Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление проектами. Учебное пособие-3
.pdf
Недостатком такой организации является слабый контроль за всеми
57
процессами. Руководители предприятия не могут наблюдать за
деятельностью поставщиков, поскольку очень часто в сетевых структурах
они территориально удалены от центрального офиса и доступны только по
каналам интернет-коммуникаций и телефонной связи.
Вторая проблема связана с зависимостью компании от своих
поставщиков, которые непосредственно не взаимодействуют между собой и
не контролируются менеджментом сетевой корпорации. В «полых»
компаниях отсутствует единая корпоративная культура, что снижает
мотивацию труда.
«Сетевые» компании, в которых для связи с поставщиками и
контрагентами преимущественно используются глобальная сеть и, в
частности, технические возможности электронной почты и
видеоконференций, называются «виртуальными» организациями.57
Для каждого проекта разрабатывается отдельная организационная
структура и формируется соответствующая схема, чтобы на протяжении
реализации проекта получать необходимую информацию о составе
задействованных в проекте лиц и сферах их ответственности. Хотя проекты
могут реализовываться в рамках разных типах организационных структур,
наиболее подходящими для осуществления проектов являются проектные и
матричные структуры. Эти структуры являются и наиболее
распространенными в проектной деятельности. Между тем на практике
проекты довольно часто осуществляются и в линейно-функциональных
структурах.
2.3 Управление работой проектных команд
Понятие и признаки команды
Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда»
разделяются на две части. Одна – это определения слова «команда» через её
внешние проявления, через её описание. Вторая часть – структурные
определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.
К первым можно отнести такие определения:
Команда – в широком смысле – трудовой коллектив с высоким
уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и
ценностям организации.
Команда – группа индивидов, которые распределяют между собой
рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов;
имеющие общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий
уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение
конечных результатов.
Ко второму типу определений стоит отнести следующее:
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
41
Команда – коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего
58
58
лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в
данной организации.
Основные признаки команды:
совместная деятельность;
общие цели;
общая ответственность;
личностные неформальные взаимодействия;
взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим
характеристикам) состав группы;
участие всех членов команды в выработке решений;
четко выраженный лидер;
взаимное влияние;
доверительные отношения.
Основные понятия и характеристики проектной команды
При организации работы над проектом необходимо решить две
главные задачи:
формирование команды проекта;
организация эффективной работы команды.
Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно
работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю
последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда
проекта обеспечивает реализацию его замысла. Подобная группа создается
на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Команда проекта – это группа лиц или некая специфическая
организационная структура, создаваемая на период существования
проекта, служащая для реализации замысла проекта и возглавляемая
руководителем проекта.
Количество людей в команде определяется объемом работ, который
предусматривает проект. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально
и/или предметно ориентированных групп специалистов и составляют
команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители,
координаторы усилий всех членов группы; члены группы –
непосредственные исполнители, которые имеют возможность
сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые
роли членов команды могут совмещаться.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта,
создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная
структура. Рассмотрим два основных принципа формирования команды для
управления проектом:
1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них,
могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые
Жукова Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011.
42
возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и
59
подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.
В зависимости от организационной формы реализации проекта,
руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем
всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный
аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех
участников проекта.59
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с
руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех
участников проекта для осуществления функций согласно принятому
распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает следующие элементы:
организационное планирование;
кадровое обеспечение проекта;
создание команды проекта;
контроль и мотивация трудовых ресурсов проекта;
завершение проекта.
Система нацелена на руководство и координацию деятельности
команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации,
административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах
жизненного цикла проекта. Структура системы управления командой
проекта образована рядом компонентов: формирование и развитие команды;
организация деятельности команды; управление персоналом команды.
Суть команды заключается в едином для всех ее членов обязательстве,
определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены
команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его
реализации.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации
взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
технические и/или функциональные (профессиональные) навыки;
навыки по решению проблем и принятию решений;
навыки межличностного общения (принятие риска, полезная
критика, активное слушание и т.д.).
Команда обладает такими существенными признаками, как:
внутренняя организация, состоящая из органов управления,
контроля и санкций;
групповые ценности, на основе которых формируется чувство
общности в команде и создается общественное мнение;
собственный принцип обособления, отличающий ее от других
команд;
групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
43
общими целями и задачами деятельности;
60
стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
закрепление определенных традиций.60
Таким образом, команда представляет собой самостоятельный субъект
деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств,
процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Основные характеристики команды проекта:
1) состав;
2) структура;
3) групповые процессы.
Состав – это такая совокупность характеристик членов команды,
которая необходима и значима для анализа проектной команды как единого
целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных
отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и
коммуникаций.
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как
процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления,
выработки решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в
команде, включает: систему групповых ожиданий и систему статусов и ролей
членов группы.
По отношению к каждому члену у команды есть система ожиданий в
отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам
и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей,
складывающихся в команде. Каждый человек занимает определенное
положение в группе: по вертикали – руководство и подчинение, по
горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена.
Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых
человеком в соответствии с его положением в группе.
Принципы создания проектной команды
Команда проекта – это управленческая команда. Рассмотрим основные
факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его
реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта – одна из
главных в образовании команды. Специфика проекта определяет
формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны
владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
44
состав команды для реализации строительного проекта должен включать
61
проектировщиков, строителей, снабженцев и пр., а в состав команды
научного проекта должны входить научные работники, эксперты,
специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная
среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя
включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или
организационная культура самой команды, включает такие характеристики,
как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы
распределения власти; сплоченность и связанность членов команды;
характерные способы организации и протекания командного взаимодействия
(командных процессов – координации, коммуникации, деятельности по
разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних
связей); организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя
или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются
на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности,
определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.61
Управление командой проекта связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма
сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего
контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким,
уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на
статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
Подходы к формированию проектной команды
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
1. Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам
команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих
групповых целей реализации проекта.
2. Межличностный подход сфокусирован на улучшении
межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная
компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель
– увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а
также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды
частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в
результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия
ролей.
4. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем)
предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой
специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
45
отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие
62
63
процедур решения командных проблем, затем достижение главной
командной задачи.62
Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и
преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу
же, а в течение длительного времени.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные)
командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и
общекомандного климата.
В активной стадии процесса формирования команды выделяются
следующие цели:
изменение набора целей или приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими
работу.63
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей
последующей ее деятельности:
руководство и качество принятия решений улучшаются;
изменяется командная организационная культура (обычно в
сторону большей открытости);
появляются последовательность в отстаивании: своей позиции и
разумная кооперация среди всех членов команды.
Распределение функций в проектной команде
Наличие общих принципов управления проектом и достаточно
типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает
возможность определить примерную структуру команды проекта в
обобщенном виде. Данная структура может быть образована следующими
членами команды:
1) проект-менеджер;
2) инженер проекта;
3) администратор проекта;
4) администратор контрактов;
5) менеджер по закупкам и поставкам;
6) менеджер по персоналу;
7) менеджер по качеству;
8) менеджер по коммуникациям;
9) менеджер по финансам и пр.
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
46
Таким образом, команда проекта представляет собой управленческую
64
65
структуру, в состав которой входят специалисты, являющиеся, по сути,
менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.
Требования, предъявляемые к специалистам проектной команды
Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру)
Менеджер проекта – это руководитель или управляющий, занимающий
постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в
области принятия решений по конкретным видам деятельности. Велика роль
проект-менеджера в целесообразном формировании команды.
1. Организация команды проекта
Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все
стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь
предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду
вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство
удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной
деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные
трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает
наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих
процессу становления команды, являются:
нечеткость целей;
нехватка открытости и конфронтация в команде;
неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;
отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;
плохое техническое оснащение.64
2. Планирование деятельности команды проекта
В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен
четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в
работе всех функциональных секторов команды для эффективного
использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно
привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на
пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность,
контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать
хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями,
обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая
благоприятный имидж проекта.65
Существуют три основных элемента для повышения эффективности
труда менеджера проекта. Эффективные проектные менеджеры должны:
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
47
знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать
66
67
свое время является важнейшим элементом производительной
работы;
быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на
конечный результат;
строить свою деятельность на преимущественных, сильных
качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны
отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.66
Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на
нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий
принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться
устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец,
эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.
3. Управление проектом
Менеджер проекта должен:
быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;
организовывать, координировать и контролировать ход работ по
проекту;
целесообразно распределять работы по проекту между членами
команды проекта;
осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта
для эффективной и своевременной его реализации;
контролировать отклонения от запланированного хода работ и
следить за изменениями по проекту;
осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью
мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки
конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.67
Требования к инженеру проекта
Инженер проекта обязан следить за технической целостностью
проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств,
ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным
показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути,
заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его
частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление
командой проекта.
Инженер проекта контролирует и координирует:
разработку календарных планов выполнения работ и использования
ресурсов проекта;
закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;
выполнение работ по проекту;
изменения по проекту;
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
48
завершение проекта.
68
69
Требования к администратору проекта
Администратор проекта осуществляет общее руководство
деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса
проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой,
материалами, оборудованием.
Требования к администратору контрактов
Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и
завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с
проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по
проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой
проекта специалистами.
Требования к менеджеру по закупкам и поставкам
Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков
работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок
ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта,
определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам,
поставкам и качеству ресурсов. Менеджер по закупкам контролирует
выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в
случае нарушения сроков.
Требования к менеджеру по персоналу
Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает
ряд вопросов:
привлечение необходимых для реализации проекта человеческих
ресурсов;
обучение и повышение квалификации персонала;
оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих
перед командой проекта целей;
вознаграждение персонала.68
Требования к менеджеру по качеству
Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта,
связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту.
Требования к менеджеру по коммуникациям
Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и
эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в
процессе работ, в том числе за информационные, программные системы,
компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение,
организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса
проекта.69
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Там же.
49
Требования к менеджеру по финансам
70
71
Менеджер по финансам является существенной фигурой в проектной
команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией
финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией
бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных
показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление
стоимостью по проекту.
Требования к менеджеру-координатору
Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных
проектов, в которых организуются большие команды проекта с
функциональными группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших
проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.70
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности,
которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным
областям деятельности.
2.4 Коммуникационная структура проекта
Коммуникации в проекте
Коммуникации в проекте представляют собой это процессы, связанные
с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора,
распространения, хранения и окончательного размещения проектной
информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими
различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии
друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий
очень важны.
В рамках коммуникационных процессов согласуются цели,
координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы,
регулируются ожидания участников проекта. Начиная с формулировки
содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным
планированием, каждый из методов управления проектами, по сути,
представляет собой тот или иной метод коммуникации.71
Схематически модель коммуникационного процесса представлена на
Рисунке 2.8.
Управление проектами: учеб.пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент
организации»/ под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2010.
Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. – М.: Вильямс, 2015.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]