Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Теоретический курс по дисциплине «Менеджмент». Учебное пособие
.pdf
71
Как в функциональные, так и в целевые рабочие группы, подбираются
специалисты, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и готовы выполнять работу в системе совместного труда.
Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия
для выполнения какого-либо задания или ряда заданий. Разновидностями
комитетов могут быть комиссии, советы. Основное, что отличает комитеты
от других формальных групп, – групповое принятие решений.
Так, при совете директоров любой крупной компании могут создаваться комитеты по стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по аудиту.
Наряду с формальными в организации возникают и действуют неформальные группы, создаваемые членами организации в соответствии
с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками для удовлетворения социальных потребностей и общения
людей (рис. 11.1).
Интерес к неформальным группам был инициирован знаменитыми
Хоторнскими экспериментами Элтона Мэйо[2] в 1930-е гг., когда исследователи обнаружили, что неформальные группы возникают спонтанно как результат взаимодействия сотрудников и не определяются формальной организацией. Люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто
нет. Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы
поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен
статус каждого входящего в группу.
Основными причинами вступления работников в неформальные группы:
1)чувство принадлежности,
2)взаимопомощь,
3)взаимозащита,
4)тесное общение.
72
В организации создаются разнообразные виды неформальных групп.
Наиболее часто представлены в виде диад, триад, квартетов. Они подразделяются на:
1)заинтересованные – формируются для реализации общего интереса,
2)дружеские – на основе симпатий, состав изменяется в зависимости от
установления или разрыва других связей.
По составу:
создаваемы на производственной основе – работники отдела, службы,
на непроизводственной основе.
Все группы проходят одни и те же стадии:
1) формирование группы – работники знакомятся, ведут себя осторож-
но, в поведении преобладает индивидуализм;
2) становление – сближение членов группы, формирование ядра груп-
пы, устанавливаются контакты, группа работает неравномерно;
3) нормализация – группа стабилизируется, формируются еди-
ные цели группы, налаживается сотрудничество, применяются групповые
нормы поведения, члены группы отождествляют себя с группой;
4) зрелость группы – работники начинают работать добросовестно,
инициативно, внешний контроль превращается в самоконтроль. Группа становится самоуправляемой. Это не означает что все группы способны пройти
через все этапы. Группа может остановиться в своем развитии, возможно
возвращение группы к более раннему этапу.
Именно сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль
в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом
снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.
73
Тема 2.3. Управленческие решения
1. Управленческие решения: понятие, особенности, виды
2. Технология подготовки и принятия решений
3. Методы принятия управленческих решений
1.
Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность,
решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может
быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности
любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Управленческое решение — выбор, который должен сделать
руководитель (менеджер), чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель управленческого решения — обеспечение
достижения целей организации. Эффективное управленческое решение —
выбор, обеспечивающий наиболее экономичный способ достижения поставленных целей.
Необходимые элементы в принятии решений:
■ наличие альтернатив (иначе безысходность);
■ наличие цели (иначе бесцельность выбора);
■ необходимость волевого акта лица, принимающего решение как ре-
зультат борьбы различных мотивов и мнений.
Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы
управления.
1. В процессе планирования принимаются следующие решения: реше-
ние о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним
окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для
достижения поставленных целей.
74
2. В процессе организации деятельности компании принимаются сле-
дующие решения: о структурировании работы организации; о координации
функционирования различных блоков; о распределении полномочий между
руководителями подразделений; о структуре организации при изменении
внешнего окружения.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения:
о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измере-
нии результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.
Требования к процедуре принятия решений:
Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления
причин невыполнения порученной работы.
Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию — оптимальное решение.
Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность
его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.
Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.
Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.
Обеспеченность ресурсами — наличие определенных информацион-
ных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации
принятого решения.
Ясность и лаконичность — недопустимость двойственного толкования
решений.
Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: ситуационный, системный и рутинный.
75
Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.
Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного
метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами, самым
эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.
Правила принятия решений обычно разрабатываются руководством организации с целью осуществления общей координации деятельности отдельных подразделений. Выделяют следующие виды правил принятия решений.
Оперативные правила определяют порядок принятия решений руководителями среднего звена. Такие правила формулируются в виде различных
инструкций.
Стратегические правила формулируются на высшем уровне управления в виде деловой политики организации. Они регламентируют порядок
принятия решений, касающихся определения типа выпускаемой продукции,
организации товаропродвижения и т. п.
Организационные правила основываются на федеральном и местном
законодательстве и касаются принятия решений по таким вопросам, как цели, характер деятельности и организационно-правовая форма предприятия, а
также по вопросам взаимоотношений предприятия с государственными органами, учредителями и трудовым коллективом.
2.
Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков:
1. По степени уникальности. Запрограммированные решения — ре-
зультат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с
76
определенной периодичностью. Незапрограммированные — решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами.
2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по
обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственнохозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями,
оперативное планирование, регулирование и контроль производственнохозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административ-
ные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие
максимальную результативность. Принятие решений в области структуры
организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах
предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.
3. По виду лица принимающего решения. Индивидуальные, принимае-
мые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.).
4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в
условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее
решение, знает последствия раз вития ситуации по каждой из возможных
альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные реше-
ния). Последствия развития ситуации неизвестны, но известными являются
вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения,
принимаемые в условиях неопределенности, т. е. в условиях, когда отсут-
ствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуются получение дополнительной информации
77
для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.
5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного
опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.
7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организацией. Локальные — затрагивают кон-
кретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его
деятельности.
8. По обязательности выполнения. Директивные — подлежат обязательному исполнению и принимаются руководством фирмы. Рекоменда-
тельные - не являются обязательными для исполнения, принимаются сове-
щательными органами фирмы.
3.
Управленческое решение — трудоемкая деятельность, требующая от
менеджера ответственности, наличия профессиональных знаний и навыков,
владения необходимой информацией.
В процедуре принятия решений можно выделить следующие этапы,
представленные на рисунке.
Этапы принятия рациональных решений можно рассмотреть следую-
щим образом.
Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы
— это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возмож-
78
ностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор
информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.
Этап 2. Формулировка критериев-и ограничений. Критерии — показа-
тели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями которые преследует лицо, принимающее решение при принятии решения. Например, повышение производительности рост
прибыли и т. п. Ограничения — условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность.
Схема 1. Этапы принятия управленческих решений
Определяются внутренними и внешними факторами, которые
необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).
Диагностика проблемы
Формулировка критериев и
ограничений
Определение альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор наилучшей альтер-
нативы
79
Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива — любое
допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.
Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативе соответствующего критерия.
Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего
решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного
критерия (или совокупности критериев).
Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные — из большого числа
альтернатив выбирается наилучшее решение.
Принято различать способы принятия решений в зависимости
от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение, на рациональный, административный, интуитивный.
1. Рациональный способ предусматривает, что рассмат-
риваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
■ знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
■ знать все возможные альтернативные варианты решения
проблемы;
■ знать относительные «за» и «против» каждой альтерна-
тивы;
80
■ всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует до-
стижение цели.
2. Административный способ принятия решения выражается
в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока
не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает
первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям.
3. При интуитивном способе принятия решения отсутствует
систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто
используется творческими личностями. Большинство же решений
обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
В зависимости от того, кто участвует в принятии решений,
выделяют следующие способы:
1) руководитель может принимать решение один;
2) решение может быть принято руководителем после кон-
сультации с другими;
3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как груп-
па (руководитель при этом выступает как один из членов группы).
При групповом принятии решения:
■ обеспечивается участие тех, кого решение касается, и по-
вышается их готовность осознанно выполнять решение;
■ облегчается координация последующей работы, улуч-
шаются коммуникации;
■ увеличивается разнообразие рассматриваемых альтер-
натив;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]