Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Учебное пособие-3
.pdf
Об успешности проекта судят по тому, насколько он соответствует по
Классификационный
признак
Вид проекта
Масштаб
Малый
Средний
Крупный
Длительность
Краткосрочный
Среднесрочный
Долгосрочный
Сложность
Простой
Сложный
Уникальный
Требования ккачеству
Бездефектный
Модульный
Стандартный
Направленность
Техничес-
кий
Организаци-
онный
Социаль-
ный
Экономи-
ческий
Смешанный
Характер главной
цели
Антикри-
зисный
Инновацион-
ный
Строи-
тельный
Инвестици-
онный
Научный и
др.
Характер участников
Отечественный
Зарубежный
Совместный
Государ-
ственный
Региональ-
ный
Местный
47
своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным,
социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному
уровню.
Разновидности проектов
Для того, чтобы систематизировать и определить наиболее
эффективные методы управления все проекты классифицируются по
различным признакам: масштаб и длительность реализации, сложность,
требования к качеству, направленность, характер главной цели и участников
(см. Таблицу 2.1).
Таблица 2.1 – Классификация проектов47
Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта представляет собой промежуток времени
между моментом появления, зарождения проекта и моментом его
ликвидации, завершения. Состояния, через которые непосредственно
проходит проект, называются фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Так, например, можно рассмотреть жизненный цикл
проекта, состоящий из пяти основных фаз:
1) концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ
инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости
(технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
2) фаза разработки проекта, включающая определение структуры
работ и исполнителей, построение календарных графиков работ,
бюджета, разработку проектно-сметной документации, переговоры
и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
3) фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации,
строительство, маркетинг, обучение персонала;
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2012.
31
4) фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные
48
49
испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в
эксплуатацию;
5) эксплуатационная фаза, включающая приемку и запуск, замену
оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.48
При этом, каждая выделенная фаза может подразделяться на фазы
следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д. А крупные проекты
(например, строительство коттеджного поселка, освоение нефтегазового
месторождения и пр.) могут быть представлены большим числом этапов.
2.2 Управление проектами в различных типах организационных
структур
Эффективность реализации проекта преимущественно зависит от
схемы управления, организационной структуры и формы управления
проектом.
Организационная структура проекта представляет собой
совокупность относительно обособленных организационных единиц
(подразделений и должностных лиц), задействованных в работе над
проектом, и связей между ними, которые определяются специализацией.
Если под организационной структурой проекта понимается
упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема
взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное
выполнение проекта, то организационная форма – это определенная
организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками
проекта.49
Организационная структура проекта во многом определяется самой
системой управления предприятия, на базе которого данный проект
непосредственно реализуется. При этом, организационная форма
определяется спецификой распределения функций между участниками
проекта.
В качестве элементов проектной структуры могут выступать отдельные
работники, подразделения (службы) и звенья аппарата управления или
команды проекта. Элементами формы выступают отдельные участники
проекта.
Наглядно модель организационной структуры характеризуется
организационной схемой, которая отображает основные информационноуправленческие отношения.
Довольно часто при осуществлении проекта в него могут включаться
работники из разных подразделений предприятия. При необходимости в
структуру проекта могут включаться представители других предприятий,
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет,
2012.
32
которые участвуют в проекте. Следовательно, организационная структура
50
проекта может не вписываться в организационную структуру предприятия.
Для каждого проекта разрабатывается отдельная организационная
структура и формируется соответствующая схема, чтобы на протяжении
реализации проекта получать необходимую информацию о составе
задействованных в проекте лиц и сферах их ответственности.
Структурные преобразования в современном управлении связаны c
такими тенденциями, как:
ориентация предприятий и организаций на обеспечение
необходимой гибкости для реагирования на изменения внешней
среды;
все большая степень информатизации управления, развитие
информационных систем коммуникаций;
глобализация конкуренции и интернационализация хозяйственной
деятельности предприятий и организаций;
возрастающее значение инноваций в экономически развитых
странах.50
В соответствии с этими тенденциями осуществляются реорганизации
структур компаний. Многие из них обусловлены поисками более
эффективных способов взаимодействия с ресурсными и сбытовыми рынками.
Все значительные структурные преобразования, какими бы причинами они
не были вызваны, одновременно имеют целью укрепить положение
предприятия на рынке, повысить его адаптационные возможности,
конкурентную мощь. Происходящие процессы налагают отпечаток и на
организацию проектной деятельности, которая осуществляется для
обеспечения инновационных процессов, в рамках выполнения внутренних
преобразований на предприятиях, а также как форма стратегического
делового сотрудничества компания.
В настоящее время выделяют следующие типы организационных
структур предприятий.
1. Линейная структура
Линейная структура (см. Рисунок 2.1) в настоящее время применяется в
малом бизнесе. Данный тип структуры основан на прямом управлении всей
деятельностью предприятия и сосредоточении всех функций управления в
одних руках.
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
33
51
Рисунок 2.1 – Линейная структура51
Достоинством данной структуры является высокая гибкость. Проблемы
использования линейной структуры связаны с ее ограниченностью для
развития предприятия и необходимостью высокой компетентности
руководителя во всех вопросах.
В нашей стране чаще всего такие структуры используются небольшими
организациями торговли и сферы услуг. Такие структуры не приспособлены
и не ориентированы на реализацию проектов. Иногда, тем не менее,
организация с линейной структурой создается специально для реализации
небольшого бизнес-проекта. Линейные структуры также могут выступать
контрагентами, привлекаемые другими предприятиями для участия в
проектах (например, на строительные подряды – аналогично рабочим
бригадам). За рубежом такие структуры иногда существуют в виде
небольших независимых инновационных фирм, которые финансируются
крупными компаниями. Крупные компании привлекают их для отдельных
работ проекта или финансируют наудачу: даже если небольшое количество
разработок из вложения в такие мелкие фирмы окажется эффективным, это
может давать существенный доход и окупить все остальные
безрезультативные вложения.
2. Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура (см. Рисунок 2.2) сложилась в
условиях становления индустриального общества в связи с потребностями
менеджмента технически сложных производств. Структура построена на
сочетании линейного и функционального управления. Линейные
руководители осуществляют руководство всей деятельностью предприятия и
его производственными подразделениями. Функциональные подразделения
отвечают за определенную функциональную область управления (кадры,
финансы, маркетинг и т.д.) и таким образом обеспечивают деятельность
основных подразделений.
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
34
Рисунок 2.2 – Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональные структуры широко распространены на
средних и крупных предприятиях при относительно однородном
ассортименте продукции и стабильных условиях внешней среды благодаря
высокому уровню профессиональной компетентности и координации работы
в функциональных областях.
Недостатками структуры являются концентрация функциональных
подразделений на своих локальных задачах и, как следствие, затруднение
межфункциональной координации, обилие межфункциональных конфликтов,
а также высокая оперативная загруженность высшего руководства.
Линейно-функциональные структуры сложны для проектной
деятельности, так как не обеспечивают межпрофессиональной координации,
а это важнейший принцип проектного управления.
При осуществлении проектов взаимодействие между сотрудниками,
работающими над проектами, в линейно-функциональной структуре обычно
осуществляется через функциональных руководителей. При этом в
традиционной классической функциональной структуре ответственность за
проекты структурно никак не выделена.
Для приспособления линейно-функциональных структур к реализации
проектов в них могут вводиться должности руководителей или
координаторов проектов, имеющих полномочия курировать и
контролировать работу отделов в связи с реализацией конкретного проекта.
На Рисунке 2.3 представлена ситуация, когда в линейнофункциональной структуре назначен проект-менеджер – работник одного из
линейных подразделений компании, ответственный за координацию
сотрудников (условно обозначены прямоугольниками со скругленными
углами), привлеченных к работе по проекту. При этом сотрудники,
оказавшиеся задействованными в проекте, продолжают работать в своих
структурных подразделениях и подчиняются, прежде всего,
функциональным руководителям этих подразделений.
35
Рисунок 2.3 – Реализация проекта в линейно-функциональной
52
52
структуре при помощи координации сотрудников разных отделов,
задействованных в проекте, менеджером проекта
Если при такой организации проектной деятельности на предприятии с
линейно-функциональной структурой реализуется несколько проектов,
управление им сильно усложняется. Особенно оно усложняется, когда
одновременно некоторые работники участвуют в нескольких проектах.
Также в линейно-функциональной структуре могут создаваться
специальные группы из разных сотрудников подразделений в связи с
реализацией какого-либо проекта, при этом сотрудники, работающие в
проекте, могут частично освобождаться от постоянных обязанностей в
отделе. Но такая организация уже фактически перетекает в структуру,
называемую проектно-поисковой.
3. Дивизиональные (товарная, региональная, рыночная) структуры
Дивизиональная организация (см. Рисунок 2.4) основана на товарной,
региональной или рыночной департаментализации. Данная структура
образовалась в результате ухудшения управляемости предприятий с
линейно-функциональной структурой, вызванного ростом производства,
расширением географического масштаба деятельности и увеличением
разнообразия продукции.
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
36
53
Рисунок 2.4 – Дивизиональная структура53
Достоинства дивизиональных структур определяются улучшением
межфункциональной координации по каждому продукту, рынку или
региону, быстрой реакцией на изменения ситуации на локальных
рынках, высокой мотивированностью руководителей дивизионов.
Недостатки структуры связаны с дублированием функций в дивизионах
и увеличением управленческих расходов, а также усложнением
централизованной координации между дивизионами и ростом иерархии.
Фактически такая организация состоит из нескольких линейнофункциональных структур, каждая из которых занимается «своим»
товаром или деятельностью в определенном регионе.
Проектная деятельность в таких структурах может начинаться в
создаваемой специально структуре, которая в будущем станет новым
дивизионом. Если проект не связан с выходом на новые товарные рынки, а
относится к какому-либо из существующих товарных направлений
компании, то работа над ним чаще ведется в рамках дивизиона (аналогично
линейно-функциональным структурам) под контролем высшего руководства
в случае капиталоемкости проекта. Также внутри структуры дивизиона
может создаваться временная проектно-поисковая структура.
4. Проектная (проектно-поисковая) структура
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
37
Проектная структура создается для разработки и реализации проекта, т.
54
е. решения конкретной хозяйственной задачи (например, производство
сложного изделия по специальному заказу или разработка и выведение на
рынок нового продукта).
Данный тип структуры основан на формировании специального
подразделения – проектной группы, работающей как временное
подразделение. Структура состоит как бы из двух частей: управление
проектом (на схеме Рисунка 2.5 – «левая» часть) и типичная линейнофункциональная структура («правая» часть), осуществляющая текущую
производственную деятельность. Руководитель проекта наделяется
управленческими полномочиями в связи с реализацией проекта и несет
ответственность за ход выполнения работ и расходование ресурсов.
Проектная группа обычно межфункциональна, в её состав группы включают
необходимых специалистов из разных служб. По завершении проекта
структура расформировывается, а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Рисунок 2.5 – Проектная (проектно-поисковая) структура54
Проектная структура обеспечивает концентрацию предприятия на
наиболее значимых задачах и комплексных подход к разработке и
осуществлению проектов. Недостатком таких структур являются возможное
рассогласование между проектной работой и текущей деятельностью
организации, проблемы адаптации сотрудников к изменениям
организационных условий их работы (в частности, в связи с
расформированием групп по окончании проектов).
При осуществлении нескольких проектов в структуре могут возникать
другие проектные группы, в этом случае возрастает сложность управления и
затрудняется производственное развитие предприятия как единого целого.
Существует понятие организации, «состоящей из проектов» (проектноориентированной организации). В этом случае вся структура компании
составлена из проектных команд.
5. Матричная структура
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
38
Матричная структура (см. Рисунок 2.6) возникла как реакция на
55
необходимость проведения быстрых технологических изменений.
Рисунок 2.6 – Матричная структура55
Первоначально такие структуры применялись в электронной
промышленности, космической отрасли и в областях высоких технологий,
постепенно находя применение и в других сферах. Структура построена на
принципе двойного подчинения – руководителю функциональной службы,
отвечающему за качество выполнения определенной функции, и
руководителю проекта, ответственному за ход работ по проекту.
Матричные структуры соединяют преимущества линейнофункциональных и дивизиональных структур, обеспечивая возможность
быстрого перераспределения ресурсов и высокую координацию деятельности
специалистов, работающих над проектом, а гибкость и адаптивность по
отношению к изменениям среды.
Вместе с тем матричные структуры характеризуются сложностью
управления, высокими накладными расходами, конфликтностью в связи с
нарушением единоначалия, а также неприспособленностью к
неблагоприятным экономическим условиям и напряженностью внутри
коллектива из-за изменений подчиненности, обусловленных
расформированием проектных групп.
6. Сетевые организации
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
39
Одним из новых явлений в современной экономике стали «сетевые
56
56
организации». Сетевые структуры (см. Рисунок 2.7) предполагают
устойчивые отношения кооперации и взаимодействие между относительно
независимыми организационными единицами.
Рисунок 2.7 – «Сетевая» («полая») компания
«Сетевые» организации обладают высокой гибкостью, поскольку могут
изменять не только выпуск продукции, но и собственную структуру,
добавляя новые или исключая ненужные организационные звенья в
зависимости от ситуации.
Разновидностью сетевых организаций являются «полые» компании.
Такие фирмы имеют небольшой штат менеджеров и зарегистрированную
торговую марку. Все остальное – разработку продукта, производство,
продвижение, сервис, а иногда и бухгалтерский учет и работу по другим
функциям управления – такие компании приобретают у специализированных
предприятий. «Полые» предприятия организуют подобным образом всю
свою деятельность вокруг определенной коммерческой идеи.
Нередко в такой форме осуществляется проектная деятельность:
разработка и продажа какого-то товара в течение некоторого времени, пока
это перспективно, затем – переход на какой-то новый товар или даже в
другой бизнес. Каждая модификация подобной организации, по существу,
представляет собой новый проект.
Преимуществом такой организации является возможность
сосредоточить усилия работников головного офиса на решении нескольких
основных задач, в частности выбора наилучших исполнителей, используя
аутсорсинг для выполнения всех видов деятельности. Благодаря
возможности изменять структуру поставщиков и виды деятельности,
организация обладает высокой гибкостью.
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]