективность
(коммерческую, экономическую, бюджетную, социальную, экономическую и
т.д.).
Близким к понятию «риск» является понятие «неопределённость». Под
неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об
условиях реализации проекта, в том числе – связанных с ними затрат и
результатах. Неопределённость, связанная с возможностью возникновения в
ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий,
характеризуется понятием риска.
Неопределенность – это состояние неоднозначности развития
определенных событий в будущем, состояние незнания и невозможности
точного предсказания основных величин и показателей развития
деятельности предприятия и в том числе реализации инновационного
проекта (неполнота и неточность информации относительно динамики
денежных поступлений и выплат в течение расчетного периода времени).
Разновидности неопределенности:
неопределенность недостаточности информации – незнание всего
того, что может повлиять на деятельность организации;
Управление проектами: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Катасонов В.Ю., Морозов Д.С. Проектное финансирование: организация, управление риском,
страхование. – М.: Анкил, 2000.
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2012.
Топузов Н.К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие. – Челябинск: Издательский
центр ЮУрГУ, 2010.
71
неопределенность случайности – отклонения в результате каких-то
106
107
№
Классификационный
признак
Разновидности проектных рисков
1
Значимость для
организации
Динамический – риск случайных колебаний результатов
деятельности, не способных значимо повлиять на
жизнеспособность проекта
Статический – риск возникновения событий, способных
поставить под угрозу дельнейшую реализацию проекта.
2
Способ учета рисков в
модели
Систематический – риск, связанный с факторами,
рассматриваемыми как значимые в рамках некоторой
модели
Несистематический – риск, источники и чувствительность к
которому не рассматриваются в рамках модели оценки и
управления рисками
3
Возможность
диверсификации
Диверсифицируемые – часть рисков, проистекающая из
случайных событий и устраняемая путем диверсификации
Недиверсифицируемые – риски, связанные с силами,
воздействующими на все инвестиционные инструменты, и
не являющиеся уникальными для конкретного инструмента
Портфельные – риски недостаточной диверсификации
портфеля инвестирования инновационных проектов
4
Степень охвата
субъекта риска
Собственный – риск отдельной операции, финансового
инструмента в контексте целого комплекса проектных
операций и инструментов
Предельный – величина, на которую изменится оценка
риска деятельности, портфеля в целом при добавлении в
них оцениваемой операции или финансового инструмента
106
107
случайных внешних воздействий в прогнозируемом событии;
неопределенность противодействия – в основном это
непредсказуемое поведение конкурентов и заказчиков продукции,
могут быть также: срыв в исполнении договорных обязательств по
поставкам смежников, неисполнение финансовых обязательств
банками, забастовки и некоторые другие разногласия и конфликты
в трудовых коллективах.
Таким образом, риск представляет собой событие, которое может
произойти в условиях неопределенности с некоторой вероятностью, при этом
возможны три экономических результата (оцениваемые в экономических,
чаще всего финансовых показателях):
1) отрицательный, т.е. ущерб, убыток, проигрыш;
2) положительный, т.е. выгода, прибыль, выигрыш;
3) нулевой (ни ущерба, ни выгоды).
Классификация рисков представлена в Таблице 2.4.
Таблица 2.4 – Классификация рисков
Управление проектами: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
72
Совокупный – оценка риска всего портфеля инновационных
проектов в целом
5
Степень влияния
рисков на результаты
проекта
Минимальный – ниже среднерыночного уровня
Средний – на уровне среднерыночной оценки
Допустимый – приводящий к снижению прибыльности, но
потери при этом не превышают расчётную прибыль
Критический – указывает на возможность реализации
проекта, при которой инвестор будет нести потери,
превышающие расчётную прибыль;
Катастрофический – инвестор из-за значительных потерь
при реализации проекта разоряется
6
Источники
возникновения
Системный – характерен для всех участников
инвестиционного процесса и определяется объективными
факторами, может возникнуть неожиданно и его
последствия трудно спрогнозировать
Несистемный – характерен для конкретного проекта или
для отдельного инвестора.
7
Предметная
классификация рисков
Рыночный – возможность потерь, связанных с
неблагоприятными изменениями на рынке
Кредитный – риск потерь, связанных с ухудшением
состояния дебитора, контрагента по сделке, эмитента
ценных бумаг, риск неисполнения дебитором или
контрагентом по сделке своих обязательств перед
организацией, т.е. риск возникновения дефолта дебитора
или кредитора
Операционный – риск прямых или косвенных потерь,
вызванных недостатками в организации работы
предприятия
Финансовый – связан с возможностью невыполнения
фирмой своих финансовых обязательств перед инвесторами
как следствие использования для финансирования
деятельности фирмы заёмных средств
Инвестиционный – возможность возникновения
непредвиденных финансовых потерь участников
инвестиционного проекта в процессе его реализации,
возможность обесценивания инвестиционно-финансового
портфеля, состоящего как из собственных, так и
приобретенных ценных бумаг
Политический – риск изменения политической ситуации в
стране
Маркетинговый – риск изменения спроса на продукцию,
стоимости издержек производства, потери
платёжеспособности заказчиков, изменения цен и т.п.
– имеют выраженную идентичность или субординированность.
подразделяются на три основные группы.
Отдельные виды проектных рисков «перекрывают» друг друга, другие
Методы снижения рисков
Методы, позволяющие снизить проявление проектных рисков,
73
1.Диверсификация (распределение рисков) – распределение усилий
108
108
предприятия между видами деятельности, результаты которой
непосредственно не связаны между собой. Позволяет разделить риски между
участниками проекта. В целом, распределение проектных рисков между его
участниками представляет собой эффективный способ по их снижению.
Теория надежности показывает, что с увеличением количества
параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается
пропорционально количеству таких звеньев, поэтому распределение рисков
между участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее
всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из его
участников, кто обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать
и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при
разработке финансового плана проекта и контрактных документов.
Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки
плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что
повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться
адекватным изменением в распределении доходов от проекта, поэтому при
переговорах необходимо осуществить следующие действия:
определить возможности участников проекта по предотвращению
последствий наступления рисковых событий;
определить степень рисков, которую берет на себя каждый
участник проекта;
договориться о приемлемом вознаграждении за риски;
следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и дохода
между всеми участниками проекта.
2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов
представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий
установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на
стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления
сбоев в его выполнении.
Минимизация рисков увеличивает проектные затраты, но зато
увеличивает и проектную прибыль. Часть резерва всегда должна находиться
в распоряжении менеджера проекта (остальной частью резерва
распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники).
Необходимое условие успеха проекта – превышение предполагаемых
поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на
каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования
необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий
следующие виды рисков:
риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и
отсутствие запланированных на этот период доходов);
риск временного снижения объема продаж продукции проекта;
Управление проектами: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
74
налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и
109
110
109
110
преимуществ, изменение налогового законодательства);
риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны
заказчиков.
При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных
денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8%
планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, необходимо
предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и
создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента с
выручки от реализации продукции.
3. Страхование рисков представляет собой процедуру по передаче
определенных рисков непосредственно страховой компании. Так, в том
случае если участники проекта не в состоянии обеспечить его реализацию
при наступлении того или иного рискового события собственными силами,
необходимо осуществить страхование рисков.
В зарубежной практике предусматривается полное страхование
инвестиционных проектов, но условия российской действительности
позволяют пока только частично страховать риски проекта: здания,
оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т.д. Выбор
рациональной схемы страхования представляет собой достаточно сложную
задачу.
Эффективность методов снижения рисков определяется посредством
следующего алгоритма:
1) рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для
проекта;
2) определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления
неблагоприятного события;
3) определяется перечень возможных мероприятий, направленных на
уменьшение вероятности и опасности рискового события;
4) определяются дополнительные затраты на реализацию
предложенных мероприятий;
5) сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных
мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие
наступления рискового события;
6) принимается решение об осуществлении или об отказе от
противорисковых мероприятий;
7) процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых
событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется
для следующего по важности риска.
Управление проектами: Учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
75
Управление рисками
111
111
Одной из важнейших задач, решаемых в процессе управления
проектами, является управление проектными рисками.
Управление риском – управленческая деятельность, использующая
набор процедур и технологий по минимизации или предотвращению
рисков.
Как процедура, управление риском состоит из следующих этапов:
идентификация риска (качественный анализ);
оценка вероятности риска и его возможных последствий
(количественный анализ);
выбор метода и инструментов управления риском (конкретных
организационных, технических, финансовых, правовых и иных
действий и мероприятий);
финансирование риска (выделение средств для самострахования,
взаимного страхования и страхования профессиональными
страховщиками);
оценка результатов.
В целях идентификации и оценки риска используют PERT-метод,
метод Монте-Карло, экспертных оценок, аналогий, анализа чувствительности
моделей и др.
Количественной оценкой риска реализации проекта считается вариация
– разброс возможных результатов относительно ожидаемого значения.
В настоящее время учеными рассматривается четыре основных метода
управления рисками:
1. Упразднение риска (целенаправленный отбор наименее
рискованных проектов посредством использования качественных и
количественных анализов проектных рисков);
2. Предотвращение риска (создание систем мониторинга рисковых
ситуаций, подготовка персонала, дополнительный контроль за
бизнес-процессами, усиление контроля качества производственных
процессов и готовой продукции, привлечение консультантов и т.д.);
3. Страхование риска (страхование профессиональной
ответственности разработчиков проектно-сметной документации,
грузов, разнообразных строительных рисков, рисков неплатежей,
ответственности, и многого другого);
4. Поглощение риска (создание локальных или общих резервных
фондов (самострахование и взаимное страхование), расширение
круга участников проектной деятельности, предоставление
различных гарантий (банковские, авали, резервные и коммерческие
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2012.
76
аккредитивы), другие способы распределения или
112
113
114
112
113
перераспределения рисков).
Можно указать на такие инструменты (меры) управления проектными
рисками, как:
1. Организационные (создание в рамках проектной команды
специальной группы управления рисками или «спасательной»
команды).
2. Технические (приобретение специальных электронных систем
контроля и оборудования для ликвидации последствий аварий,
контроль за качеством приобретаемых фондов и средств).
3. Кадровые (обучение и повышение квалификации всех участников
реализации проекта).
4. Информационно-аналитические (создание системы сбора и анализа
информации, необходимой для принятия решений в отношении
проектных рисков).
5. Договорно-правовые (подготовка и заключение таких договоров, в
которых заложена минимизация риска).
6. Финансовые (резервные фонды, счета типа «эскроу», различные
формы залогов, страхование, резервные кредиты, аккредитивы,
валютные и процентные свопы и т.д.).
7. Коммерческие (операции по хеджированию коммерческих рисков –
опционы, фьючерсы и др.).
8. Политические (направлены на снижение политических и
аналогичных рисков).
Инструменты управления проектными рисками можно условно
систематизировать по видам выгодополучателей (т.е. бенефициаров):
1. Ориентированные на защиту интересов кредитора (структура и
содержание кредитных договоров, залоги и т.п.).
2. Защищающие интересы заказчика проекта (структура и содержание
контрактов с участниками проекта, страхование создаваемых или
приобретаемых активов, хеджирование и т.д.).
3. Защищающие интересы исполнителей (гарантии, страхование и
др.).
Выбор конкретного метода снижения риска – это результат сравнения
необходимых для снижения риска затрат с выгодами от его предотвращения.
При выборе конкретного метода снижения риска собственник
проекта должен исходить из следующих принципов:
нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный
капитал, включая будущие выгоды по проекту;
надо думать о последствиях риска;
нельзя рисковать многим ради малого.
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2012.
Катасонов В.Ю., Морозов Д.С. Проектное финансирование: организация, управление риском,
страхование. – М.: Анкил, 2000.
77
Значительная часть всех проектных рисков приходится на
115
114
115
инвестиционную фазу реализации проекта. Именно в этот период времени
выполняется значительная часть контрактов по подрядным работам
(строительным, монтажным, пусконаладочным).
Содержание проектных контрактов является основой для
распределения рисков между заказчиком и исполнителем. Управление этим
видом контрактов использует свой набор инструментов:
юридические гарантии (включая договорные статьи по
рекламациям и санкциях, заранее оцененных убытках, оговорки о
затруднениях, ценовой корректировке);
финансовые (материальные) гарантии;
страхование;
резервные фонды.
Финансовые гарантии дополняют юридические и являются важным
инструментом защиты всех участников проекта и, в первую очередь,
заказчиков.
Наиболее распространёнными инструментами управления рисками
поставщика (подрядчика) при реализации проектных контрактов являются
такие, как:
юридические гарантии;
аккредитивы;
вексельные инструменты;
банковские гарантии;
форфетирование;
страхование риска неплатежа;
страхование рисков от политических аспектов.
В целом, проектные риски, оказывающие воздействие как на проект,
так и на его элементы, могут нанести определенный ущерб и препятствовать
достижению целей проекта.
Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Там же.
78
Список литературы
1. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник. – М.: Проспект,
2006.
2. Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.:
Юрайт, 2013.
3. Бочаров В.В. Инвестиции: Учебник для вузов. 2-е изд. – СПб.: Питер,
2008.
4. Брезе О.Э. Основы менеджмента: курс лекций. – Кемерово: КемТИПП,
2006.
5. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе
МВА. – М.: Вильямс, 2015.
6. Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков:
Псковский государственный университет, 2012.
7. Гапоненко А.Л. Теория управления: учебник и практикум для
академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2010.
9. Глазов М.М. Менеджмент: учебное пособие / М.М. Глазов и др. – СПб.:
Астерион, 2013.
10. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.:
ВШТЭ СПбГУПТД, 2017.
11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Таганрог:
ТРТУ, 2003.
12. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие. – М.:
ЛИБРОКОМ, 2013.
13. Грибов В.Д., Никитина Л.П. Инновационный менеджмент:
Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013.
14. Дульзон, А. А. Разработка управленческих решений: учебник. – Томск:
Изд-во Томского политехнического университета, 2009.
15. Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект):
Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
16. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В.
Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
17. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014.
18. Игонина Л.Л. Инвестиции: учеб.пособие. – М.: Экономистъ, 2004.
19. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: психология,
стратегия, тактика: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2006. – 360 с.
20. Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К°, 2010.
21. Катасонов В.Ю., Морозов Д.С. Проектное финансирование:
организация, управление риском, страхование. – М.: Анкил, 2000.
22. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.:
Юрайт, 2015.
79
23. Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост.
Фадеева В.Н. − Томск: Изд-во Томского политехнического
университета, 2014.
24. Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: Ступени высшего
мастерства / пер. с англ. А.Г. Петкевич; науч. ред. М.В. Дегтярев. –
Минск: Гревцов Паблишер, 2008.
25. Макаров В.М. Теория менеджмента: Учеб. пособие. – СПб.: Изд-во
Политехн. ун-та, 2012.
26. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для
академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016.
27. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Под ред. И.Н. Шапкина. –
М.: Юрайт, 2019.
28. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / пер. с англ. О. И. Медведь. –
М.: Вильямс, 2016.
29. Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России.–
М.: Астрель, 2006.
30. Наумов С.Ю. Система государственного управления. – М.: Форум,
2008.
31. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. –
М.: ПМСОФТ, 2007.
32. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов: руководство
по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. – М.: КУДИЦ-
Образ, 2006.
33. Общий менеджмент: учебное пособие / под общ. ред. Л.С. Ружанской,
И.В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017.
34. Орчаков О.А. Теория организации: Уч.пособие.– М.: МИЭМП, 2007.
35. Основы менеджмента: учебное пособие / Сост.: Н. И. Гвоздев, А. Н.
Древаль. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета,
2011.
36. Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014.
37. Ружанская Л.С. Общий менеджмент: учебное пособие / под общ. ред.
Л.С. Ружанской, И.В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-
та, 2017.
38. Симагина О.В. Теория управления: учебное пособие. – Новосибирск:
Изд-во СибАГС, 2014.
39. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для
вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
40. Социальная психология организации: учеб. пособие/ Под ред. А. Н.
Сухов. – М.: МПСИ, 2010.
41. Теория организации и организационное поведение: учебник для
магистров. / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В.
Райченко. – М.: Юрайт, 2014.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]