Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Учебное пособие-3
.pdf
72
73
Рисунок 2.8 – Модель коммуникационного процесса72
При разработке проекта необходимо сформировать, так называемый,
план управления коммуникациями – это документ, в котором прописываются
требования и ожидания от коммуникаций для проекта, каким образом и в
каком виде будет происходить обмен информацией, когда и где будут
осуществляться коммуникации, кто несет ответственность за обеспечение
каждого типа коммуникаций.
В процессе планирования проектных коммуникаций определяется та
информация и взаимодействия, которые необходимы участникам проекта.
Например, каким членам проектной команды какая информация нужна, когда
она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию
предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует
во всех проектах, информационные потребности и методы ее
распространения могу сильно отличаться. Важным фактором достижения
успеха проекта является выявление информационных потребностей
участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих
потребностей.73
В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций
выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако, результаты данного
процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего
проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою
актуальность.
План управления коммуникациями может являться как составной
частью плана управления проектом, так и включаться в него в виде
вспомогательного плана.
План управления коммуникациями может содержать следующие
Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов: руководство по подготовке к сдаче
сертификационного экзамена. – М.: КУДИЦ-Образ, 2006.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
51
элементы:
№
Раздел плана
Содержание
1.
Предмет коммуникации
Информация, предназначенная для распространения
среди участников проекта
2.
Цель
С какой целью распространяется данная информация
3.
Частота
Как часто предполагается распространять данную
информацию
4.
Даты начала (завершения)
Временные рамки распространения данной
информации
5.
Формат (средство связи)
Представление информации и способ передачи
6.
Ответственное лицо
Член команды, в обязанности которого входит
распространение данной информации
7.
Адресат
Лицо, подразделение, которому предназначена данная
информация, с выделением приоритетов
74
требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
сведения о передаваемой информации (содержание, формат,
данные сотрудника (имя, должность), ответственного за передачу
данные сотрудника или группы – получателей переданной
методы или технологии, используемые для передачи информации
частота коммуникаций (например, еженедельно, ежедневно, по
схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок
метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями
уровень детализации и пр.);
информации;
информации;
(например, служебная записка, электронная почта, пресс-релизы и
пр.);
мере необходимости и пр.);
передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не
могут быть решены персоналом на низшем уровне;
по мере продвижения и развития проекта;
глоссарий общепринятой терминологии.74
В план управления коммуникациями могут также включаться
принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний
команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.
План управления коммуникациями может быть официальным или
неофициальным, подробным или обобщенным, что связано непосредственно
с потребностями проекта.
Образец разделов плана управления коммуникациями в рамках проекта
представлен в Таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Разделы плана управления коммуникациями
Планирование коммуникаций часто приводит к созданию
дополнительных результатов поставки, которые в свою очередь требуют
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
52
дополнительного времени и усилий. Вследствие этого иерархическая
75
структура работ проекта, расписание проекта и бюджет проекта
соответствующим образом корректируются.
При проектировании можно выбрать те или иные средства
коммуникаций и соответствующие технологии коммуникаций, что
определяется следующими факторами:
срочность получения информации;
члены команды проекта;
длительность проекта;
окружение проекта.75
Коммуникации в зависимости от классификационного признака,
подразделяются на следующие виды:
1. По характеру кодирования сообщения (информации):
Письменные – устав, отчеты, протоколы, e-mail и пр.
Устные – совещания, собрания, «коридорное обсуждение»,
корпоративные праздники и пр.
2. По представленности в информационном пространстве:
Внутренние – коммуникации в рамках проектной команды.
Внешние – взаимодействие с потребителями, СМИ, общественностью
и пр.
3. По степени формальности:
Формальные (официальные) – отчеты, деловые письма, приказы и
пр.
Неформальные (личные) – служебные записки, личные послания и
пр.
4. По способу установления и поддержания контакта:
Непосредственные (прямые) – коммуникации в рамках прямого
информационного контакта.
Опосредованные (дистанционные) – коммуникации, для реализации
которых необходимы одно или несколько опосредствующих
звеньев.
5. По направленности потока информации:
Вертикальные – восходящие и нисходящие коммуникации в
соответствии с командной иерархией.
Горизонтальные – коммуникации с равными по статусу членами
проектной команды.
В качестве критериев выбора коммуникационных технологий
выступают, как: надежность, точность, уровень искажений, человеческий
фактор и пр.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
53
2.5 Календарно-сетевое планирование
76
76
Этап 2. Установление взаимосвязей между работами проекта
(какие работы предшествуют другим и какие нельзя начать, не
завершив предыдущие)
Этап 3. Оценка продолжительности выполнения каждой работы;
составление календарного плана и выделение работ,
продолжительность которых определяет сроки завершения проекта в
целом
Этап 4. Оценка потребности каждой работы в ресурсах и последующий
пересмотр выполнения плана с учетом дефицита ресурсов либо
перераспределение ресурсов
Этап 1. Декомпозиция проекта, формирование иерархической
структуры работ, описание работ проекта
Для успешной реализации проекта необходимо составить его
реалистичное расписание, которое позволит распределить ресурсы и
контролировать ход выполнения проекта. С этой целью составляются и
анализируются сетевые модели проекта, определяющие конкретные
взаимосвязи между задачами (пакетами работ). На основании сетевого
анализа можно определить вероятную продолжительность выполнения
работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных
средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба
для расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т.е. их
задержка означает срыв сроков реализации всего проекта.
Сетевое планирование является также базой для распределения
ресурсов проекта, в том числе дефицитных. Сетевой анализ осуществляется в
определенной последовательности (см. Рисунок 2.9.).
Рисунок 2.9 – Последовательность этапов формирования расписания
54
проекта
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
Первые три этапа составляют сущность сетевого анализа, а последний
77
78
– календарного планирования.
Этап 1
Иерархическая структура работ(WBS – Work Breakdown Structure)
представляет собой инструмент, позволяющий разбить проект на составные
части; она устанавливает иерархически структурированное распределение
работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников.77
В ходе построения WBS осуществляется последовательная
декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,
пакеты детальных работ. Декомпозиция – это деление результатов проекта на
меньшие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты
работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят
из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы
любого уровня WBS должны быть необходимы и достаточны для создания
соответствующего элемента верхнего уровня.78
Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень
задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде
описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ
организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включенные в
WBS, не являются работами проекта.
Распространенной проблемой для управления проектами является
нерациональный размер пакетов работ, которые становятся слишком
крупными для эффективного менеджмента. Чтобы обеспечить рациональный
размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил:
1. Правило 8/80 – состоит в том, что ни одна из задач не должна иметь
объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет
соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего
дня).
2. Правило отчетного периода – продолжительность каждой задачи не
должна быть больше периода, через который проводятся совещания,
посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания
проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не должно превышать
одной недели.
3. Правило «полезности» – при дроблении задачи на более мелкие
следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие
целесообразность такого разделения: а) задачу, полученную в результате
такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во
времени и, следовательно, меньшей неопределенности); б) более мелкие и
конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями; в)
Локир К., Гордон Дж. Управление проектами: Ступени высшего мастерства / пер. с англ. А.Г. Петкевич;
науч. ред. М.В. Дегтярев. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов,Е.М. Рогова, М.В. Тихонова,
Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2013.
55
более мелкие задачи легче поддаются контролю. Если же дробление не
79
80
отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.79
В результате построения WBS должны быть учтены все цели проекта и
созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.
Основанием для разбиения проекта могут служить следующие аспекты:
компоненты товара (услуги, направления деятельности),
получаемого в результате реализации проекта;
процессные или функциональные элементы деятельности
организации, реализующей проект;
этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
подразделения организационной структуры;
географическое размещение для пространственно распределенных
проектов.
Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных
структур проекта, к которым относятся:
1) организационная структура;
2) структура статей затрат;
3) структура ресурсов;
4) функциональная структура;
5) информационная структура;
6) структура временных интервалов.80
Иерархическая структура работ должна отражать структуру
создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить
к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней.
Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним
оценивается время выполнения проекта и затраты на проект.
При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура
определения ответственных менеджеров и процедура разрешения
конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня WBS.
Набор работ на нижнем уровне должен быть необходимым и
достаточным для выполнения проекта, а декомпозиция выступает одной из
важнейших задач руководителя проекта. Поскольку реализация содержания
проекта отслеживается по WBS, а содержание продукции проекта
сравнивается с требованиями к ней, WBS должна быть построена таким
образом, чтобы результатом проектных работ стало создание заданного
содержания продукции проекта.
Правила построения WBS
1. На основе предварительной информации проводится
последовательная декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается
до тех пор, пока все значимые части не будут идентифицированы так, чтобы
они могли планироваться, для них составлялся бюджет и т.п.
Балашов А.И. Управление проектами: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.
Там же.
56
2. Каждому элементу WBS присваивается уникальный идентификатор.
81
В WBS используются коды счетов – каждому элементу присваивается WBSкод. Коды организованы в соответствии с планом счетов – системы
отслеживания затрат проекта по категориям (план счетов основывается на
плане счетов организации и принятой в ней системе управленческого учета).
Контрольными точками (контрольными счетами – Control Accounts)
являются элементы управленческого учета, связанные с подразделениями
организации, содержащие пакеты работ и входящие в WBS.
Все элементы WBS описываются в словаре. Словарь содержит краткое
описание каждого элемента, входящего в иерархическую структуру работ:
ссылку на вышестоящий элемент WBS;
идентификатор кода счетов (WBS-код);
ответственное лицо (или ответственную организацию, при
привлечении подрядчиков);
описание работ;
список контрольных событий;
ожидаемые результаты, требования к качеству;
необходимую контрактную и техническую информацию и
документацию.
Поскольку на практике отдельные виды работ часто объединяют в
пакеты, в словаре могут также содержаться список операций (для пакета
работ), требуемые ресурсы и ориентировочная оценка стоимости.
Декомпозиция выступает основой планирования проекта. Она является
базовым инструментом для создания системы управления проектами, так как
позволяет решать проблемы организации работ, распределения
ответственности, оценки стоимости и т.п.
На основе WBS строятся и другие структурные модели проекта, такие
как:
структурная модель организации проекта – представляет
иерархическую декомпозицию организационной и
производственной структуры проекта;
матрица распределения ответственности;
дерево ресурсов – декомпозиция требуемых для выполнения
проекта ресурсов;
дерево стоимости – декомпозиция стоимостных показателей на
основе WBS, дерева ресурсов и данных о стоимости элементом
проекта;
структурная декомпозиция контрактов по элементампроекта;
сетевая модель проекта.81
Этап 2
На следующем этапе формируются взаимосвязи между работами
проекта, которые в рамках сетевого анализа называются операциями.
Мишин С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России.– М.: Астрель, 2006.
57
Можно выделить следующие типы зависимостей:
82
83
1. Обязательные зависимости – зависимости, которые внутренне
(физически) присущи выполняемым работам (например, при строительстве
дома нельзя настелить крышу раньше, чем будут возведены стены).
2. Зависимости по усмотрению – определяются командой проекта на
основе их предпочтений или общепринятой практики. Такие зависимости
следует строго документировать во избежание нарушения сроков реализации
проекта.
3. Внешние зависимости – определяют взаимосвязи проектных и
непроектных работ.
Для установления логических взаимосвязей между операциями
составляется таблица предшествования, в которой каждой операции
сопоставляется непосредственно предшествующая (предшествующие, если
их несколько) операция.
Программа реализации модели системы на практике (в данном случае
программа рассматривается не в смысле крупного проекта, а в традиционном
смысле – как содержание и план действий)– это конкретный план действий
по реализации модели в определенных условиях и в установленные
(определенные) сроки.82
Построение программы начинается с операции «определения основных
вех». Определение вех составляет начальную, наиболее обобщенную часть
программы, которая потом развертывается в укрупненный и, наконец, в
детальный план.
При определении вех используется информация о ключевых точках,
состояниях, через которые будет проходить процесс реализации проекта.
Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития
процесса точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы
контроля реализации проекта, составляя набор естественных контрольных
точек. При анализе выполнения работ вехи становятся эффективным
средством управления (самоуправления), помогающим понять, на каком
этапе находится процесс реализации проекта, оценить, достигнуты ли
основные показатели состояния и сколько осталось времени, средств и
конкретных работ до завершения проекта. Вехи не имеют
продолжительности. Они используются в качестве дискретной шкалы,
которая имеет всего две оценки – «выполнено» или «не выполнено». Так,
например, при принятии решений по финансированию очередного этапа
выполнения работ по договору вехи используются для оценки завершенности
работ.83
Когда основные вехи определены, приступают к детальному
планированию процесса реализации системы.
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007.
Там же.
58
Этап 3
№
Операция
Предыдущие
операции
Продолжительность
операции, неделя
1
Подписание контракта
Нет
1
2
Регистрация юридического лица
1
4
3
Поиск помещения
1
2
4
Найм персонала
1
1
5
Аренда помещения
2, 3
1
6
Закупка и поставка оборудования
2(1)
8
7
Обучение персонала
4
1
8
Ремонт помещения
5
4
9
Монтаж оборудования
6, 8
1
10
Запуск оборудования
7, 9
1
84
85
86
Детальное планирование – это разработка детального график (графиков
в случае сложного проекта) выполнения работ по реализации системы.
Детальный график, независимо от размеров проекта и его сложности, должен
включать:
все ключевые события и даты;
точную последовательность работ. Логика их выполнения должна
быть зафиксирована с помощью сетевого графика, который
позволяет проследить все виды зависимостей между работами и
взаимосвязь событий реализации;
график служит основой для определения этапов и прочих
временных интервалов по реализации системы. Кроме того, он
позволяет при необходимости определять потребности в ресурсах
для каждой из частей, фрагментов или событий процесса
реализации системы.84Форма представления графика, естественно,
произвольна, но она должна быть удобна для пользования, в том
числе – наглядна и понятна для всех участников проекта.
При разработке детального графика реализации системы в основном
применяется метод сетевого планирования. Суть его заключается в
построении сетевого графика, являющегося графическим отображением всех
работ по реализации системы и зависимостей (в том числе временных и
«пространственных») между ними.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) – графическое
отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и
управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс
работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.85
Пример распределения операций по проекту представлен в Таблице
2.3.
Таблица 2.3 – Распределение операций по проекту86
Примечание. Длина критического пути – 15 недель.
Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007.
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
59
На Рисунке 2.10 приведен пример сетевого графика проекта.
87
87
Рисунок 2.10 – Пример формирования сетевого графика/диаграммы
проекта
Обозначения: над чертой – номер операции, под чертой – продолжительность
операции.
Главная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы
сократить до минимума продолжительность проекта. При этом, базовыми
являются разработанные практически одновременно и независимо методы –
критического пути, МКП (CPM – Critical Path Method), и оценки и
пересмотра планов, ПЕРТ (PERT – Program Evaluationand Review Technique).
Критический путь
Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется
критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются
критическими. Именно длительность критического пути определяет
наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.
Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет
длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая
задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение
длительности проекта.
Длительность процесса реализации проекта может быть сокращена за
счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути.
Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути
повлечет увеличение длительности проекта. При этом анализу подлежат не
только работы критического пути, но в той или иной степени близкие к нему,
так как подобные работы даже при самом незначительном изменении
графика могут стать критическими и существенно изменить сроки
реализации системы.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные
календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной
логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации» / под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]