Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов направления подготовки 38.03.01 «Эк

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 98 9 > Следующая >>>

д) умеренный рост для обеспечения выхода на оптимальную эффектив-

ность

16. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько

стратеги:

а) может б) не может в) может, только если это многоотраслевая компания

17. Конкурентная среда организации определяется:

а) только внутриотраслевыми конкурентами б) фирмами, производящими замещающий продукт в) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом г) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную про-

дукцию

18. Вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается,

объединяет понятие:

а) конкуренция б) дифференциация в) конкурентоспособность г) управленческое решение д) базовые конкурентные стратегии

19. Способность обеспечить покупателя уникальной ценностью в виде

нового качества продукта:

а) стратегия б) дифференциация в) специализация г) низкие издержки д) конкурентоспособность

20. Стратегия дифференциации особенно успешна:

а) в условиях массового спроса б) когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках

товара

в) когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластич-

ностью спроса по доходу

г) когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от

половозрастной принадлежности

РАЗДЕЛ 5. ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Тема 13. Стратегические альтернативы

и условия реализации стратегии

 Определение стратегических альтернатив. Критерии выбора стратеги- ческих решений.

 Условия реализации стратегии: структура и система управления.

Цель занятия – развитие у студентов навыков выбора стратегических альтернатив и условий реализации стратегии.

Практические задания

Рассмотрите мини-ситуации и ответьте на поставленные вопросы.

Задание 1. Управленческая ситуация № 1

Крупной европейской фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно принятие трех принципиально разных альтернативных вариантов решения этой важной управленческой проблемы.

Первый альтернативный вариант. Цель компании - получение максимально возможной прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четверть урезается программа по созданию новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.

Второй альтернативный вариант. Компания ставит перед собой цель обеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.

Третий альтернативный вариант. Целью компании является сочетание обеспечения рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынках сбыта.

Вопросы:

Проанализируйте возможные стратегические направления развития фармацевтической компании. Какой из трех альтернативных вариантов возможного стратегического развития компании, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым?

Задание 2. Управленческая ситуация № 2

Перед авиакомпанией, обслуживающей несколько авиалиний, возникла необходимость обновления парка самолетов, осуществляющих пассажирские перевозки. Характерной особенностью этих авиалиний, обеспечивающей приток пассажиров, является достаточно высокая частота рейсов, при которой каждый пассажир может вылететь в удобное для него время.

Аналитическая группа, которой была поручена подготовка альтернатив-

ных вариантов решения проблемы обновления парка самолетов, представила 5 возможных вариантов ее решения, представляющих различную ценность для руководства компании.

Один из предложенных вариантов состоит в закупке партии из 6 широкофюзеляжных аэробусов вместо самолетов ДС-9. Пассажировместимость аэробусов более чем в 2 раза превосходит пассажировместимость самолетов ДС-9. Преимущество этого варианта обновления парка пассажирских самолетов состоит в том, что себестоимость перевозки одного пассажира существенно снизится.

Вопросы:

Оцените предложенный аналитической группой альтернативный вариант принятия решения по закупке для нужд авиакомпании шести широкофюзеляжных аэробусов. Целесообразно ли его рассматривать в качестве основного варианта для окончательного принятия решения об обновлении авиакомпанией парка пассажирских самолетов?

Задание 3. Управленческая ситуация № 3

На складах одной из крупных компьютерных фирм скопилось значительное количество не проданных персональных компьютеров, что снижало рентабельность производства. Руководство фирмы поставило задачу ускорить реализацию персональных компьютеров.

Аналитической группой было сгенерировано несколько альтернативных вариантов решения этой проблемы, среди которых было отобрано два основных.

Первый вариант решения проблемы предусматривал значительное снижение отпускной цены.

Второй предложенный вариант решения проблемы предполагал обновление упаковки и значительное повышение продажной цены.

По каждому из отобранных альтернативных вариантов решения были разработаны сценарии развития ситуации после того, как товар окажется на рынке сбыта в одном случае со значительно сниженной продажной ценой, а в другом – с обновленной упаковкой и повышенной ценой.

Вопросы:

Определите в общих чертах характер развития ситуации по первому и второму сценариям. Какой сценарий развития сложившейся ситуации вы считаете более предпочтительным?

Задание для самостоятельной работы

«Выбор стратегической альтернативы для компании «МедТехПрогресс»

Цель - развитие у студентов навыков идентификации стратегических альтернатив, формирования критериев их оценки и выбора оптимального стратегического решения для предприятия в условиях конкуренции и изменений.

АО «МедТехПрогресс» – российская компания с 20-летней историей, специализирующаяся на разработке, производстве и обслуживании медицинского диагностического оборудования (УЗИ-аппараты, рентгеновские установки, лабораторное оборудование) для государственных и частных клиник. Ком-

пания всегда гордилась своим научным потенциалом, наличием собственного R&D-центра и высоким качеством продукции, которая успешно конкурировала

с иностранными аналогами благодаря надёжности и более доступной цене. Доля рынка компании в некоторых сегментах достигает 15-20%.

Текущая ситуация и внешние изменения (конец 2023 – начало 2024 года):

1. Повышение импортных барьеров – усложнение доступа к импорт-

ным комплектующим (высокоточные сенсоры, специализированные микропроцессоры), что увеличивает себестоимость и сроки производства.

2. Усиление государственной поддержки – правительство активно

стимулирует разработку и производство российского медицинского оборудования, предоставляя субсидии, гранты и льготные кредиты отечественным производителям.

3. Изменение запросов рынка – растёт спрос на более доступное, пор-

тативное и «умное» оборудование, интегрированное с телемедицинскими сервисами и системами искусственного интеллекта для автоматической обработки данных.

4. Конкуренция – появляются новые отечественные игроки, предла-

гающие более простые и дешёвые решения. Иностранные компании, несмотря на сложности, продолжают присутствовать, делая ставку на высокий уровень сервиса и бренд.

5. Финансовое положение – компания имеет стабильные доходы, но

ограниченные свободные средства для крупных капиталовложений, требующих длительных сроков окупаемости. Однако у неё есть доступ к потенциальным государственным и банковским льготным программам финансирования.

6. Кадровый потенциал – высококвалифицированные инженеры-

разработчики и специалисты по обслуживанию. Однако есть потребность в специалистах по ИИ, машинному обучению и интегрированным системам.

Руководство «МедТехПрогресс» понимает, что для сохранения и укрепления своих позиций необходимо срочно пересмотреть стратегию. Старые подходы, ориентированные на копирование и адаптацию зарубежных технологий, становятся неэффективными. Необходимо сделать выбор из нескольких стратегических альтернатив, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Задания:

1. Определение стратегических альтернатив. На основе анализа те-

кущей ситуации и вызовов для «МедТехПрогресс», сформулируйте не менее трёх различных, но реалистичных стратегических альтернатив, которые компания могла бы рассмотреть для своего будущего развития. Каждая альтернатива должна представлять собой качественно иной путь развития.

 Кратко опишите суть каждой альтернативы и её основные предпо-

лагаемые направления деятельности (например: 1. "Фокус на глубокой специализации", 2. "Массовый рынок и снижение издержек", 3. "Инновационная диверсификация" и т.д.)

2. Разработка критериев выбора стратегических решений. Пред-

ложите не менее пяти ключевых критериев, по которым руководство «Мед-

ТехПрогресс» должно оценивать предложенные стратегические альтернативы. Эти критерии должны отражать цели компании, её ресурсы, внешнюю среду и риски. Обоснуйте каждый критерий, почему он важен для «МедТехПрогресс» в данной ситуации? По возможности, определите относительную важность (веса) каждого критерия (например, по 10-балльной шкале или в процентах от общей суммы).

3. Оценка и выбор оптимального стратегического решения. Оце-

ните каждую из сформулированных вами стратегических альтернатив по разработанным критериям. Присвойте каждой альтернативе баллы по каждому критерию (например, от 1 до 5, где 5 – максимальное соответствие критерию).

Используя метод матрицы решений (или аналогичный), выберите наиболее оптимальную, по вашему мнению, стратегическую альтернативу для «МедТехПрогресс». Подробно обоснуйте свой выбор, объяснив, почему именно эта альтернатива является наилучшей, опираясь на результаты оценки по критериям и общую ситуацию компании.

Формат выполнения. Выполните задание в виде аналитического отчёта. Используйте таблицы для представления критериев и оценки альтернатив. Все выводы и предложения должны быть аргументированы.

Тема 14. Реализация стратегии предприятия

 Планирование реализации стратегии предприятия.

 Рамки реализации стратегии предприятия.

 Основные этапы цикла реализации стратегии предприятия.

Цель занятия – освоение обучающимися навыков технологии реализации стратегии.

Практическое задание

Рассмотрите ситуацию. Ответьте на поставленные вопросы.

1. Представьте себе, что вы специалист по стратегическому управления и

вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование.

С чего вы начнете свою работу (характеристики деятельности):

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) изучения целей фирмы;

в) досконального анализа деятельности высших руководителей;

г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) анализа производственного потенциала фирмы;

е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ее подразделений;

ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления кадрами?

Постановка задачи. Группам по 3 - 4 чел. необходимо:

• Создать предприятие и дать ему характеристику;

• Сформулировать миссию, стратегические цели и задачи предприятия;

• Проранжировать характеристики деятельности фирмы с точки зрения их

значимости для стратегического управления и очередности выполнения этапов.

2. Изучите список рекомендаций по повышению эффективности контроля в организации. Дополните список рекомендаций, которые позволяют избежать негативное воздействие контроля на поведение сотрудников в традиционных организациях. Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.

Рекомендации по повышению эффективности контроля:

• контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но до-

стижимые стандарты;

• система контроля должна быть адекватной личности руководителя и

персонала;

контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к

сотрудникам;

• результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;

• вознаграждайте за достижение стандарта;

• контроль должен быть постоянным, а не осуществляться от случая к

случаю, в кризисных ситуациях;

• устанавливайте двустороннее общение;

контроль должен быть оперативным, для фиксации текущих (исправляе-

мых) отклонений;

• контроль должен быть объективным;

устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые персоналом;

• избегайте чрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;

• контроль должен применяться к любому участнику работы;

• контроль не должен быть проявлением субъективного отношения к под-

чиненному;

• контролируйте работу, а не личность;

• используйте для осуществления контроля информационные системы

управления, основанные на базах данных и базах знаний;

• привлекайте к участию в разработке системы контроля все заинтересо-

ванные стороны.

Задание для самостоятельной работы

«Внедрение новой стратегии в производственной компании «Омега-

Пласт»

Цель: развитие у студентов навыков планирования реализации стратегических решений, управления изменениями, распределения ресурсов и контроля за выполнением стратегии в условиях реального предприятия.

Ситуация для анализа. ООО «ОмегаПласт» — средняя производственная компания, специализирующаяся на выпуске пластиковых комплектующих для автомобильной промышленности (бамперов, элементов салона, креплений). В

течение 15 лет компания работала по стратегии лидерства по издержкам, производя стандартные детали в больших объёмах для крупных автозаводов.

Однако в последние годы «ОмегаПласт» столкнулась с падением спроса на свою стандартную продукцию и усилением конкуренции со стороны более дешёвых азиатских производителей. После тщательного стратегического анализа руководство компании приняло решение кардинально изменить стратегию.

Новая стратегия «ОмегаПласт» - «дифференциация через инновации и производство комплектующих для электромобилей»

Основные положения новой стратегии:

 смена направления производства – переход от стандартных пластико-

вых деталей для традиционных автомобилей к специализированным, лёгким и высокопрочным композитным и пластиковым элементам для электромобилей и гибридов (например, аккумуляторные отсеки, облегчённые кузовные панели, элементы интерьера со встроенной электроникой);

 инвестиции в НИОКР – создание собственного научно-

исследовательского отдела по разработке новых полимерных материалов и технологий их обработки;

 модернизация производства – закупка и освоение нового высокоточно-

го оборудования (литейных машин, роботов для сборки композитов);

 переквалификация персонала – обучение сотрудников работе с новыми

материалами и технологиями, а также привлечение новых специалистов;

 установление долгосрочных связей с производителями электромобилей

и поставщиками инновационных материалов;

 сроки реализации три года до выхода на запланированные объёмы про-

изводства новой продукции.

Текущее состояние компании (на момент начала реализации стратегии):

 производство загружено текущими заказами на старую продукцию,

оборудование сильно изношено.

 высококвалифицированные рабочие, но их навыки заточены под ста-

рые технологии. есть опасения, что они не примут изменения.

 умеренная прибыль. для реализации стратегии потребуются значитель-

ные инвестиции, планируется привлечение банковского кредита и государственных субсидий.

 организационная структура линейно-функциональная, ориентирован-

ная на массовое производство.

Задания:

1. Планирование реализации стратегии. Определите ключевые функ-

циональные области (например, производство, маркетинг и продажи, исследования и разработки, управление персоналом, финансы, информационные технологии), на которые повлияет новая стратегия. Для каждой из этих областей сформулируйте 2–3 основные задачи и цели, которые необходимо решить для успешной реализации стратегии «Дифференциация за счёт инноваций и производства комплектующих для электромобилей».

2. Управление ресурсами и организационными изменениями. Опиши-

те, какие изменения в организационной структуре «ОмегаПласт» могут потре-

боваться для успешной реализации новой стратегии. Обоснуйте свои предложения.

Предложите меры по управлению человеческими ресурсами, которые позволят компании обеспечить необходимую квалификацию персонала и преодолеть возможное сопротивление изменениям. Рассмотрите, какие внешние ресурсы (например, консультанты, партнёры, государственные программы) будут критически важны для реализации этой стратегии и как «ОмегаПласт» должна с ними взаимодействовать.

3. Разработка системы контроля за реализацией стратегии. Предло-

жите ключевые показатели эффективности (KPI), которые позволят руководству «ОмегаПласт» отслеживать ход реализации стратегии и оценивать её успешность на разных этапах. Сформулируйте не менее 5–7 KPI. Определите периодичность и формат контроля (например, ежемесячные отчёты о научноисследовательской деятельности, ежеквартальный анализ финансовых показателей, ежегодная оценка кадрового резерва).

Формат выполнения. Выполните задание в виде подробного отчёта или аналитической презентации. Для наглядности используйте схемы и таблицы (для ключевых показателей эффективности). Все предложения должны быть аргументированы и логически взаимосвязаны.

Контрольные вопросы

1. Какие виды планирования выделяют в зависимости от зависимости от

направленности и характера решаемых задач?

2. Охарактеризуйте систему среднесрочного планирования.

3. Как осуществляется текущее планирование?

4. При выполнении каких условий реализацию стратегии можно считать

успешной?

5. Назовите существенное отличие процесса реализации стратегии от

процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана.

Тестовые задания к разделу

«Процесс реализации стратегии организации»

1. Непрерывная циклическая деятельность, когда одна корпоративная

стратегия заменяется другой качественно новой:

а) разработка стратегии б) реализация стратегии в) анализ внешней среды г) стратегический контроль д) исследование потенциала организации

2. Реализация стратегии предусматривает:

а) активизацию менеджеров всех уровней б) формирование корпоративной культуры

в) выделение средств на реализацию стратегии г) периодическую отчетность о выполнении стратегии д) стимулирование выполнения стратегического замысла е) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации

стратегии

ж) все вышеперечисленные факторы

3. Какая ошибка наиболее часто повторяется при реализации новой

стратегии?

а) плохое знание внешнего рынка б) отсутствие необходимых ресурсов в) новая стратегия автоматически налагается на старую структуру г) неспособность и нежелание осуществлять стратегическое планирование

4. Основные условия выполнения стратегии - это:

а) усиление конкурентных преимуществ фирмы б) повышение роли первого руководителя фирмы в) подбор и эффективное использование персонала г) формирование квалифицированных и перспективных кадров д) приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

развития фирмы

5. Стратегическая альтернатива, используемая при условии стабильной

технологии и удовлетворенности организацией своим положением:

а) рост б) сочетание в) интеграция г) сокращение д) ограниченный рост

6. Какие факторы определяют выбор той или иной организационной

структуры?

а) размер фирмы б) технология фирмы в) динамизм внешней среды г) отношение со стороны руководителей и сотрудников д) степень разнообразия деятельности фирмы е) географическое размещение фирмы ж) все вышеперечисленные факторы

7. Корпоративная культура основана на:

а) законодательстве б) разделяемых большинством членов организации убеждениях и ценностях в) особенностях производства г) на принятых в обществе формах поведения

д) правилах, определяемых руководством организации

8. Одна из важнейших функций корпоративной культуры:

а) укрепление дисциплины б) правильное распределение вознаграждений в) создание благоприятного имиджа компании г) поддержание социальной стабильности в организации д) формирование благоприятного психологического климата в организации

9. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и мобилиза-

ции потенциала организации принадлежит:

а) руководству организации б) непосредственным исполнителям в) в равной степени всем сотрудникам организации г) научным и инженерно-техническим сотрудникам д) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям

10. Тип стратегического изменения, осуществляемый в том случае, когда ор-

ганизация выходит с новым продуктом на рынок с целью завоевания покупателя:

а) обычные изменения б) перестройка организации в) умеренное преобразование г) радикальное преобразование д) неизменяемое функционирование организации

11. Подход для преодоления сопротивления изменениям, предполагаю-

щий осуществление прерывистых стратегических изменений посредством постепенных нововведений:

а) кризисное управление б) адаптивные изменения в) стратегическое управления г) метод управляемого сопротивления

д) принудительное управление изменениями

12. Тип внешнего окружения, характеризуемый жесткой конкуренций,

борьбой за потребителя и рынки сбыта:

а) изменяющаяся среда б) стабильное окружение в) враждебное окружение г) разнообразное окружение д) технически сложная среда

13. Какие факторы наиболее существенны при оценке стратегии?

а) достаточность ресурсов для реализации стратегии б) учет внешних опасностей и возможностей

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 98 9 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]