Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Стратегия управления данными организациями. Учебно-методическое пособие
.pdf
От времени и усилий, которые инвестирует вендор в обучение и
развитие дистрибьютора, напрямую зависит качество передачи вендорских ценностей, идей и возможностей партнерскому каналу и
заказчикам. От глубины профессиональных отношений между дистрибьютором и интегратором рождаются интересные бизнес-идеи,
возникают новые проекты и, как итог, пишутся публичные истории
успеха.
Прибыль и снижение рисков, или О чем мечтают интеграторы
Из всей цепочки “вендор – дистрибьютор – интегратор” у интеграторов самый длинный цикл продаж и, как правило, самые большие затраты по ресурсам на продажу и реализацию проекта.
Для заказчика официально проект начинается с момента подписания договора на проектирование и/или реализацию проекта. Весь
процесс, предшествующий договорным отношениям, рассматривается как подготовительный, а значит бесплатный. Для интегратора
проект начинается с момента знакомства с заказчиком, проработки
задач и поиска подходящих решений в проекты, ведь руководство
интеграторов оплачивает работу всех, кто общается с заказчиком,
вендором и дистрибьютором: продавцов, пресейлов, проектировщиков и инженеров.
Если у интегратора хватает собственных компетенций, он может отработать проект сам, выбрать продукты, сформировать техническое решение, зарегистрировать проект у вендора и прийти к
дистрибьютору за ценами для заказчика. Но так бывает крайне редко: компетентные сотрудники интегратора всегда заняты и, чтобы
просчитать новый проект или запрос, интегратор предпочитает задействовать сотрудников дистрибьютора или вендора. Если у интегратора нет собственных инженерных ресурсов, они обращаются
за помощью к дистрибьютору или вендору за выбором продуктов и
формированием технического решения.
Интеграторы последними в цепочке продаж завершают проект.
Для вендора проект считается состоявшимся в момент размещения
заказа (остальные риски на себя берет дистрибьютор), для дистрибьютора проект считается завершенным в момент полного погашения дебиторской задолженности от интегратора, а для интегратора
проект считается завершенным, когда подписан последний акт и
91
получена полная оплата от заказчика.
Некоторые заказчики оперируют словосочетанием “типовой
проект” или “типовое решение”, спрашивая интегратора: “Вы же
делали множество проектов. Посчитайте мне, пожалуйста, решение
на основании вашего типового проекта”. Такой запрос на “типовое
решение” является заблуждением заказчиков. Даже установка домофона в двух соседних квартирах на одном этаже с вероятностью в
99,9% будет различаться. Один заказчик потребует уставить домофон возле входной двери, второй – на кухне и т.п. Место установки,
длина кабелей и расходных материалов всегда влияют на объем работ, а значит и на стоимость. Да, можно приблизительно оценить
объем похожего проекта, но не профессионально формировать фактическую стоимость проекта, исходя из эмпирических соображений
или похожести проекта.
Если интегратор успешно реализовал проект одного заказчика,
например, построил систему видеонаблюдения для горно-обогатительного комбината, то проработка аналогичного технического решения для похожего заказчика все равно потребует усилий, ресурсов и времени. Ведь необходимо учесть пожелания всех ответственных служб заказчика, проанализировать задачи, места установки
оборудования, каналы связи, помещения для установки оборудования.
Даже на момент формирования решения это будут два совершенно разных проекта, и интегратор потратит время на два полноценных проекта. Даже если интегратор делает серийный проект,
например, системы безопасности для всех филиалов одного банка,
каждый филиал будет иметь свои отличия в площади, конфигурации помещений, количестве оборудования, а значит объему и стоимости выполняемых работ. Интегратор берет на себя множество
рисков: выбор продуктов и решений для проекта, гарантии их совместимости и работоспособности, гарантии соответствия техническим и финансовым ожиданиям заказчика.
Отношения интегратора и заказчика очень похожи на семейные отношения.
Кто-то свято верит в порядочность и договоренности (мое слово – бетон!) и следует взаимным клятвам верности (ребята, нам понравилось с вами работать, в следующий раз снова обратимся к вам),
92
кто-то изменяет при первом случае (мы получили более дешевое
предложение от другого интегратора, так что в этот раз с вами не
получилось), кто-то грозит разводом (не хотите дать нам более интересную цену на расширение проекта, пойдем к вашим конкурентам, они дадут), кто-то чтит традиции (мы давно работаем с вашей
компанией и готовы продолжать) и следует семейным ценностям
(мы приняли решение использовать в проекте все ваши технические рекомендации).
Порядочный и профессиональный интегратор всегда мечтает про
взаимную любовь с заказчиком: для интегратора важна маржа и чистая прибыль в обмен на его опыт, репутацию и компетенции, а для
заказчика важны качество и сроки в обмен на справедливое финансовое вознаграждение интегратора.
Соответствие бюджету, срокам и качеству, или О чем мечтают заказчики
В шуточном варианте заказчики мечтают получить все быстро,
в срок, высокого качества и бесплатно. В реальности заказчики мечтают получить максимально простое в эксплуатации и максимально
богатое по функционалу решение из одних рук за минимально возможную стоимость. Редко какие заказчики хотят разбирать решение
на компоненты, проверять их совместимость и изучать десятки существующих решений на рынке, чтобы понять, что именно им подойдет. Именно поэтому заказчики пишут технические задания и
проводят тендеры. С другой стороны, от уровня компетенций сотрудников заказчиков зависит качество технического задания и способность анализировать поданные интеграторами коммерческие
предложения.
На потребности заказчиков получать объективные знания про
технологии и решения вендоров и возникают отношения “вендор/
дистрибьютор – заказчик”. Качество, объем и способ подачи информации от вендоров к заказчикам в ходе семинаров, вебинаров и обучений формирует у заказчиков отношение к вендорам и их продуктам, а положительный опыт эксплуатации решений формирует у заказчика лояльность к вендору и бренду.
Стратегия Win-Win в отношениях с заказчиком
Для вендора, дистрибьютора и интегратора критерием успеха
проекта является довольный заказчик.
93
Стратегия Win-Win в отношениях “вендор – дистрибьютор –
интегратор – заказчик” складывается из нескольких принципов:
• четкое понимание бюджета проекта/ожидаемой прибыли;
• способность распознать/удовлетворить истинную потребность
заказчика;
• совпадение ожиданий/результатов проекта;
• достаточный уровень знаний и опыта всех участников;
• готовность делать не только то, что хочет заказчик, но и то, во
что верит интегратор-профессионал;
• способность постоянно повышать компетенции заказчика и т.п.
Правильный выбор вендором своих дистрибьюторов в каждой
стране определяет способность донести до партнеров и заказчиков
ценности технологий и решений. Правильная работа дистрибьюторов с интеграторами поддерживает интерес рынка к новым продуктам и решениям, обеспечивает обучение партнеров и заказчиков,
тестирование и проведение пилотных проектов.
Правильная работа интеграторов с заказчиками помогает заказчикам получать выгоду от сотрудничества с вендорами и самими
интеграторами. В проектном бизнесе невозможно подойти всем и
всегда. Чтобы проект состоялся и между интегратором и заказчиком
возникли Win-Win-отношения, они должны возникнуть во всей цепочке продаж, сопровождаемые компетенциями, поддержкой, доверием, осознанием ценности выбранного решения и желаемого уровня
качества.
94
Содержание
ВВЕДЕНИЕ.....................................................................................3
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К ЛЕК-
1.
ЦИОННЫМ ЗАНЯТИЯМ
1.1
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИЙ
..........................................................................4
..............................................4
Тема 1. Общее понимание стратегического менеджмента.........4
Тема 2. Базовые стратегии организации.....................................10
Тема 3. Базовые инструменты стратегического анализа............17
Тема 4. Стратегическое управление данными, его цели
и задачи.................................................................................................25
Тема 5. Организационные инициативы управления данными...27
Тема 6. Программа по развитию управления данными..............31
Тема 7. Команда CDO4....................................................................39
Тема 8. Деятельность CDOO5........................................................42
Тема 9. Технологии управления данными....................................51
2.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К СЕ-
МИНАРСКИМ (ПРАКТИЧЕСКИМ) ЗАНЯТИЯМ
.................................69
2.1 Вопросы и задания для занятий семинарского типа...........69
Тема 1. Общее понимание стратегического менеджмента.......69
Тема 2. Базовые стратегии организации.....................................70
Тема 3. Базовые инструменты стратегического анализа............71
Тема 4. Стратегическое управление данными, его цели
и задачи..................................................................................................83
Тема 5. Организационные инициативы управления данными...83
Тема 6. Программа по развитию управления данными..............83
Тема 7. Команда CDO...................................................................83
Тема 8. Деятельность CDOO.........................................................84
Тема 9. Технологии управления данными..................................84
3.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К СА-
МОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЕ
ЛИТЕРАТУРА
4.
..............................................................................85
..................................................................84
95
Учебное издание
Ванчикова Елена Николаевна,
Мацкевич Ирина Владимировна
СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДАННЫМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Учебно-методическое пособие
Редактор Д. Д. Филиппова
Компьютерная верстка О. Б. Бадмаевой
Подписано в печать 23.04.2024. Бумага офс. № 1. Формат 60х84 1/16
Усл. печ. л. 5,5. Тираж 50 экз. Заказ 152.
Цена договорная.
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Бурятская государственная сельскохозяйственная академия
имени В. Р. Филиппова»
670010, г. Улан-Удэ, ул. Пушкина, 8
e-mail: rio_bgsha@mail.ru
96
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]